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중간 관리자를 위한 성과관리 코칭

죽쑤는 팀원, 행동 살펴보니 그럴 만했네…

김성완 | 79호 (2011년 4월 Issue 2)
 

 

편집자주
팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위 경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 아직까지 리더십 연구는 주로 고위 경영진에 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
 
“SOS!, 이말단 사원을 진급시키고 싶어요”
A전자연구소 회로설계팀 김 팀장은 입사 3년 차인 이말단 사원에 대한 고민이 이만 저만이 아니었다. 이말단 사원은 2년 연속 성과평가 결과 보통에 해당하는 B등급을 받았다. 최근 이말단 사원은 업무 의욕이 눈에 띄게 떨어졌다. 다른 직장을 알아보고 있다는 소문도 들린다. 전자공학 석사학위를 보유했고 나름대로 실력을 갖췄는데, 수행하는 프로젝트마다 큰 성과를 내지 못했다. 주변에서 무난하다는 평가는 받고 있지만 자신만의 업무 수행 능력을 제대로 발휘하지 못했다. 이 상태로는 내년에 있을 심사에서 무난히 진급하리란 보장이 없다. 더욱 중요한 것은 이런 상황에서 이말단 사원이 조직에 적응하지 못하고 떠날 가능성이 높다는 점이다. 이 고민을 해결하기 위해 김 팀장은 통(通)코치에게 코칭을 요청했다.
 
“통(通)코치님, 어떻게 하면 이말단 사원의 성과를 획기적으로 높일 수 있을까요?”
 
“먼저 김 팀장님이 이말단 사원의 성과를 향상시키고자 하는 목적이 무엇인지요?”
 
“이 사원은 내년에 진급해야 하는 연차입니다. 그런데 현재의 업무 성과로는 진급을 보장하기 어렵습니다. 뿐만 아니라 개인의 입장에서도 업무만족도나 성취도가 낮습니다. 이런 친구들은 십중팔구 조직을 떠나는 사례를 많이 보았습니다.”
 
“일차적으로는 진급의 문제이고 이차적으로는 업무 성취도 향상을 통한 조직 적응을 바라는 마음 같습니다. 맞는지요?”
 
“그렇습니다. 2년 전에도 유사한 사례로, 잠재력이 뛰어난 친구를 놓친 뼈아픈 경험이 있습니다. 제가 좀더 챙겼더라면 진급도 하고 조직에서 성과도 많이 낼 수 있는 친구였거든요.”
 
“그럴 때가 리더로서는 뼈아픈 순간이지요. 그래도 이렇게 사원을 챙겨주시다니, 사원에 대한 애정과 관심이 많습니다.”
 
“과찬이십니다. 하지만 이번엔 이말단 사원의 성과 능력을 향상시켜 좋은 결과가 있도록 최선을 다하고 싶습니다.”
 
“팀장님께선 이말단 사원의 성과가 낮은 이유가 무엇이라고 생각하십니까?”
 
“글쎄요. 저도 그것을 잘 모르겠습니다. 전자공학 석사학위도 있는 실력있는 친구인데 회로개발 프로젝트에서 뛰어난 성과를 내지 못하고 있거든요.”
 
“이말단 사원의 성과가 낮은 것은 그 동안 이 사원이 수행한 행동들이 쌓인 결과라고 볼 수 있습니다. 성과라는 결과를 바꾸기 위해서는 먼저 행동의 변화가 수반돼야 합니다. 그래서 팀장님께서 이 사원과 함께한 기간의 경험을 솔직하게 이야기해 주시는 게 중요하구요. 그 다음 이말단 사원의 행동을 관찰해서 변화 포인트를 발견하고, 그것을 동기부여 해야 합니다.”
 
 

 
“그러고 보니 저도 이말단 사원에 대해 제대로 아는 것이 없네요. 다만 성과가 좋지 않다는 것, 성격이 약간 내성적이고 적극성이 떨어진다는 점, 팀원들과의 관계에는 큰 문제가 없다는 정도만 아는 것 같습니다.”
 
“먼저 이말단 사원의 성과를 높이기 위해서는 그가 하는 행동들의 패턴을 찾는 게 중요합니다. 물론 그 행동에는 그의 생각이나 경험도 포함됩니다. 먼저 <행동분석표>(표1)를 참고해서 이 사원의 행동을 객관적으로 분석해 보는 게 중요합니다. 그 결과를 토대로 성과가 낮은 행동요인을 찾고 그 선행조건들을 개선해 준다면 행동의 변화로 성과가 향상될 것입니다.”
 
“고맙습니다. 그럼 이 사원의 업무 행동을 관찰한 뒤 개선 포인트를 찾아보겠습니다.”
 
행동을 분석하면 답이 보인다
중간관리자 중 성과가 낮은 직원 때문에 고민하는 리더들이 많다. 그러나 현실은 핵심인재 중심으로 역량을 집중하는 추세다. 과연 그렇게 하면 조직의 성과가 높아질까? 결론부터 이야기 하면 단기적으로는 향상될지 모르지만 장기적으로 볼 때 핵심인재에만 집중할 경우 조직의 성과가 떨어질 가능성이 높다. 왜냐하면 조직은 소수의 개인이 아니라 구성원의 조직력으로 움직이고 성과를 내기 때문이다. 소수의 20%가 조직을 이끌어가지만 다수의 80%의 행동이 없으면 성과는 창출되지 않는다. 조직의 리더는 소수의 20%보다 80%인 다수의 능력을 어떻게 높일 것인가에 힘을 쏟는 것이 바람직하다.
 
 
성과가 낮은 직원들의 경우, 그 원인은 사람의 숫자만큼 다양하다. 그러나 중요한 것은 조직에서 그들이 탁월한 성과를 창출할 수 있는 조건을 만들어 주었는가에 초점을 둘 필요가 있다는 것이다. 그래서 먼저 개인의 행동분석을 통해 성과가 낮은 행동요인과 성과가 높은 행동요인을 파악해야 한다.
 
팀 구성원의 행동을 분석하기에 앞서 팀의 직무를 분석해 일련의 업무 흐름도(그림1)를 구성하는 것이 편리하다. 이는 조직의 직무분석자료를 참고할 수도 있다. 업무 흐름도는 팀 내의 업무를 분석한 자료로 1차 분류는 책무(Duty)라고 하며 회로설계 직무를 5∼6개의 큰 덩어리로 분류한 것이다. 1차 분류 각 항목을 다시 2차 분류하는데 이를 과업(Task)이라고 한다. 과업은 책무를 구체적 행위동사로 표현하며 5∼8개 정도로 세분화한다.
 
행동분석은 구체적 행동을 대상으로 하는 것이 중요하다. 여기서는 2차 분류(과업) 중에서 직무수행에 핵심적인 영향을 미치는 행동을 대상으로 분석해 <표1. 행동분석표>로 작성한다. 행동분석표의 행동은 하나의 행동에 초점을 맞춘다.
 
 

 
이 행동분석표는 스키너의 ‘ABC모델’을 토대로 구성된 라고도 한다. ABC모델은 인간의 행동을 선행조건(A), 행동(B), 결과(C)의 세 가지로 이뤄진다고 보는 조작적 조건이론을 바탕으로 한다. 여기서 A(Antecedent)는 행동의 계기가 되는 목적 또는 환경을 말한다. B(Behavior)는 행위 또는 발언을 의미하며 C(Consequence)는 행동에 의해 발생하는 것을 뜻한다.
  
<
그림2>의 행동분석에서 결과를 분류하는 것은 인간의 행동의 결과가 어떻게 분류되는지 파악하는 방법이다. 이를 통해 인간 행동의 지속되는 조건을 찾을 수 있다. 행동분석은 인간행동을 3가지 축, 즉 타입, 타이밍, 가능성으로 구분한다. 타입에는 Positive(적극적 강화) 측면과 Negative(부정적 강화) 측면으로, 타이밍에는 Straight away(즉시) 측면과 After(나중) 측면으로, 가능성에는 Trust(확실) 측면과 Fickleness(불확실) 측면으로 분류한다. PST란 Positive, Straight away, Trust의 약자로 가장 오래 지속되는 행동을 의미한다. 이 분석에 따르면 6개의 행동결과 조합이 나타난다. 그 중에서 가장 효과가 높은 행동결과 조합은 PST(Positive, Straight away, Trust)와 NST(Negative, Straight away, Trust)이며, 가장 효과가 적은 조합은 PAF(Positive, After, Fickleness)와 NAF(Negative, After, Fickleness)이다. 즉 행동이 지속되기 위해서는 행동의 결과가 즉시 발생하며 가능성이 확실할수록 효과가 좋다. 반면 결과에 대한 타이밍이 늦거나 가능성이 불확실할수록 행동의 효과는 적다.
 
 
성과가 낮은 직원의 성과를 높이는 코칭법
 
1) 성과가 낮은 결과를 만드는 핵심 행동을 파악한다.
 
2) 핵심 행동의 선행조건을 도출한다.
 
3) 행동을 변화시킬 수 있는 강화요인을 파악한다.
 
4) 긍정적 강화를 지속적으로 실시한다.
 
5) 행동 결과의 장단점을 파악해 주기적으로 피드백 한다.
 
 
성과가 낮은 사원의 성과를 높이는 방법
일주일이 지난 후 만난 김 팀장은 눈이 퀭했다. 갈수록 짧아지는 개발납기를 맞추느라 수일 밤을 지새웠다고 했다.
 
“김 팀장님 괜찮으세요? 피곤해 보이시네요?”
 
“괜찮습니다. 신제품 개발기간이 막바지라 조금 바쁘죠. 그래도 통코치님이 주신 숙제는 다했습니다. 숙제를 하면서 제가 팀원에 대해 제대로 아는 게 없구나 하는 생각이 들었습니다.”
 
김 팀장은 <이말단 사원의 행동분석표>(표2)를 보여주며 다시 말을 이었다.
 
 
 
“여러 업무 중 이말단 사원에게 가장 중요한 업무를 선택해서 정리했습니다. 이말단 사원이 그 동안 업무를 하면서 상당한 스트레스를 받고 있다는 것을 모르지는 않았지만, 생각보다 심각하다는 것을 알게 됐습니다. 또 성과를 내기 위해서는 먼저 선행조건에 대한 조치를 취해야 한다는 것을 느끼게 됐고요.”
 
“짧은 시간에 정리를 잘 하셨습니다. 이제 김 팀장님께서 무엇을 해야 할지 인식하셨으니, 다음은 이말단 사원과 대화를 하시면서 확정하는 작업이 필요할 것입니다. 또 긍정적 강화보다는 부정적 강화가 상당히 많습니다. 문제에 대해 어디서부터 개선을 시작하고 싶습니까?”
 
“같이 면담을 해봐야겠지만, 우선 회로설계기술 향상과 업무협조 등 대인관계능력 향상이 필요한 것 같습니다. 또 전반적으로, 학습된 무기력도 개선할 필요가 있다고 봅니다. 이제는 보조적 업무 수행에서 새로운 도전적인 업무를 주도적으로 할 수 있는 업무기회를 부여해야 할 때입니다.”
 
“좋은 의견이십니다. 제가 한 가지 제안을 드린다면, 구성원의 성과에 영향을 미치는 요인 중에 팀장님 자신의 요인도 있지 않을까 싶습니다. 혹시 팀장님께서 이말단 사원에게 지원하고 싶은 행동은 무엇이 있을까요?”
 
“그러고 보니 이말단 사원과는 대화의 시간이 많이 부족했네요. 일이 잘 안되면 깨기만 했지 따뜻한 격려의 말 한마디 제대로 안 했네요. 어쩌면 제가 너무 업무만 생각하다 사람을 놓치고 있었던 거 같습니다. 그래 놓고 일이 안 된다고 불평만 하지 않았나 싶습니다.”
 
“팀장님이 업무 성과를 높이는 데 집중하는 것은 당연한 일이죠. 그렇다면 이번 코칭 세션을 통해 도움이 되신 게 있다면 어떤 것이라고 생각하십니까?”
 
“구성원들의 행동분석을 통해 성과의 영향 요인을 발견하고 구체적으로 무엇을 어떻게 개선할 지 깨달은 게 큰 수확입니다. 결국 성과를 높이는 방법은 팀원 개개인의 행동분석을 통해 문제를 정확히 파악하고, 그에 대한 최적 대안을 수립하는 것이네요. 물론 당사자와 면담을 통해 보다 구체화하고 당사자가 선택할 수 있는 기회를 주어야겠죠. 이번 코칭 세션에서 도움을 주셔서 고맙습니다.”
 
이후 김 팀장은 이말단 사원과 면담을 통해 단기 집중 프로젝트를 우선과제로 진행하기로 했다. 팀장 직속 프로젝트로 주 1회의 미팅을 정례화했다. 프로젝트 매니지먼트 코칭도 실시하기로 했다. 이와 함께 대인관계 향상을 위한 3일 집합교육을 보내기로 했다. 그 결과 이말단 사원은 어두운 표정에서 벗어나 업무에 대한 활기를 찾기 시작했다고 한다.
 
김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com
 
필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받은 뒤 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원 팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며, (사)한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.
  • 김성완 김성완 | - (현) 통코칭 대표
    - (현) 중소기업진흥공단 자문교수
    -LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장

    coach@tongcoaching.com
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