탁월한 혁신은 어떻게 만들어지는가 外

151호 (2014년 4월 Issue 2)

 

탁월한 혁신은

어떻게 만들어지는가

윤태성 지음/ 레인메이커/ 13000

 

모든 기업은 오래 살아남기를 원한다. 하지만 경쟁이 심해지고 변화가 빨라지면서 어느 때보다도 흥망성쇠가 잦은 시대다. 그저 제품을 개발하고 판매하는 것만으로는 생존조차 담보할 수 없다. 제조업체에는 크게 두 가지 어려움이 있다. 애써 히트 상품을 개발해도 지속성이 길지 않다는 것이 첫 번째다. 1970년대에는 한 번 히트하면 5년 이상 인기를 누리는 제품이 60%에 달했지만 2000년대 이후에는 아무리 크게 히트해도 75%의 제품이 3년 내 인기를 잃는다는 조사 결과가 있을 정도다. 두 번째 어려움은 제품 가격이 점점 내려간다는 것이다. 제품이 막 시장에 나왔을 때는 가격을 높게 매길 수 있지만 일반화되고 나면 아무리 첨단기능을 덧붙여도 가격은 급격히 하향 곡선을 그린다.

 

이런 현상을 뛰어넘을 수 있는 전략이 바로 제조업의 서비스화다. 반대로 서비스의 공업화도 생각해볼 만하다. 저자는 둘을 아울러 서비스 이노베이션이라고 칭한다. 서비스화를 통해 제품은 새로운 가치를 얻는다. 마찬가지로 공업화 과정을 통해 서비스업은 새로운 가치를 창출한다. 서비스 이노베이션은 어떻게 추진해야 할까?

 

기업이 업()을 영위하는 데는 제품을 지향하거나 서비스를 지향하는 방법이 있다. 제품을 지향한다는 것은 제품 그 자체에 가치를 두는 것을 의미한다. 화물 운송을 예로 들어보자. 화물이 너무 늦지 않게 목적지를 잘 찾아 운반되면 된다고 생각하는 것은 제품 지향이다. 서비스 지향은 다르다. 예컨대 화물 운송에 대한 모든 상황을 고객과 공유한다. 고객은 화물 추적 시스템을 통해 자신이 위탁한 혹은 받아볼 화물이 현재 어디에 있는지 실시간으로 알 수 있다. 페덱스나 애플 등은 막대한 비용을 들여 이 같은 추적 시스템을 운영한다. 상황을 공유하면 고객이 만족감을 느끼고 기업을 신뢰한다. 고객과 기업이 함께 가치를 창출하는 것이다. 제조업의 서비스화, 서비스업의 공업화를 위해서는 더 큰 가치를 창출하겠다는 목적부터 분명히 해야 한다.

 

일본의 저가 미용실 QB하우스는 서비스업의 공업화를 추진해 성공한 사례다. 주말에 동네에 있는 이발소를 찾았다면 대기하는 사람이 많아도 문제가 없다. 기다리면 된다. 시간이 별로 없는데 머리카락을 손질해야 할 때가 문제다. 출장을 가기 위해 기차역을 찾았다. 기차표를 찾고 기차를 기다리는 중에 외부 고객을 만나기 전 머리카락을 자르면 좋겠다는 생각이 들었다고 하자. 이때는 이발하는 순서나 걸리는 시간이 매우 중요하다. QB하우스는 이발에 걸리는 시간을 고객 한 사람당 10분으로 정했다. 일단 이발소에 들어가기 전에 외부에서 이미 대기시간을 알 수 있도록 했다. 대기시간이 10분 이상이면 빨간 불, 5분 이하라면 녹색 불, 그 사이라면 노란 불을 켜둔다. 이는 마치 제조과정을 자동화한 공장에서 기계가 정상적으로 작동하면 녹색 불, 문제가 있으면 빨간 불로 표시하는 것과 비슷하다. 녹색 불을 보고 들어온 고객은 이발 전에 자판기를 통해 이용권을 구입해야 한다. 이 자판기에는 천 엔짜리 지폐만 들어간다. 자판기 제조 원가에서 많은 비중을 차지하는, 고액권 인식장치를 없앴기 때문이다. 머리카락을 자르는 데 걸리는 시간은 딱 10분이다. 다음 고객이 들어오기 전까지 재빨리 머리카락을 치워야 할 필요도 있는데 QB하우스는 빗자루로 쓸던 기존 방식에서 진공청소기로 흡입하는 방식으로 바꿔 속도를 높였다. 대금 결제 및 뒷정리의 자동화다. 이런 과정을 통해 QB하우스는 서비스업에서 제조업으로 외연을 확장했고 일본 전역에서 성장을 거듭하고 있다.

 

저자는 비즈니스 과정을 가시화하고 융합, 분할 등 단계적 방법론을 제시하며 서비스 이노베이션 전략을 조언한다. 업의 한계를 뛰어넘는 혁신을 고민하는 이들이 읽어볼 만하다.

 

퍼펙트워크

왕중추, 주신위에 지음

다산북스

15000

 

기승전결을 갖춰 딱 떨어지는 논리로 썼다고 생각했는데 ‘SEND’ 버튼을 누고 나서 다시 보니 오타가 있었다. 빨리 준비한다고 했는데 도착해서 시계를 보니 약속시간에서 3분이 지나 있었다. 많은 업체에서 작업 중 상해 혹은 사망률을 1%로 정한다. 작업 도중 사람이 몇 명 다치거나 죽는 것을 일반으로 보고 이런 문제를 수용할 수 있다고 아예 못 박고 시작하는 셈이다. ‘퍼펙트워크는 무결점의 경지에 이를 만큼 완벽을 지향하는 일처리 방식을 말한다. 비인간적이라고? ‘퍼펙트워크하지 않고좋은 게 좋은 거라는식의 태도를 지속하다가는 아예 미래가 없을 수도 있다.

 

심플리스트

장성규 지음

리더스북

14000

 

핵심을 꿰뚫지 못한, 그리고 사후 연쇄작용을 가늠하지 못한, 그저 문제 해결을 위해 뭔가 하고 있다는 것을 보여주기 위한 조치들이 조직 내 복잡성을 가중시킨다. 복잡성의 수위를 낮추고 상황과 문제를 단순화할수록 해법은 명쾌해진다. 저자는 심플리스트들이 사용하는 6가지 감각도구에 주목했다. 부분에 매몰되지 않고 전체를 꿰뚫는 부감, 단번에 알아채는 직감, 오직 본질만 남기는 추상감, 시각적으로 그려내는 도상감, 줄이고 버려내는 정리감, 혼잡 뒤에 가려진 패턴을 읽어내는 패턴감이 그것이다. 심플리스트들의 육감을 어떻게 하면 내 것으로 만들 수 있을까.

 

최한나 기자 han@donga.com

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