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공생의 가치: 비즈니스 생태계

김용성 | 47호 (2009년 12월 Issue 2)
언제부터인가 우리는 일상 생활에서도 ‘전지구적인 관점’을 가지기 시작했다. 이제 우리는 국내 주식시장 뉴스를 들으면서 ‘뉴욕 증시의 영향으로’란 말을 자연스럽게 받아들인다. 간밤에 뉴욕 증시가 출렁였다면, 우리 주식시장도 영향을 받는 것이 당연하다고 생각한다. 과거 눈요깃거리로나 소개되던 해외 소식은 이제 일상의 문제로 다가온다. 해외 파병 군인의 가족에게는 중동 어느 나라의 테러 소식이 국내 물가 뉴스보다 더 중요하다. 프랑스 와인과 한국 막걸리의 경쟁이 치열하다는 경제 뉴스가 끝나면, 시민단체들이 극지방의 얼음 사진을 보여주며 환경 보호 캠페인을 벌이는 장면이 소개된다.
 
 

 
과거 우리는 국경이나 지역의 차이로 나뉜 시장에 대한 개념을 갖고 있었다. 하지만 지금은 국가와 지역의 경계가 희미해지면서 전지구적 사고가 급격히 확산되고 있다. 영어 공용화, 기술 진보를 통한 이미지 중심의 의사소통, 인터넷에 의한 거리 개념 소멸, 기상 이변과 같은 전지구적 주제도 등장했다. 이제 우리가 그야말로 ‘지구촌’에 살고 있다는 것을 느낀다.
 
기후로 촉발된 생태계에 대한 관심
특히 지구 온난화라는 생태계 이슈는 일반인들 사이에서 전지구적 관점을 촉발시킨 촉매 역할을 했다. 지구 기온이 몇 도 올라가도 대수롭지 않게 여기던 사람들도 기후 변화로 인한 피해가 현실로 나타나자 걱정하기 시작했다. 학자들은 지구 기온이 단 몇 도만 더 올라도 인류 생존이 위태롭다고 지적한다. 지구 생태계는 복잡하게 상호의존하고 있기 때문이다. 기온 변화는 상대적으로 환경 적응력이 떨어지는 곤충의 생존을 위협해 식물 수정을 방해하고, 그로 인한 곡물과 과일 수확 감소는 동물의 생존을 위협한다. 지구 온난화로 촉발된 위기는 인류가 얼마나 자연에 의지하고 있는지를 겸손하게 인정하게 만든다.
 
생태계에 대한 관심은 사물을 분리해 생각하는 서양식 사고의 근간을 흔들고 있다. 서양식 사고는 전통적으로 개체의 독립성을 중요시하고, 상호의존성은 간과하는 경향이 있다. 이런 사고방식은 구성 요소를 단순화해 일반화된 이론을 정립하는 ‘과학적 사고’의 근간이 됐다. 예를 들어 기초적인 물리학은 중력을 설명할 때 낙하하는 물체의 특징이나 공기 저항은 고려하지 않는다.
 
하지만 단순화를 선호하는 과학자라도 생각이 깊어지면 더 많은 고려 요소를 포함하기 마련이다. 다양한 요소의 상호작용을 고려하는 것은 종종 사고의 깊이에 비례한다고도 할 수 있다. 그런 의미에서 생태계에 대한 서양인들의 고민은 그들이 복잡다단한 세계를 더 이상 단순화하지 않기로 했다는 뜻도 담고 있다.
 
선형적 사고와 순환적 사고
서양식 사고는 흔히 직선적 사고, 선형적 사고로 불린다. 직선은 한 번 지나간 자리를 다시 지나가지 않는다. 선형적 사고의 스타일은 자연에 대해서도 일회용품을 사용할 때의 태도를 유도한다. 즉 다시 볼 일이 없으니, 지금 내게 이익이 되는 행동만 할 것을 종용한다. 선형적 사고를 가지고 있으면, 먹잇감을 따라 이동하는 수렵 집단처럼 소비하는 일에 집중하고 재생산하는 일에는 둔감해지기 마련이다.
 
그런데 생태계는 다른 원리에 의해 움직인다. 자신이 속한 생태계를 인식하는 사람은 다음 사항들을 염두에 둔다.
 
①우리는 시스템 속에서 살고 있다. 따라서 시스템의 영향에서 자유로울 수 없다.
 
②시스템 속에서 이뤄지는 구성 요소의 행동은 나머지 구성 요소와 자기 자신에게 영향을 준다.
 
③행동과 결과의 인과관계는 종종 매우 복잡하다는 이유로 무시되는 경향이 있다. 이와 관련해서는 세밀한 주의가 필요하다.
 
생태계를 보는 관점은 서양보다는 동양의 순환적 사고와 더 유사하다. 순환하는 원은 같은 자리를 계속해서 맴돈다. 순환적 사고를 하는 사람은, 오늘의 행동이 당장 내일의 결과를 만들지 않더라도 결국 내게 돌아온다는 것을 안다. 정착해 농사를 짓는 농경 집단처럼 이들은 자신이 속한 시스템의 재생산 능력을 유지, 복구하는 일에 관심을 보인다. 사람이 죽어도 계속해서 다음 세대에 환생한다는 불교의 가르침이나, 꼬리를 물고 도는 뱀의 형상이 지혜의 상징이 되는 것도 순환적 사고의 결과다.
 
생태적 사고는 동양적 사고에서 힌트를 얻기에 선형적 사고의 기본 전제와 충돌하기도 한다. 자연 보호 운동이 종종 동양적 취향을 드러내는 것도 이러한 이유에서다. 자연은 정복 대상이 아니라 함께 살아갈 동반자이므로, 인간이 자연 원리를 반영해 살자고 하는 것이 자연 보호 메시지의 핵심이 아니겠는가? 지구 온난화 때문에 높아진 생태계에 대한 관심은 동양의 순환적 사고에 대한 인식을 제고하는 계기로 작용하고 있다
비즈니스에 소개된 생태계 관점
생태계에 대한 관심은 이제 단순한 자연이나 윤리 차원을 넘어 비즈니스의 중요한 고려 요소가 되고 있다. 현재 기업들은 국제적 탄소 배출량 제한 움직임 때문에 환경 문제를 윤리가 아닌 이익 관점에서 진지하게 바라본다. 또 지구가 건강하지 않으면 어느 나라도 건강한 삶을 누릴 수 없다는 생각은, 산업 전체가 건강하지 않으면 그에 속한 어느 기업도 건강할 수 없다는 생각으로 이어진다.
 
하지만 이런 생각은 어제오늘 일만이 아니다. 생태계적 사고를 일찌감치 도입한 기업들은 이미 세계 시장을 선도하고 있다. 일부 기업은 이미 수십 년 전부터 생태계 관점에서 파트너 업체와의 협업을 시도해왔다. 이들은 ‘순망치한(脣亡齒寒)’이라는 말처럼 비즈니스 파트너가 무너지면 종국에는 자사도 경쟁력을 상실한다는 사실을 깨닫고 있었다.
 
21세기에 들어 생태계적 사고는 급속하게 확산되는 분위기다. 기술 발달과 시장 통합에 따라 기업 생태계의 상호의존도가 높아졌기 때문이다. 인터넷은 거리 개념이 사라지게 했고, 전 세계적 정보 확산 및 교환을 용이하게 만들었다. 이전부터 국제 비즈니스의 공용어였던 영어는 인터넷 세상에서 더욱 맹위를 떨치고 있다. 기술 간 경계가 허물어지는 컨버전스 현상은 고객 중심의 통합 서비스와 함께 일반화됐다. 전 세계적인 시장 통합이 가속화하면서 세계 각국의 기업들은 다른 나라의 기업들과 파트너 관계를 맺는 것은 물론, 심지어 ‘적과의 동침’도 마다하지 않는다.
 
오늘날 기업의 성과와 생존은 그 기업이 속한 비즈니스 생태계 안에 있는 다양한 조직과의 성공적인 협력에 크게 좌우된다. 이는 기업 성과가 해당 산업의 매력도와 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 매우 다른 모습이다.
 
비즈니스 생태계를 주도해 성공한 기업들
기업가들은 2000년대 초 정보기술(IT) 산업의 거품 붕괴를 계기로 사업 전략을 넘어 산업 전략을 생각하기 시작했다. 대표적인 예로 다음 2가지를 꼽을 수 있다.
 
첫째, 애플의 아이팟(iPod) 시판이다. 아이팟의 성공 이유는 편리한 인터페이스(interface)보다는 온라인 음원 판매 사이트인 아이튠즈(iTunes)를 통한 음악 소비시장 재편에 있다. 디지털 음원의 불법적 사용을 막으려는 음반업계의 노력이 물거품으로 끝날 즈음, 애플은 아이팟을 인터넷에 연동시켜 거대한 합법적 음원 유통시장을 구축했다. 이는 MP3 플레이어와 음반시장이 유기적으로 결합한 대표적 사례가 됐고, 애플이 시장의 최강자로 발돋움하는 토대가 됐다. 애플의 포드캐스팅(podcasting·음성이나 동영상 등 멀티미디어 파일을 아이팟에 저장해 이용하는 서비스) 또한 미디어업계의 절대적인 지지를 이끌어냈다. 이제는 자동차와 러닝머신, 신발 등 다양한 매체가 아이팟과 연동되는 서비스를 제공하고 있다.
 
둘째, 구글의 성공이다. 구글은 정보기술(IT) 분야 이외에 비즈니스 생태계 관점에서도 시사하는 바가 크다. 강력한 검색 기능을 통해 인터넷 검색시장을 장악한 구글은 검색 결과에 따라 화면에 표시되는 광고(검색어 광고) 이외에도 애드센스(인기 블로거가 자신의 블로그에 구글 광고를 싣고, 클릭당 광고 수익을 구글과 공유) 등을 통해 수익원을 확보한다. 현재 구글은 전세계 수만 명의 인기 블로거들을 파트너로 거느리며 온라인 광고시장을 장악하고 있다.
 
국내에서는 여러 업계가 새로운 생태계를 구성해가는 중이다. 이마트 등 할인점 업계는 중소 제조업체와 협력해 수많은 자사 브랜드(Private Brand)를 만들어 대형 제조업체를 견제하고 있다. 한편 지난해 이마트가 SK네트웍스와 함께 매장 인근에서 주유소를 운영하겠다고 하자, 경쟁업체들이 각각 다른 주유업체와 짝을 지어 대응체제를 만들기도 했다. 이는 소비자 편의를 중심으로 할인유통업과 주유업이 새로운 생태계를 구성하는 모습이라 할 수 있다.
 
더 나아가 기업이 고객을 적극으로 생태계에 참여시키기도 한다. 내비게이션용 전자지도 서비스 업체인 맵피(Mappy)는 ‘맵피 마을’이란 사이트를 통해 고객들과 상호보완적 생태계를 형성하고 있다. 내비게이션의 성공 여부는 정확한 지도 정보의 신속한 업데이트 여부에 달려 있다. 하지만 도로 정보는 매년 30% 이상씩 바뀐다. 이런 상황에서 기업이 일일이 모든 정보를 업데이트한다면 엄청난 비용이 든다. 맵피는 소비자가 자발적으로 지도를 업데이트하는 사이트를 운영해 연간 10억 원 이상의 비용을 절감할 수 있었다. 맵피의 성공은 경쟁업체들의 유사 전략으로 이어져 이제는 각 업체별로 별도 생태계가 운영되고 있다.
 
비즈니스 생태계 전략
비즈니스 생태계의 구성원은 그 전략에 따라 크게 3가지 유형으로 나뉜다.
 
첫째, 생태계의 질서를 유지하는 핵심 생명체와 같이, 산업 질서를 정의하고 유지하는 주도업체(keystone player)다. 그 대표적인 사례가 바로 미국 유통업계의 최강자인 월마트다. 월마트는 소비자의 구매 행동을 자료로 만들어 IT 시스템에 저장하고, 공급업체들이 사용하도록 허용한다. 제조업체들은 월마트가 제공하는 소비자 구매 행동 패턴에 근거해 제품 용량과 포장 방법, 마케팅 계획을 수립한다. 더 나아가 월마트의 소비자 정보 시스템에 자사 제품의 생산 및 공급 시스템을 연동시켜 최적화하기까지 한다. 월마트 정보를 중심으로 한 비즈니스 생태계는 결과적으로 다른 생태계에 비해 전략적인 우위를 차지하게 됐다. K-마트는 한때 미국에서 월마트와 함께 할인유통업의 선두 주자 자리를 차지하고 있었다. 하지만 비즈니스 생태계를 발전시킬 전략 부재로 결국 후발주자인 월마트에게 자리를 내주고 말았다.
둘째, 생태계가 생산하는 가치를 대부분 차지하는 가치 지배자(value domin-ator)다. 이들은 생태계 안의 구성원 간 네트워크 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직 및 수평적인 통합을 추구한다. 결국 생태계는 가치 지배자들의 지배에 놓이게 되고, 새로운 구성원의 진입은 어려워진다. 다만 간혹 가치 지배자들의 독점 때문에 생태계가 가치 재생산에 필요한 여력을 잃기도 한다는 게 문제다.
 
때로 주도 업체가 자신이 만든 생태계의 복잡성을 제어하지 못해 밀려나기도 한다. 과거 IBM은 PC시장의 성장성을 간파하고, 컴퓨터 구조를 공개하는 시스템을 채택했다. PC의 내부 구조가 공개되자 많은 업체들이 IBM PC와 호환되는 다양한 제품을 개발했다. IBM은 이때까지는 주도업체 역할을 수행했다. 하지만 이후 델(Dell)과 같은 저가 PC 제조회사가 출현하면서 IBM은 자신이 만든 생태계에서 물러나는 수모를 겪는다. IBM PC의 시장점유율은 1985년 41%에서 1995년 7.3%까지 추락했고 결국 중국업체에 PC 사업부를 매각하기에 이르렀다.(▶DBR TIP 시스템 패러독스 참조)
 
셋째, 니치 플레이어(niche player)다. 이들은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키워 생태계 안의 다양성 증진에 기여한다. 동물의 왕국을 구성하는 절대 다수의 구성원이 작은 곤충인 것처럼, 비즈니스 생태계에서도 수많은 중소업체들이 상호 경쟁 및 협력하며 살아간다. 이들은 대형업체의 하청업체 형태로 존재하기도 하지만, 이들의 독특한 경쟁력은 생태계에 다양성과 잠재적 유동성을 제공한다. 어느 순간 생태계의 조건이 변화하면 니치 플레이어의 독특한 경쟁력이 생태계 변화를 주도하는 핵심이 될 수도 있기 때문이다.
 
전략적 시사점
비즈니스 생태계의 복잡다단함은 조직을 이끄는 리더 입장에서는 또 다른 고민거리일 수 있다. 하지만 리더들이 주의 깊게 준비하고 대응한다면, 비즈니스 생태계는 지속가능 경영의 기초가 될 수도 있다. 비즈니스 생태계란 개념이 리더들에게 주는 전략적 시사점은 다음 3가지로 정리할 수 있다.
 
①리더는 자신의 조직이 생태계 내 파트너와 상호의존 관계에 있음을 인정해야 한다 서구에서 발전시켜온 경영 전략은 자신이 보유하고 통제할 수 있는 자원을 이용해 상대방의 약점을 공격하는 데 초점을 맞추고 있다. 그러나 서양에서도 상호의존 관계를 이용해 번영을 누린 사례가 꽤 많다. 로마제국은 전쟁으로 복속시킨 주변 국가와의 관계를 상호협조 관계로 발전시켜 ‘지속가능 경영’을 할 수 있었다. 로마는 안보와 치안, 인프라(도시, 도로, 수도) 등의 인센티브로 속주와 동맹국을 영향력하에 묶어둘 수 있었다. 또 로마 영역 안에서는 상호 이익이 바탕이 되는 국제 분업 구조가 발달했다.
 
파트너와의 관계를 종속적으로만 보는 조직은 장기적인 생태계의 안정화를 기대하기 어렵다. 반면 파트너 간의 강력한 유대관계가 형성된 생태계는 쉽게 무너지지 않는다. 만약 생태계의 주도권을 잡는 주도업체가 생태계 내 상생 노력에 집중한다면 영속 기업으로 진화할 가능성이 그만큼 커진다.
 
②생태계 안의 혁신을 긍정적으로 받아들이고, 이를 혁신의 기회로 이용해야 한다 어느 곳에서 기술 혁신이 발생해 생태계가 급변할지는 알기 어렵다. 하지만 분명히 파트너의 기술 혁신은 자사 경쟁력 강화의 기회가 된다. 현재 우유팩의 원형인 카턴팩(carton pack)은 1915년에 개발됐다. 펄프 판지의 양면에 무균 폴리에틸렌(PE)을 코팅한 이 용기는 여름에도 우유와 주스를 안전하게 유통시킬 수 있게 해줬다. 그러자 유가공업계가 급속도로 성장하기 시작했다.
 
생태계의 유기적 연결고리가 강화되는 경향을 볼 때, 향후 경쟁 구도는 기업 간 경쟁이 아니라 생태계 간 경쟁 구도로 진화할 가능성이 크다. 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴 구도는 이런 경향이 이미 시작됐음을 보여준다. 삼성과 LG, 소니, 폭스, 디즈니가 만든 블루레이 진영과 도시바, NEC, MS가 만든 HD-DVD 진영은 미래 시장을 선점하기 위해 각자 생태계의 시장 지배력을 늘려가고 있다. 이제 기업들은 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않는다.
 
③자사의 의사결정이 생태계에 미치는 영향을 검토하고, 보다 상생에 도움이 되는 방향으로 의사결정을 해야 한다 우리는 시장점유율을 늘리기 위한 가격 인하 전략이 산업 전체의 수익성을 훼손시키는 연쇄적 가격 인하로 이어진 사례들을 잘 알고 있다. 주도업체나 가치 지배자라면 생태계의 가치 재창출 여력이 소진되지 않도록 해야 하며, 각 구성원들을 파트너로 대우해야 지속가능성을 확보할 수 있다. 한편 니치 플레이어는 생태계의 균형이 변화하는 것을 주의 깊게 살펴보면서 지속적인 혁신으로 차세대 주도권을 확보하는 기회를 노릴 수도 있다.
 
비즈니스 생태계 전략은 기존 전략과 질적인 차이가 있다. 기존 전략은 개별 비즈니스의 생존 및 역량 강화를 강조한다는 점에서 한계를 가지고 있다. 반면 비즈니스 생태계 전략은 경쟁적 논리에서 벗어나 상생하는 지혜를 강조한다. 일찍이 손자가 말하지 않았던가. 싸우지 않고 이기는 자가 최고 중 최고라고(不戰而勝 上之上者也). 이런 인식이 파급되면서 전략은 점차 자사 자원만을 활용하는 기계적 방법론에서 자사가 통제하지 않는 자원도 활용하는 예술로 진화하고 있다.
비즈니스 생태계 개념을 소개하는 것을 마지막으로 동양적 리더십 시리즈를 마무리한다. 필자는 거듭해서 합리성과 차별화, 경쟁을 최고 가치로 삼는 서양식 사고에 대해 반문하고자 했다. 서양의 선각자들이 재발견하고 있는 동양적 가치를 해석하고 적용하는 일은 우리가 이미 가지고 있는 것들을 소중히 여기는 계기가 될 것이라고 믿는다. 이 시리즈가 혜안을 키우고자 하는 리더들의 길잡이가 되었기를 바란다.
 
[DBR TIP] Strategy as Ecology
마르코 이안시티 하버드대 경영대학원 교수와 경영컨설턴트 로이 레비언은 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 기고한 ‘Strategy as Ecology’(2004)란 글에서 각 산업의 세계적 선두 기업들을 연구해 비즈니스 생태계 구성원의 유형과 특징을 분석해냈다.
 
이들은 ‘비즈니스 생태계’란 용어를 만들고, 이를 공급업자와 배송업자, 아웃소싱 회사, 관련 제품 또는 서비스의 제조업자, 기술 제공자 등 많은 다른 조직의 느슨한 네트워크라고 정의했다. 이안시티와 레비언은 월마트와 마이크로소프트(MS)의 성공은 설립자들의 비전과 추진력에 기인하지만, 그보다 더 큰 성공 요소는 비즈니스 생태계에 있다고 지적했다. 자연계 생태계 안의 개별 종(種)처럼, 비즈니스 생태계의 구성원들은 네트워크의 운명을 공유한다. 월마트와 MS는 자신의 이익은 물론, 자사가 속한 생태계 전체의 건강을 촉진하는 전략(협력사와 정보를 공유하는 구매 조달 시스템, 자사 기술을 공유하는 플랫폼)을 구사했다. 결과적으로 월마트는 고품질 제품을 싼 가격에 소비자에게 제공할 수 있었고, MS는 전 세계의 컴퓨팅 활동이 자사를 중심으로 이뤄지게 할 수 있었다. 이는 두 회사를 중심으로 한 비즈니스 생태계가 경쟁 관계에 있는 네트워크보다 집합적인 우위(collective advantage)를 차지하게 했다.
 
[DBR TIP]시스템 패러독스
<로마인 이야기>의 저자 시오노 나나미는 “로마 귀족은 자신의 경제력으로 군대를 유지하면서 전쟁에 참가했고, 최전선에서 싸우다가 죽는 것을 명예로 알았다. 그들은 이 때문에 시민들로부터의 존경을 받을 수 있었다”고 분석했다. 로마는 전쟁이 거듭될수록 줄어드는 귀족 숫자를 복속 국가의 왕족으로 채웠다. 이처럼 개방된 국가 경영 생태계는 로마 귀족이 주도자(keystone player)로서 제국을 유지하는 원동력이 됐다.
 
하지만 훗날 로마는 국방 부문에서 게르만족에 지나치게 의존하는 실수를 범한다. 결국 게르만족이 절대적인 위치를 차지하자, 로마는 제국 내부의 분열로 무너지고 말았다. 이는 아무리 주도자라 해도 핵심적인 기능을 생태계의 다른 구성원에게 의지하면 지배력을 잃을 수 있다는 교훈을 준다.
 
따라서 주도자는 일정 수준까지 생태계가 성장한 후에는 구성원 증가를 신중하게 제한할 필요가 있다. 미국의 이민 정책이 갈수록 신중해지는 것은 생태계 다양성이 통제하기 어려운 수준까지 증가하는 것을 사전에 예방하기 위한 조치로 해석할 수 있다. 이처럼 생태계 성장을 위해 도입한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 생태계의 위협 원인이 되는 것을 ‘시스템 패러독스’라고 한다.
 
자신이 만든 PC 생태계에서 밀려난 IBM이 전형적인 사례이다. 그러나 IBM은 2000년대 들어 컴퓨터와 컨설팅을 두 축으로 새로운 컴퓨팅 서비스 생태계를 구축해 재기함으로써 자신의 위대함을 증명했다. 시스템의 개방성이 가진 양날을 이해한 IBM이 앞으로 어떻게 생태계를 활용할지 궁금해진다.
 
편집자주 이번 호를 마지막으로 ‘동서양 리더십 비교 분석’ 코너의 막을 내립니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)와 휴잇 코리아는 서양적 시각에 가려있던 동양적 사고와 리더십의 우수성을 살펴보기 위해 이 시리즈를 연재해 왔습니다. 그동안 보내주신 독자 여러분의 성원에 감사드립니다.
 
필자는 서울대 컴퓨터공학과를 졸업한 뒤, 삼성전자와 미국 상무부에서 근무했다. 현재 휴잇 코리아 상무로 재직 중이며, 글로벌 컨설팅 기법을 한국인의 문화와 정서에 맞게 변화시켜 기업 성과 향상에 기여하기 위해 노력하고 있다.
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