리더십은 높은 사람의 전유물이 아니다 外

65호 (2010년 9월 Issue 2)

리더십은 높은 사람의 전유물이 아니다
 
어떤 곳이든 좋으니 조직을 하나 골라 그곳 사람들에게 리더가 누구냐고 물어보자. 이때 가장 흔히 돌아오는 대답은 바로 CEO의 이름이다. 리더십 연구를 한다고 주장하는 수많은 학자들로 인해 ‘리더’를 ‘가장 높은 자리에 앉아 있는 사람’과 동일시하는 현상이 두드러지고 있다. 2003년부터 2008년까지 진행된 리더십에 관한 연구 중 리더를 공식적인 관리자와 동일시하는 연구가 84%에 이르는 것으로 추정된다.
 
권한이 있는 자리를 차지하고 있는 사람들이 리더일 수도 있다. 또한 이런 자리에 앉아 있는 사람들에게는 리더와 같은 행동을 취할 수 있는 재량이 더 많이 주어지는 것도 사실이다. 하지만 이런 자리에 앉아 있기는 하되 결코 리더로는 볼 수 없는 사람들을 그 동안 숱하게 보아 왔다. 뿐만 아니라 관리직에 있지 않는 사람이 놀라울 만큼 훌륭한 리더십 행동을 보이는 사례도 많다.
 
리더십은 높은 자리에 앉아 있는 사람들의 전유물이라고 생각하기 쉽다. 그러나 이 같은 생각을 버리면 ‘그 사람은 리더야’라고 말하는 대신 특정한 상황에서 ‘그 사람이 얼마나 리더같이 행동하는지’를 관찰할 수 있다. 이런 사고방식은 새로운 질문과 새로운 연구 방법으로 이어진다. 2개의 사례를 살펴보자.
 
우선, 직급을 막론하고 조직 구성원 중 누구든 리더의 역할을 맡을 수 있다면 집단적인 상황 하에서 어떤 식으로 리더십이 형성되는가? 누군가가 말과 행동을 통해 적극적으로 리더의 정체성을 주장하고 다른 사람들이 그 사람에게 리더의 지위를 허락하는 사회적인 과정을 통해 리더십이 형성되기도 한다. 경영대학원 신입생들이 모여 프로젝트를 진행할 때 비슷한 상황이 발생한다. 개개인이 어떤 식으로 리더와 추종자의 정체성을 취득하며, 시간이 흐르고 상황이 바뀌었을 때 정체성이 어떻게 변화하는지 이해하는 것이 중요하다.
 
둘째, 직급과 상관 없이 누구든 리더의 역할을 맡을 수 있다면 동시에 여러 명이 리더의 역할을 맡으려 들 수도 있다. 한 개의 그룹 내에서는 한 명의 리더만이 존재할 수 있다고 생각하는 사람들이 적지 않다. 하지만 필자들을 비롯한 다수의 사람들은 리더십이 얼마든지 공유 가능하며 여러 사람들이 동시에 리더십을 수행할 수 있다고 생각한다. 이런 가정이 어떻게 받아들여지는지에 따라 기업 내에서 리더십을 쟁취하기 위한 경쟁이 벌어질 수도 있고 시간이 흐름에 따라 리더와 추종자의 정체성이 바뀌는 역동적인 상황이 연출될 수도 있다.
 
리더를 단지 권위를 갖고 있는 사람이라고 생각한다면 위 질문 중 그 어떤 것도 되짚어볼 필요가 없다. 하지만 좀 더 복잡하고, 역동적이며, 창의적인 업무를 수행하기 위해 기업은 직급을 막론하고 모든 직원들의 리더십을 더욱 적극적으로 활용해야 한다.
 
수 애시포드는 미시간대 경영대학원의 경영 조직 교수, 스콧 드뤼는 동 대학원에서 경영 및 조직을 가르치는 조교수다.
 
프리젠테이션, 효과적 의사소통 도구인가?
프리젠테이션에 대한 지나친 의존은 기업 경영을 복잡하게 만드는 주요 원인이다. 프리젠테이션이 효과적인 의사소통 수단이라는 사실을 부정하려는 게 아니다. 파워포인트나 이와 비슷한 소프트웨어 덕분에 아이디어를 신속하고 간결하게 전달하는 일이 가능해진 건 분명 사실이다.
 
문제는 이러한 효과적 의사소통의 도구가 종종 오용된다는 점이다. 현실에서 프리젠테이션은 대화를 촉진하는 대신, 제한하고 억누르는 결과를 낳는다.
 
파워포인트 등을 통한 프리젠테이션이 오히려 대화를 억누르고 있다면 다음의 방법을 통해 명쾌하고 효과적인 의사소통을 시도해 보자.
 
프리젠테이션은 보고서가 아니다
프리젠테이션 장소는 청중의 새로운 사고와 대화를 촉진해서 이들과 상호작용하기 위해 엄선하고 요약한 주요 메시지를 전달하는 자리다. 때문에 프리젠테이션에는 그래픽이나 삽화, 짧은 동영상, 혹은 청중의 주의를 끌기 위한 콘텐츠를 담아야 한다. 청중의 흥미를 끌고 생각을 자극해야지, 빽빽한 자료와 수치를 던져주는 자리가 아니란 소리다.
만약 보여줘야 할 자료나 정보가 많다면 주요 정보만 뽑고 나머지 내용은 보고서, 첨부 문서, 유인물로 배포한다. 그 안에 무엇이 있는지, 내용을 어떻게 해석해야 할지 간단히 알려주되, 하나하나 읽으며 시간을 낭비하지 않는 게 좋다.
 
프리젠테이션의 목표를 명확히 한다
아이디어나 자료를 단순히 제시하기 위한 프리젠테이션도 있고, 의사결정, 문제 해결, 합의 등을 위한 프리젠테이션도 있다. 목표가 무엇인지 유념한 후 프리젠테이션을 시작해라. 왜 사람들을 불러 모았는가? 어떤 결과를 바라는가?
 
구성원이 지켜야 할 프리젠테이션 조건들을 정하라
생산적이고 영향력 있는 프리젠테이션을 위해서는 참석자들이 준수해야 하는 법칙을 만들어야 한다. 일례로, 은퇴서비스 사업부의 책임자는 직원회의 이틀 전에 팀원들에게 미리 프리젠테이션 자료를 배포해 회의 참석 전에 내용을 숙지하도록 한다. 이동통신사의 고위 간부는 슬라이드 분량을 무조건 3장 이내로 제한한다. 다른 고위 간부는 질의응답을 제외하고 프리젠테이션을 2분 내로 마무리하는 ‘2분 법칙’을 내세운다.
 
효과적인 프리젠테이션을 위해서는 그만큼 시간을 투자해야 한다. 그러나 투자를 하는 만큼 이익은 반드시 따라온다. 이 점을 잊지 말자.
 
론 애시케나스는 미국 코네티컷 주 스탬퍼드에 위치한 컨설팅업체 로버트 H. 샤퍼 & 어소시에이츠의 경영 파트너다. 최근 저서로 가 있다.
동아비즈니스리뷰 306호 Gender at Work 2020년 10월 Issue 1 목차보기