혁신을 촉진하는 리더십의 핵심은 ‘모든 사람에게는 각자의 ‘작은 천재성(slice of genius)’이 있다’는 믿음 위에서 구성원이 스스로를 ‘혁신의 주체’라고 느끼게 만드는 데 있다. 이를 위해 리더는 혁신을 신기술 개발에만 한정하지 않고 ‘조직에 새롭고 유용한 모든 것’으로 포용적으로 정의해야 한다. 또한 조직 안의 문법과 규칙을 설계하는 아키텍트(architect), 조직 밖의 인재와 기술을 연결하는 브리저(bridger), 산업·국가·섹터를 넘나드는 연대와 움직임을 촉발하는 캐털리스트(catalyst)라는 세 가지 핵심 역할을 통해 혁신이 반복적으로 일어나는 시스템을 만들어야 한다.
AI 기술이 급속도로 발전하면서 많은 기업이 경쟁적으로 새로운 시도를 선보이고 있다. 막대한 예산을 투입해 새로운 시스템을 깔고 AI 파일럿 프로젝트를 돌리면 혁신을 추진하고 있다는 착각에 빠지기 쉽다. 정작 조직 안으로 들어가 보면 일하는 방식과 의사결정 구조, 리더십과 문화는 예전과 크게 다르지 않은데도 말이다. ‘혁신’은 여전히 전략 보고서 속 수사로만 맴돌 뿐이다. 실제로 구글이 소비재, 은행 및 결제, 자본시장, 보험, 제조 및 공급망 등 전 세계 다양한 업종에서 임직원 1000명 이상의 기업을 이끌고 있는 C레벨급 리더를 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 80% 이상이 혁신 전략을 가지고 있다고 답했지만 ‘혁신의 정의가 조직 내에 명확히 공유돼 있다’는 데 매우 동의한 비율은 17%에 그쳤다. 조직의 교육 프로그램이 혁신 전략과 일치한다는 데 매우 동의한다고 답변한 비율도 14%에 그쳤다.
직원들은 위험을 감수하기보다 정답을 맞히는 데 익숙하고 사일로와 성과 관리 시스템은 협업과 실험이 아닌 관리와 통제를 강화하는 방향으로 작동한다. 겉으로는 미래를 이야기하지만 조직을 깊숙이 들여다보면 과거의 성공 방정식이 여전히 현재를 지배하고 있는 경우가 많다. 25년간 이런 딜레마에 빠진 기업들을 관찰해온 린다 힐 하버드경영대학원 교수는 “혁신이란 기술보다 사람에 관한 것”이라고 말한다. 그러면서 “사람들이 스스로를 혁신의 주체로 느끼도록 무대를 만들어주는 리더가 있을 때 변화가 실제 행동으로 이어진다”고 강조한다.
힐 교수와 동료 연구진은 109개국, 전 산업군에 걸친 8300여 명의 리더를 대상으로 한 조사와 심층 관찰을 통해 반복적으로 혁신에 성공하는 조직이 공통적으로 갖는 특성과 혁신 리더십의 패턴을 도출했다. 그 결과, 혁신을 가능하게 하는 리더의 세 가지 핵심 역할로 조직 안의 문법과 규칙을 설계하는 아키텍트(architect), 조직 밖의 인재와 기술을 연결하는 브리저(bridger), 산업·국가·섹터를 넘나드는 연대와 움직임을 촉발하는 캐털리스트(catalyst)를 제시한다.
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