MIT Sloan Management Review

경영진의 디지털 능숙도, 매출을 좌우한다

334호 (2021년 12월 Issue 1)

Article at a Glance

디지털에 능숙한 경영진이 있는 회사, 즉 경영진의 절반 이상이 디지털에 능한 회사는 그렇지 않은 대기업보다 매출 성장률은 48% 이상 더 뛰어나고 순이익은 15%가 더 높다. 이는 디지털에 능숙한 경영진이 실험을 통한 학습, 최소기능제품 출시, 근거 기반의 의사결정을 바탕으로 신속한 학습 문화를 조성하기 때문이다. 나아가 이들은 코칭과 소통 중심의 리더십을 보여주고 본인의 직감이나 과거에 효과적이었던 방법에 의존하기보다는 재무 성과로 연결될 만한 성공을 예측하고 가설을 빠르게 테스트해본다. 하지만 막상 최고경영진이 디지털에 능한 회사는 기대만큼 많지는 않다. 이 같은 현실을 극복하고 임원들의 디지털 역량을 함양하려면 1) 현재 경영진의 수준을 평가하고 2) 핵심 멤버의 역량을 강화하고 3) 노력을 확장하고 4) 10가지 역량 차별화 요소를 만들어야 한다.



편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2021년 봄 호에 실린 ‘Does Your C-Suite Have Enough Digital Smarts?’를 번역한 것입니다.

비즈니스의 미래가 디지털에 달려 있다는 말은 의심의 여지가 없다. 디지털 기술을 선도하는 기업들은 사업 효율성과 고객 경험을 획기적으로 개선해 왔다. 무엇보다 디지털 기술로 구현된 새로운 역량 덕분에 기업은 사업 목적과 사업 모델을 다시 구상할 수 있게 됐다.

디지털에 능숙한(digitally savvy) 경영진이 있는 회사, 즉 경영진의 절반 이상이 디지털에 능한 회사는 엄청난 차이를 만들어 낼 수 있다. 필자들이 최근 수행한 연구 결과에 따르면 경영진이 디지털에 능숙한 대기업은 그렇지 않은 대기업보다 매출 성장률과 기업 가치 측면에서 48% 이상 더 뛰어났다.

디지털 능숙도란 새로운 기술이 향후 10년간 사업 성공에 미칠 영향력에 대한 이해도를 뜻하며 경험과 교육을 통해 개발될 수 있다. 한 조직의 경영진 전체가 이런 역량을 가지는 것은 기업을 혁신하는 핵심 무기가 된다. 에너지 관리 회사인 슈나이더일렉트릭의 회장이자 최고경영자(CEO)인 장 파스칼 트리코이어(Jean-Pascal Tricoire)는 이렇게 말했다. “모든 기업이 디지털 기업이 된다는 것은 임원들 모두가 디지털 혁신을 수용한다는 의미입니다. 디지털을 내 문제가 아니라 다른 누군가의 일로 치부하는 것은 금물입니다.”

안타깝게도 기업을 지휘하는 최고 임원들의 경우에는 디지털 능숙도에 대한 수요가 공급보다 훨씬 더 빨리 성장해 왔다. 필자들이 2019년에 연 매출이 10억 달러 이상인 미국의 대형 상장사 3228개의 이사회를 조사했을 때 디지털에 능숙한 조직은 전체의 24%에 불과했다.1

2020년에는 조사 대상을 1984개 글로벌 대기업의 C레벨 임원과 직무 책임자, 지역 책임자 등 최고경영진으로 확대했다. 그 결과 이 중 고작 7%의 기업에만 디지털에 능숙한 경영진이 포함돼 있었다.

이 글에서는 필자들의 연구 결과를 크게 경영진의 디지털 능숙도 수준, 능숙도가 제공하는 사업 가치, 기업이 고위 임원의 디지털 능숙도를 높이기 위해 취할 수 있는 방법으로 나눠 설명할 것이다.

디지털에 능숙한 임원이 턱없이 부족한 이유

필자들이 연구한 기업 경영진의 평균 임원 수는 9명이었다. 전체적으로 이 중 17%의 임원만이 디지털에 능한 것으로 나타났다.

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이런 고위 임원의 디지털 능숙도가 책임 직무에 따라 상당히 다르다는 점도 조사 결과 발견됐다. (표 1) 디지털에 능숙한 최고경영자(CEO)는 4명 중 1명이 조금 안 됐고 최고재무책임자(CFO)는 8명 중 1명꼴이었다. 예상한 대로 최고기술책임자(CTO)와 최고정보책임자(CIO)가 다른 임원들보다 디지털 역량이 더 높았지만 그렇게 축하할 만한 일도 아니었다. 전체 CTO의 47%, 또 CIO의 45%만이 디지털에 능숙했기 때문이다. 이런 최고 기술직 임원들은 종종 디지털 기술로 전략적 요소를 탐색해 사업 가치를 창출하기보다는 IT 인프라와 백오피스 운영에 주력했다.

임원들의 디지털 능숙도는 산업에 따라서도 큰 차이가 있었다. 디지털에 능숙한 임원 비중이 가장 높은 산업은 미디어, 소프트웨어, 통신 분야였고 전체 경영진의 3분의 1 정도가 능숙한 편에 속했다. 반면 건설, 예술•엔터테인먼트•레크리에이션, 농업•임업•어업•수렵 쪽은 디지털에 능숙한 임원 비중이 1% 이하로 가장 낮았다.

금융과 보험 분야는 디지털에 능숙한 임원이 12%밖에 안 돼서 행동이 민첩한 핀테크 스타트업의 공격에 취약할 수 있다는 점이 여실히 드러났다. 해당 분야의 임원들과 인터뷰를 수행한 결과 이런 미숙한 디지털 역량은 임원들이 새로운 상품이나 사업 모델로 가치를 창출하려 하기보다는 규정을 준수하는 데 너무 연연하기 때문인 것으로 분석됐다.

DBR mini box
임원의 직무별 디지털 능숙도 수준

필자들은 디지털에 능숙한(digitally savvy) 임원의 특징을 파악하기 위해 그들의 의견을 수집하고, 이사회의 디지털 역량이 뛰어난 회사(MIT CISR에서 수행한 이전 연구 결과를 바탕으로)에서 받은 임원들의 이력서를 직접 코딩하고, 자연어 처리 기술을 적용했다. 이를 통해 디지털에 능숙한 임원들을 묘사하는 251개의 키워드와 문구를 뽑아냈다.

이 키워드와 문구는 2018년 기준으로 매출이 29억 달러 이상인 1984개 기업에서 임원 1만6841명의 이력서를 바탕으로 추출했으며 S&P 마켓 인텔리전스 플랫폼(S&P Market Intelligence Platform)과 캐피털 IQ 플랫폼(Capital IQ Platform)에서 자연어 처리 기법을 사용했다.

또한 MIR CISR의 ‘2019년 최고의 경영진과 혁신에 대한 설문 조사(Top Management Team and Transformation Survey)’에 포함된 임원 데이터를 통해 1311개 기업을 파악해 사업 효율성과 고객 경험을 바탕으로 한 변수를 디지털에 능숙한 경영진의 대리 변수로 개발했으며 디지털 능숙도 수준이 다른 두 그룹의 기업 사이에 나타나는 유의미한 상관관계를 관찰했다.

디지털에 능숙한 경영진은 성과 창출에 기여한다

기업 최고경영진 대부분은 디지털에 능숙하지 않지만 간혹 경영진의 절반 이상이 디지털에 능숙한 몇몇 기업이 존재한다. 그리고 이들 경영진은 아주 탁월한 사업 성과를 창출한다. 연구 결과 디지털에 능숙한 경영진을 보유한 기업들은 그렇지 않은 나머지 기업보다 매출 성장률은 48%, 순이익은 15%가 더 높았으며 기업 가치(PSR, 주가매출비율)도 우월한 것으로 나타났다.

그렇다고 사업 실적을 높이기 위해 반드시 경영진의 50% 이상이 디지털에 능숙해야 하는 것은 아니다. 이 기준치에 부합하지 않더라도 디지털 능숙도를 꾸준히 개선한다면 성과를 볼 수 있다. 필자들의 연구에 따르면 경영진의 디지털 능숙도가 높아질수록 순이익과 매출 성장률도 올라갔다. 구체적으로 말하면 경영진의 디지털 능숙도가 10%씩 높아질 때마다 수익성은 업계 평균보다 0.4%p, 매출 성장률은 0.7%p씩 증가했다.

디지털에 능한 고위직 임원들이 발휘하는 효과는 직무에 따라 다르게 나타난다. 직무별로 보면 CEO, CFO, CMO, 기업 소통 & IR 책임자, 컴플라이언스 & 법률 책임자라는 5개 부문 임원의 디지털 능숙도가 사업 실적과 통계적으로 가장 강한 연관성을 보였다. 예컨대 성과 상위 그룹에 속한 기업에는 디지털에 능숙한 CEO가 있을 가능성이 두 배 더 높았다. 또 기업 소통 책임자가 디지털에 능숙해 주주들에게 그 회사가 디지털 시대에 번성할 수 있다는 확신을 부여할 수 있는 경우에도 사업 실적에 통계적으로 유의미한 영향을 미쳤다.

디지털에 능숙한 임원들의 조합별로도 회사 실적에 미치는 영향에 상당한 차이가 있었다. 예를 들어, 디지털에 능숙한 CEO는 매출 성장률을 0.8%p 높인다. 그런데 그런 CEO 옆에 디지털에 능숙한 CFO가 있으면 매출 성장률은 5.9%p 더 상승해 총 6.7%p가 올라간다. 여기서 디지털에 능숙한 CFO란 단순히 게이트키퍼 역할에 그치지 않고 어떤 디지털 투자가 실적 상승에 획기적 영향을 미치는지 파악할 수 있는 역량을 갖춘 재무 책임자를 말한다. 이렇듯 전략적 비전과 디지털에 능숙한 재무적 역량이 한데 엮이면 실적 향상으로 이어진다.

아프리카에서 최대 자산 규모를 자랑하는 스탠더드뱅크그룹의 CFO인 아르노 대엔크(Arno Daehnke)는 이렇게 설명했다. “신세대 CFO는 전통적인 재무적 역할을 담당하는 동시에 파괴적 데이터와 기술이 사업에 미치는 영향력에 초점을 맞춰야 합니다. 디지털에 능숙하다는 것은 사업에 대한 가정들을 다시 한번 따져보고 사업과 기술 관련 의사결정이 재무 성과에 어떤 영향을 미칠지 예측한 뒤 목소리를 내는 것을 의미합니다. 아울러 로드맵을 이해하고 미래에 대비할 수 있도록 투자 우선순위를 정하는 것도 말합니다.”

경영진이 디지털에 능숙한 기업은 무엇이 다른가?

경영진의 디지털 능숙도가 높으면서 순이익과 연간 매출 성장률이 상위 25%에 속하는 기업들을 살펴본 결과, 하이테크 기업만이 디지털 기술을 기업 가치로 바꾸는 것은 아니었다. 찰스슈와브(Charles Schwab), 던킨브랜즈(Dunkin Brands), 마라톤오일(Marathon Oil), 오빈티브(Ovinitiv, 예전 엔카나), 비자(Visa) 같은 회사들은 기술 기업이 아닌 데도 불구하고 디지털 능숙도가 상당히 높았다.

예를 들어, 던킨브랜즈는 2018년에 고객 경험을 개선하기 위해 리브랜딩 작업과 함께 기술 인프라와 고객의 모바일 경험을 향상시키는 데 집중적으로 투자했다. 그 결과 2019년 회계연도까지 1360만 명의 고객이 DD퍽스(DD Perks) 로열티 프로그램에 등록했다. 그리고 2019년 4분기에는 전 세계 매출의 5%, 미국 매출의 13%가 모바일 주문 및 결제에서 발생했다.2

이렇듯 매출 성장률이 상위 25% 기업에 속해 있는 경영진은 디지털에 능숙할 뿐만 아니라 사업 운영 방식도 달랐다. 가장 큰 차이는 혁신적 성과, 기업 관행, 리더십 강조라는 3가지 영역에서 나타났다. (표 2) 디지털에 능숙한 경영진은 혁신, 교차 판매, 비즈니스 트랜스포메이션을 통해 혁신적인 성과를 추구한다. 예컨대 순이익과 연간 매출 성장률이 상위 1분위에 속한 회사들은 최근 3년간 도입한 혁신을 토대로 전체 매출의 59%를 창출했다. 이는 하위 1분위에 속한 기업들이 혁신을 통해 18%의 매출을 창출했다는 점을 고려하면 엄청난 성과라고 볼 수 있다. 디지털 세상에서는 고객의 니즈를 충족하고 그들의 지갑을 더 많이 열기 위한 혁신 및 비즈니스 트랜스포메이션이 더 나은 재무성과를 예측할 수 있는 지표가 된다.3

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또 디지털에 능숙한 경영진은 실험을 통한 학습, 최소기능제품(MVP) 출시, 근거 기반의 의사결정으로 대표되는 신속한 학습 문화를 조성해 업계를 선도하는 성과를 만들어냈다.

이런 관행을 뒷받침하는 정보기술 접근법은 모듈화돼 있고, 개방적이며, 애자일하다. 선도 기업들은 API를 활용해 그들의 크라운 주얼(crown jewel, 현재 가장 수익성이 높은 사업)을 디지털 서비스로 탈바꿈한다. 그리고 이 같은 디지털 서비스는 조직 내부에서는 혁신의 원천이 되고 외부에서는 파트너들과 함께 생태계적 가치를 창출한다. 가령 이 조사에서 매출 성장률 상위 1분위에 속한 기업들은 핵심 사업의 절반 이상이 API(Application Programming Interface)를 활용해 가동되고 있었다. 이는 API의 활용 비중이 19%인 하위 분위 기업들과는 대비되는 결과였다.

디지털에 능숙한 경영진을 보유한 회사는 리더십 형태도 달랐다. 이들은 지휘와 통제 중심 리더십 모델에서 코칭과 소통 중심으로 접근법을 바꿔 왔다. 이런 변화는 근거 기반의 의사결정을 광범위하게 사용함으로써 더 속도감 있게 진행됐다. 디지털에 능숙한 경영진은 본인의 직감이나 과거에 효과적이었던 방법에 의존하지 않는다. 재무 성과로 연결될 수 있는 성공을 조기에 예측하는 척도를 모색하고 가설을 테스트한다. 이렇게 하면 경영진은 문제를 더 빨리 파악하고 해결할 수 있다.

가령 스탠더드뱅크그룹은 선행적 비재무지표와 재무 성과 간의 관계를 확립하기 위해 머신러닝 같은 첨단 분석 기법을 사용한다. 아르노 대엔크는 이렇게 말한다. “결국 기업 전략의 효과는 그것이 매출과 수익이든, 아니면 자기자본이익률(ROE)이든 재무 실적으로 측정될 겁니다. 하지만 그런 지표는 측정에 시간이 걸리기 때문에 즉각적인 조치를 취하기가 어렵습니다. 그래서 선행 지표에 초점을 맞춰야 합니다.”

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경영진의 디지털 역량 함양하기

고위 임원들의 디지털 능숙도를 키우는 것은 기업의 역량을 높일 수 있는 중요한 기회이자 디지털화가 앞당길 미래를 위한 수익성 높은 투자다. 이 기회를 확실히 잡으려면 다음 사항을 고려해야 한다.

경영진의 현재 디지털 능숙도를 파악하라. 경영진의 디지털 능숙도를 더 향상시키기 위해서는 일단 CEO, 최고인사책임자(CHRO), CIO가 솔직한 대화를 나눠야 한다. 이 대화로 경영진 중 디지털 능숙도가 높은 임원과 낮은 임원을 파악해야 한다. 그리고 임원 한 명을 정해서 모든 경영진 멤버의 디지털 능숙도를 높일 책임을 부과해야 한다. 보통은 CIO나 CHRO가 이런 역할을 맡긴 하지만 두 임원이 협력해도 좋다.

핵심 멤버의 역량을 먼저 강화하라. 경영진의 디지털 역량 향상을 책임지는 리더들은 먼저 CEO, CFO, CMO, 기업소통책임자, IR 책임자, 컴플라이언스 및 법률 책임자 등 핵심 직무를 담당하는 임원들의 디지털 역량을 강화하는 데 초점을 맞춰야 한다. 만약 CEO가 디지털에 능숙하지 않다면 당연히 CEO의 역량부터 강화해야 한다. 결국 회사가 신기술의 이점을 완전히 활용할 수 있도록 조직문화를 바꾸고 재정비하면서 신사업을 이끄는 것은 CEO이기 때문이다.

‘원래부터’ 디지털에 능한 CEO는 드물다. 대부분의 CEO는 일을 하면서 디지털에 대한 이해도를 서서히 높이게 된다. 글로벌 건축자재 회사인 시멕스(Cemex)의 CEO인 페르난도 곤살레스(Fernando Gonzalez)도 마찬가지였다. 그는 기술 기반의 전략적 혁신을 모색하는 전문가들과 시간을 보내고, 임원 대상의 집중 교육 프로그램에 참석하고, 여러 분야의 책을 읽으면서 디지털 능숙도를 높였다. 그리고 이런 노력으로 얻은 지식을 바탕으로 업계 최초로 원스톱 고객 플랫폼인 시멕스 고(Cemex Go)를 개발하고 2017년 출시했다. 2019년 중반까지 이 회사의 재구매 고객 중 96%가 시멕스 고를 채택했으며 회사 연간 매출의 45%가 이 플랫폼에서 처리되고 있다.4

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본 연구 결과 임원들에게 무엇보다 중요한 것은 디지털에 능숙해질 수 있도록 호기심을 갖고 배우는 자세였다. 만약 회사의 핵심 임원들이 기술을 통해 전략을 구현하는 데 관심이 없다면 차라리 사람을 교체하는 편이 낫다. 기업 중에는 디지털 능숙도를 전파하기 위해 동료 네트워킹(peer networking)을 활용하는 경우도 있었다. 이런 관점에서 보면 디지털에 덜 능숙한 조직 및 임원들을 디지털에 좀 더 능숙한 조직 및 임원들(스타트업, 기술 창업 기획자, CIO, CTO 등)과 연결해주는 장을 마련하는 것이 좋다. 임원들이 디지털 능숙도를 높이는 가장 좋은 방법은 관련 팀의 일원이 되거나 그런 팀을 지휘하는 것이다. API를 개발해 새로운 수익 창출 파트너십을 확립하는 팀이나 실시간 데이터를 바탕으로 새로운 고객 서비스를 만드는 팀들이 여기에 해당한다.

노력을 확장하라. 핵심 직무를 책임지는 임원들의 디지털 숙련도가 높아지고 있다면, 이제는 경영진 중 적어도 50% 이상을 목표로 디지털 역량을 조직 내에서 폭넓게 향상하도록 노력해야 한다. 금융 서비스 회사인 프린시플 파이낸셜그룹(Principal Financial Group)의 최고 디지털•정보 책임자인 게리 숄텐(Gary Scholten)은 임원단을 이끌고 디지털 네이티브 기업들을 견학하는 방식으로 노력을 전개했다. 숄텐은 이렇게 설명했다. “기업 방문의 진짜 목표는 그들의 상품에 관한 설명을 듣는 게 아닙니다. 그들이 어떤 식으로 사업에 접근하는지 이해하려는 의도가 큽니다.”5 그는 또 임원단이 내부 해커톤을 열어 회사 디지털 전문가들의 견해를 접하고 탐색할 수 있게 지원했다.

10가지 역량 차별화 요소를 만들라. 경영진이 디지털에 능숙해지면 그들은 앞서 정리한 성과 상위 기업들을 특별하게 만드는 요소들에 집중할 수 있다. 프린시플의 임원단은 회사의 모든 디지털 상품과 프로젝트를 전략적 관점에서 검토하는 방식으로 이런 작업을 수행했다. 임원들은 회사에 차별화된 경쟁력을 심어줄 상품들을 확인하고 회사를 혁신할 잠재력이 가장 큰 프로젝트 몇 가지를 선정했다. 임원진은 이런 노력을 통해 내부 수익률(internal rate of return)이 20%가 넘고 이 같은 수익의 3분의 2가 핵심 프로젝트의 성장에서 창출되는 투자 포트폴리오를 개발했다.

이렇게 나온 포트폴리오에는 고객 맞춤형 투자 상품을 개발할 수 있는 디지털 은퇴 계획 툴, 사건(life-event) 중심의 로봇 상담 솔루션, AI 기반의 투자 리서치 툴 등이 포함됐다. 프린시플의 이사회는 이런 혁신적 디지털 사업 전략을 가속화하기 위해 상당한 규모의 투자 계획을 승인했고 회사는 이런 대형 사업의 목적을 투자 파트너들에게 전달했다. 프린시플이 3년간의 투자 프로그램을 가속화한 지 2년이 지난 지금, 회사는 목표로 정한 매출 성장과 비용 관리 궤도를 순조롭게 따라가고 있다.6

앞으로 몇 개월 뒤 전 세계가 코로나라는 팬데믹발 경제 침체에서 빠져나오기 시작하면 경영진의 디지털 능숙도는 산업과 지역을 불문하고 승자와 패자를 가르는 변수가 될 것이다. 당신 회사의 경영진은 디지털에 얼마나 능숙한가? 그들의 디지털 역량을 어떻게 더 강화할 수 있을까? 이를 위한 노력은 향후 회사의 성공을 판가름하는 열쇠가 될 것이다.


번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

피터 바일(Peter Weill)은 MIT 슬론경영대학원 산하의 정보시스템연구센터(CISR) 원장 겸 선임 연구과학자다. 스테파니 워너(Stephanie L. Woerner)는 CISR의 연구과학자다. 아만 샤(Aman M. Shah)는 벤틀리대(Bentley University)에서 기업정보시스템을 연구하는 박사 과정 학생이다. 이 글에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/62320에 접속해 남겨 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기