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“필요하면 나를 무시해도 좋다” 부하 키우는 멀티플라이어가 성공한다

109호 (2012년 7월 Issue 2)






모두가 사업에 성공하고 싶다. 창업한 사람이든, 기업의 일원으로 일하는 사람이든, 정부기관 또는 NGO에서 일하는 사람이든 맡은 일을 성공시키려는 열망을 갖고 있다. 그런데 왜 누구는 성공하고 누구는 못할까? 사업 성공에는 가장 기본적인 2가지 필수 요건이 있다. 먼저 좋은 사업 아이템을 가져야 한다. 수요가 많거나 그동안 존재하지 않았던 제품 또는 시장에의 접근이 가능하거나 경쟁 강도가 약한 아이템을 갖는 것이 중요하다.

 

하지만 이것만으로는 성공이 보장되지 않는다. 오죽하면 당태종 이세민 때부터 창업은 쉽고 수성은 어렵다는 말이 전해오겠는가(創業易守成難). 사실 사업 아이템을 정하는 것은 마이클 포터의 산업구조분석(5-forces Model)을 통하든, 사업가의 절대적인 감을 통하든 순간적인 전략적 판단에서 비롯된다. 반면 사업을 관리하고 성장시켜 나가는 것은 진정한 경영과 관리 능력이지속적으로 요구되는 부분이다. 따라서 두 번째 요건인 경영관리 능력이 없다면 아무리 유용한 사업 아이템으로 시장에 진입했다고 하더라도 어느 순간 공백이 생기며 무너지게 된다. 이럴 때는 어떻게 해야 하는가?

 

730일 동안 매일 이 문제를 고민한 리즈 와이즈먼(Liz Wiseman)과 그렉 맥커운(Greg Mckeown)은 저서 <멀티플라이어>에서 그 답을사람에서 찾는다. 결국 리더에게 필요한 것은 인재 활용 능력이며 이 시대의 리더는멀티플라이어가 돼야 한다. 그리고 멀티플라이어 리더가 되기 위해서는 다음과 같은 5가지 질문을 고민해야 한다.

 

첫 번째 질문은내 주변에 지속적으로 뛰어난 인재들이 몰려드는가이다. 나보다 뛰어난 인재들이 나를 위해 일하기 위해 모여들고 있는가, 그렇지 않다면 이유는 무엇일까.

 

“영국 수상인 윌리엄 글래드스톤(William Ewart Gladstone)을 만나면 누구든 수상이 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 돌아갔다. 그러나 수상의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리(Benjamin Disraeli)를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 방을 나섰다.”

 

사람들은 어떤 리더와 함께 일을 하고 싶어 할까?

<멀티플라이어>에서 디미니셔(diminisher), 즉 약하게 만드는 사람이라고 부르는 리더들은 사람들의 지성과 능력을 말살시켜 버린다. 이런 유형의 리더들은 자신의 지성에만 관심이 있고 주변 사람들의 재능을 인지하고 키우는 일에는 냉담하다. 스스로 가장 똑똑한 사람으로 보이고 싶은 욕망이 강해 자신을 제외한 다른 사람들을 초라하게 만든다. 이런 리더가 회의실에 들어오면 다른 사람들의 머리는 일제히 활동을 멈춘다. 아이디어는 죽고 에너지는 파괴된다. 이런 분위기에서는 토의가 활발하지 않기 때문에 지성의 흐름이 한 방향으로, 즉 리더에게서 아랫사람으로만 흐른다.

 

역발산기개세(力拔山氣蓋世)의 항우와 초한의 싸움을 승리로 이끌어 천하를 차지한 유방의 사례를 보자. 힘은 산을 뽑을 만큼 세고 기개와 능력은 세상을 덮을 만큼 드높았던 항우는 승리를 거듭하며 결국 진왕 자영(子拏)을 죽이고 서초패왕(西楚覇王)이 된다. 그러나 각지에 봉한 제후를 통솔하지 못해 유방의 공격으로 사면초가(四面楚歌)에 빠진 채 자결로 생을 마친다. 반면 유방은 BC 247년 벽지에서 농촌 집안의 막내로 태어났다. ‘이라는 이름은 형 또는 언니를 부를 때 쓰는 방언이다. 유방 즉유 형님이라는 말처럼 그의 정체성을 잘 나타내는 말도 없다. 유방은 재주도 없고 가진 것도 없었으나 타고난 형님이었다. 재미있는 것은 출신이 비천하고 문재(文才)와 무략(武略)이 평범했던 유방이 어느 면에서 보나 자신보다 뛰어난 항우에게 결국 승리했다는 점이다. 그 원인에 대해 유방 자신은 이렇게 이야기한다.

 

“군영의 장막 안에서 계책을 세워 천리 밖 전장에서 승리를 얻는 능력에서 나는 장량(張良)에 미치지 못한다. 국가의 질서를 유지하고 백성을 어루만지며 군수물자를 조달하고 보급로를 확보하는 능력에서 나는 소하(蕭何)에게 미치지 못한다. 아울러 백만 대군을 자유자재로 지휘해 승리를 거두고 적의 진영을 공격했을 때 반드시 함락시키는 능력에서 나는 한신(韓信)에게 미치지 못한다. 이 세 사람은 모두 나를 능가하는 천하의 인걸이다. 그러나 나는 이 세 사람을 적절하게 기용할 줄 알았다. 이것이야말로 내가 천하를 얻은 단 하나의 이유다.”

 

자신이 조직 내에서 가장 뛰어나기를 바라는 디미니셔, 자신보다 능력이 뛰어난 인재를 불러 모으고 대접하는 멀티플라이어, 이 단계의 허들을 뛰어넘은 리더를 이 책에서는재능자석이라고 부른다. 재능 있는 인재를 데려와 충분히 활용하고 최고 수준으로 조직에 기여하게 만드는 능력이 있다는 의미다. 멀티플라이어 주위에 뛰어난 인재들이 몰리는 이유는 그가 사람을 잘 뽑기 때문이 아니라 함께 일하고 싶다는 인재들이 제 발로 찾아오기 때문이다.

 

사람들은 재능자석을 찾아다닌다. 멀티플라이어가 사람의 진가를 알아준다는 것, 그리고 그와 함께 있으면 자신의 가치가 높아진다는 것을 알기 때문이다. 멀티플라이어들은 다양한 능력의 인재들을 찾아 타고난 저마다의 재능을 발견해서 이름을 붙여주며 그 인재가 일을 하지 못하게 하는 방해자를 제거한다. ‘사람을 키워주는 곳이라는 명성이 쌓이고 이 명성이 널리 퍼지면 더 많은 A급 선수들이 재능자석의 조직으로 모인다. 인재가 지속적으로 유입되면서 조직을 떠나는 인재를 대신하는 흐름이 만들어지면 이 조직의 재능자석은 갈수록 탄탄해진다.

 

두 번째 질문은조직 구성원 누구에게나 능력을 발휘할 수 있는 분위기가 형성돼 있으며 공평한 기회를 주고 있는가이다. 문제 있는 리더, 디미니셔는압박하면 성과가 커진다고 믿는다. 그래서 사람들의 생각과 능력을 억누르는 긴장된 환경을 만든다. 그 결과 사람들은 소극적으로 행동하며 리더가 동의할 안전한 아이디어만 내놓게 된다.

 

반면 멀티플라이어는 더 좋은 생각과 행동이 꽃피는 열정적인 환경을 만든다. 다른 사람들의 의견에 귀를 기울이며 존중하고 일관성 있게 행동해 신뢰성을 높이며 최선의 노력과 학습을 지원해 능력을 발휘하게 한다. 이때 개개인의 능력 발휘에 특히 중요한 것이 공평한 기회다. 만일 조직 구성원들이 차별받는다고 느낀다면 능력을 제대로 발휘하는 것은 절대 불가능하다. 대표적인 경우가 피인수된 기업의 임직원들이다. 극단적으로 인수 주체인 기업에서 근무하다가 인수당한 기업에 파견된 직원을 정복자, 인수 당한 기업의 직원을 원주민이라고 부르는 사례가 있었다. 이런 상황에서 피인수기업의 임직원들이 과연 어떤 성과를 낼 수 있을까?

 

이 같은 상황을 아주 멋지게 해결한 사례가 바로 한국GM, 현재의 쉐보레다. 한국GM의 초대 사장으로 취임한 닉 라일리(Nick Reilly) <멀티플라이어>의 저자들은 해방자라고 부른다. 영국 태생인 라일리는 GM이 지배적 성향을 보이기 쉽다는 점을 알고 있었다. 또한 사업의 성공 여부가 예전 대우차 직원들의 재능 및 지적자산 발휘에 달려 있다는 점도 잘 알았다. 그는 미국 자동차 회사와 아주 오랜 역사를 지닌 한국 자동차 회사를 합치는 과정에서 공정한 내부 경쟁 환경을 조성하는 데 초점을 맞췄다.

 

먼저 임원진을 4명의 한국인과 3명의 유럽인, 4명의 미국인으로 구성했다. 영어에 능숙하지 못한 50대 한국인 임원들의 발언권을 강화해 재능을 끌어내는 시스템을 만들었다. 임원회의를 할 때마다 모든 발언이 한국어로 동시통역되도록 한 것이 대표적이다. 또한 기회가 있을 때마다 한국인 임원들과 대우자동차의 업적에 존경을 표했다. 한국인 임원들에게 대우자동차의 어떤 문화를 지키고 유지해야 하는지 묻고 그것을 지키기 위해 애썼다. 아울러 한국인과 비한국인을 짝지어 팀을 만들고 함께 일하며 상대에게서 배우도록 했다. 두 문화의 공통적 가치에 기반을 둔 제3의 공동 문화를 만들고 회사에 기여할 기회를 공평하게 제공했다. 임원팀은 새로운 사명과 비전, 가치를 만들어냈고 이를 한국 내 사업에서 실천했다.

 

라일리의 리더십 밑에서 부서 이기주의는 줄어들고 파산에 직면했던 회사는 GM의 주된 수입원이 됐다. 경차 디자인 개발의 거점이 된 것은 물론 전 세계 150여 나라에서 팔리는 GM자동차의 부속품을 생산하는 회사가 됐다. 그리고 자체적으로 1년에 3000%의 매출 증가를 달성했다. 어느 임원은닉의 경영법은 우리 모두에게 열망의 수준을 높여줬다고 평가했다. 세계 경제가 어려워지고 자동차업계 경쟁이 치열하면서 한국GM이 적자를 기록하던 2009 10, GM은 이 회사 지분을 70.1%까지 늘렸다. 이는 한국GM에 대한 GM의 강한 믿음을 보여준다. 한국GM 2010 3년 만에 흑자로 전환하며 성공 가도를 달리고 있다.

 

이제 세 번째 질문이다. ‘큰 질문으로 도전하게 하고 있는가가 그 내용이다. 디미니셔의 생각은나는 모든 대답을 알고 있어야 한다이다. 답을 모르면 알고 있는 척이라도 해야 직성이 풀린다. 답을 모를 때는 어떻게 하는가? 답을 찾아낼 때까지 일을 지연시킨다. 책을 뒤지고 매뉴얼을 읽고 구글을 검색한다. 그러면서 그는 스스로를 전문가라고 생각한다. 리더는 답을 제공해주는 사람이라고 생각하고 이런 행동을 반복한다. 직원들이 체념하고 이를 받아들이면 그 조직은 추락한다. 이 과정은 다음과 같이 진행된다.

 

첫째, 리더가 모든 답을 다 해준다. 둘째, 사람들이 익숙해져서 지시가 내려오기만 기다린다. 셋째, 리더가 알려준 답에 따라 일을 수행한다. 마지막으로 리더는 자기가 없으면 사람들이 답을 찾아내지 못할 것이라고 결론을 내린다.

 

반면 멀티플라이어 리더는 자신이 모든 답을 다 알 필요가 없다는 점을 받아들인다. 그러면 그때부터 자유롭게 더 크고 도전적인 질문을 할 수 있다. 그리고 좀 더 난이도가 높은 일에 도전할 수 있다. P&G의 감자칩, 프링글스 사례가 대표적이다.

 

프록터앤갬블(Procter&Gamble, P&G) CEO인 앨런 G. 래플리(Alan G. Lafley)는 감자칩 하나하나에 그림과 글씨가 들어가는 프링글스 감자칩을 만들자는 아이디어를 들었다. 즉 소비자가 생일 선물로 프링글스를 주고 싶으면 홈페이지에서 혹은 전화로 ‘Happy Birthday’가 적혀 있는 감자칩을 주문할 수 있게 하자는 내용이었다. 만약 리더가 프린팅 기술을 잘 모른다며 아이디어를 무시하면 어떻게 됐을까? 하지만 래플리는 아이디어를 받아들인 것은 물론 이를 추진하기 위해 전 세계 네트워크를 총동원했다. 아이디어를 실행하는 데 필요한 기술을 누가 갖고 있는지 조사했다. 즉 자신이 모르는 점을 인정하고 질문한 것이다.

 

그러자 이탈리아 볼로냐에 거주하는 한 대학교수가 해당 기술을 갖고 있다고 답을 보내왔다. 이 기술 덕분에 P&G는 회사 안에서 해결책을 찾는 것보다 시간을 반으로 줄이고 비용도 현저히 낮췄다. ‘프링글스 프린트(Pringles Prints)’라는 제품은 출시 즉시 히트를 쳤다.

 

지시하는가? 질문하는가? 세 번째 질문과 관련된 허들을 넘어서면 사람들에게 질문을 던지며 도전 정신을 갖게 하는 리더가 될 수 있다.

 

네 번째 질문은의사결정을 위임하고 있는가. 위임을 한다는 것은 토론을 통해 의사결정을 내리는 것이다. 구체적으로 어떤 모습인지는 버락 오바마 대통령과 조지 부시 대통령의 사례를 통해 알 수 있다. 부시는 스스로를결정자라고 말했다. 즉흥적인 결정을 다룬 말콤 글래드웰의 <블링크>가 출간된 후 <타임>은 부시를블링크 대통령이라고 불렀다. 부시는 <워싱턴포스트>와의 인터뷰에서나는 느낌으로 결정을 내린다. 본능으로 결정을 내린다. 책을 보며 결정을 내리지 않는다고 말했다. 빠르고 중앙집권적인 결정은 2003년 이라크 전쟁으로 이어졌다.

 

반대로 오바마는 링컨의 결정 방식을 따르겠다고 공표했다. 이 말은 즉각적인 행동으로 나타났다. 2008 12월 기자회견에서 오바마는 경선 당시 맹렬한 경쟁자였던 힐러리 클린턴을 국방장관으로 소개했다. 경쟁자끼리 어떻게 충돌하지 않고 하나의 팀이 돼 일할 것인가라는 질문에 그는 분명하게 말했다. “내가 이 팀을 만든 이유는 강한 사람들과 강한 의견들에 힘이 있음을 굳게 믿기 때문이다. 나는 역사책을 읽으면서 백악관이 독단적인 생각에 빠질 위험이 있다는 것, 모두 동의하기 때문에 어떤 토론이나 다른 시각이 없는 상태가 될 수 있다는 점을 깨달았다. 나는 백악관 안에 활발한 토론이 일어나는 것을 환영한다.” 2009 328일자 <뉴욕타임즈> 기사는 오바마의 이러한 방식이 외교정책에서 실현됐다고 보도했다. 기사에는 아프가니스탄에 대한 전략을 두고 백악관에서 벌어진 토론이 간략히 소개됐다. 헬렌 쿠퍼는 이렇게 썼다. “지난 몇 주간의 토론은 오바마 대통령의 결정 방식을 보여줬다. 마지막에는 토론에서 나온 모든 의견을 반영하는 타협안이 만들어졌다.”

 

두 대통령의 방식은 토론 주최자와 결정자의 차이를 보여준다. 두 방식이 장기적으로 어떤 결과를 가져올 것인지는 역사가 입증하겠지만 정치에서도 리더의 결정방식이 매우 중요하다는 점은 확실하다. 의사결정을 적절히 위임하는 토론자의 모습에서 우리는 안정적인 의사결정과 탁월한 아이디어 발굴 기회를 발견한다.

다섯 번째, 마지막 질문이다. “당신은 다른 사람들, 즉 우리 직원들의 능력 개발과 성공에 투자하고 있는가?”

 

디미니셔는사람들은 내가 없으면 일을 못한다고 생각한다. 그는내가 일일이 개입하지 않으면 사람들은 결과물을 산출하지 못한다고 믿기 때문에 단편적인 임무만 맡기고 핵심 업무에는 직접 뛰어든다. 그런데 관리자가 다른 사람의 업무에 지나치게 개입하면 결국 모든 일을 대신 해야 할 뿐 아니라 다른 사람들의 능력 개발과 성공 기회를 빼앗는 것이 된다. 이런 관리자는 사람들의 성장을 방해한다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까?

 

어느 회사 부사장의 사례를 보자. 그는 사무실 문에일하는 데 필요하다면 나를 무시하시오라는 글귀를 붙여놓았다. 이 짧은 문장은 그가 사람들의 능력과 판단을 신뢰한다는 것을 잘 보여준다. 그리고 스스로 판단해서 일을 빨리 끝내는 것이 상관의 비위를 맞추는 것보다 중요하다는 메시지를 직원들에게 분명히 전달한다. 그는 또 신입직원이 들어올 때면 늘 이렇게 말한다. “나는 자네와 다른 방식으로 일하네. 그래서 자네가 일하는 방식을 보고 혼란스러울 때가 가끔 있지. 하지만 나는 극복할 것이네. 나는 오히려 자네가 자신의 판단을 믿고 계속해서 일을 끝내기를 바라네.”

 

프라할라드(C. K. Prahalda) 교수는보리수 나무 아래에서는 아무 것도 자라지 못한다는 인도 속담을 들려주었다. 보리수 나무는 그늘이 커서 나무 아래 있으면 햇빛이 비치지 않으므로 그 아래에서는 아무 것도 자랄 수 없다. 리더도 마찬가지다. 아래 사람들을 보호하기는 하지만 키워주지는 못하는 리더들이 적지 않다.

 

하지만 멀티플라이어는 조직 전반에 높은 기대를 심어줘서 탁월한 성과를 낼 수 있도록 돕는다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 적재적소에 제공한다. 자신의 일은 스스로 책임지도록 사람들을 독려한다. 이렇게 사람들의 역량을 높여 독립적으로 만들면 투자자는 다른 곳에 가서 투자를 계속할 수 있다. 이렇게 해서 그는 연쇄 멀티플라이어가 된다.

 

잭 웰치 GE 회장은 리더의 역할에 대해 이렇게 말한다. “리더가 되면 모든 것이 변한다. 리더가 되기 전의 성공은 당신 한 사람에 국한된 개념이다. 맡은 영역에서 당신이 보여주는 실적과 문제해결 능력 같은 것들 말이다. 하지만 일단 리더가 되면 그 사람의 성공은 다른 사람을 어떻게 육성하느냐에 의해 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 리더의 진정한 성공은 그 사람이 어떤 성과를 이뤘냐가 아니라 그가 이끄는 팀이 어떤 성과를 내느냐에 달려 있다.”

 

위에서 군림하는 것이 아니라 소속원들이 역량을 제대로 발휘할 수 있도록 하는 리더, 그를 이 책에서는 투자자라고 부른다. 각 개인의 인생이 성공으로 이어지도록 투자하는 모습을 비유한 것이다.

 

이제 결승점이 눈앞에 보인다. 피터 드러커는 미래의 성패와 관련해 이렇게 썼다. “20세기에 경영이 기여한 공헌 중 가장 중요하고 진정을 독특한 것은 제조업에서 육체 노동자의 생산성이 50배 증가한 것이다. 21세기에 경영이 해야 할 가장 중요한 공헌은 이와 유사하게 지식 노동과 지식 노동자의 생산성을 높이는 것이다. 20세기 회사의 가장 가치 있는 자산은 생산시설이었다. 21세기 조직의 가장 가치 있는 자산은 기업이든 아니든 지식 노동자와 그들의 생산성이 될 것이다.”

 

이렇듯 과거 단순한 산업사회에서 필요로 하는 인재의 능력과 현재 지식사회에서 인재의 능력은 확연히 다르다. 과거 리더의 고전적인 모습과 현재 지식 사회의 리더의 모습 또한 달라야 한다. 과거의 리더는 본인이 훌륭하면 모든 것을 이룰 수 있었지만 이제는 사람들의 능력을 이끌어내는 멀티플라이어 리더의 시대다. 덧셈의 논리가 아니라 곱셈의 논리로 인재들을 찾아내고 기회를 주고 도전하게 하고 위임하고 투자하라. 진정한 멀티플라이어 리더만이 인재를 모아 성공적인 결승점으로 달려갈 수 있다.

 

 

 

서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 서울대에서 경영학 석사와 박사 학위를 받았다. 전략과 인사 전문 컨설팅 회사인 자의누리경영연구원(Centerworld Corp.) 대표이면 최고경영장(CEO)를 위한 경영 서평 사이트(www.CWPC.org)를 운영하고 있다.

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