경영 고전 읽기

무한경쟁시대, 남보다 앞서 ‘스스로를 파괴하라’

84호 (2011년 7월 Issue 1)

 

편집자주 경영학이 본격적으로 학문으로 인정받기 시작한 지 100년이 넘었습니다. 눈부시게 발전한 경영학은 현실에 적용할 수 있는 실용적 학문이자 현대인의 필수 교양으로 자리 잡았습니다. 경영학 100년의 역사에서 길이 남을 고전들과 그 속에 담겨 있는 저자들의 통찰력은 무엇인지 가톨릭대 경영학부 이동현 교수가 ‘경영고전읽기’에서 전해드립니다.
 
1980년대 중반 이전까지만 해도 일본 맥주시장에서 신제품은 매년 1, 2개 정도에 불과했다. 심지어 신제품이 단 1개도 나오지 않았던 해도 있다. 그런데 1985년 이후 갑자기 신제품이 6개 이상으로 급증했다. 1989년에는 무려 12개의 신제품이 한꺼번에 선보이기도 했다. 1980년대 중반 이후 많은 산업에서 이처럼 경쟁이 격화됐고, 종전과는 다른 경쟁 양상이 나타나기 시작했다. 1994년 미국 다트머스 경영대학원의 리처드 다베니(Richard A. D’Aveni) 교수는 이런 현상을 ‘무한경쟁(혹은 초경쟁, hypercompetition)’이라고 명명했다. 무한경쟁이란 짧은 제품 수명 주기, 새로운 기술, 예기치 못한 신생기업의 등장, 다양한 업종의 통합 등으로 시장의 경계가 애매해지고, 기업 간 경쟁이 더욱 치열해지는 상황을 의미한다.
 
1964년 펩시가 다이어트 펩시라는 제품을 내놓은 뒤에 경쟁사인 코카콜라가 대응 제품인 다이어트 코크를 시장에 선보인 것은 1982년이었다. 무려 18년간 펩시는 ‘다이어트’라는 제품 카테고리에서 상대적인 우위를 누릴 수 있었다. 하지만 1980년대 들어서는 경쟁 양상이 달라졌다. 1983년 펩시가 무(無)설탕, 무카페인 제품을 내놓자 코카콜라는 같은 해에 유사 제품인 무카페인 코크(Coke)로 바로 대응했다. 심지어 1984년 펩시가 인공감미료가 첨가된 신제품을 판매하자, 코카콜라도 단 6주 후에 비슷한 인공감미료 첨가 제품을 시장에 선보였다. 콜라 시장에서도 무한경쟁이 벌어지기 시작한 것이다.
 
그렇다면 무한경쟁 상황은 경영자들에게 어떤 전략적 시사점을 주는 것일까? 전통적인 경쟁에서는 선도 기업이 신제품을 내놓으면, 경쟁자들이 모방 제품을 개발하는 데 상당한 시간이 걸렸다. 즉, 특정 기업이 경쟁우위를 유지하는 기간이 길었고, 그만큼 경쟁자의 반응속도도 늦었다. 그러나 무한경쟁에서는 특정 기업이 신제품을 개발하면 매우 짧은 시간 내에 경쟁자들이 대응 제품을 선보인다. 따라서 기업이 누릴 수 있는 경쟁우위 기간이 대단히 짧다. 앞서 콜라 전쟁의 사례에서도 다이어트 제품에서는 무려 18년이나 걸렸던 모방 기간이 인공감미료 제품에서는 불과 6주로 줄었다.
 
이런 무한경쟁 시대에 기업에 필요한 것은 원대하고 장기적인 전략이 아니라 짧은 기간 유지되는 경쟁우위를 꾸준히 창출해 시장에서 주도권을 놓치지 않는 일이다. 과거 마이크로소프트(MS)가 장기간 시장지배력을 유지할 수 있었던 비결은 컴퓨터 운영체제인 도스(DOS)의 성공에 안주하지 않았기 때문이다. MS는 1985년 윈도(Window) 1.0을 시작으로 윈도 2.0(1987년), 윈도 3.0(1990년), 윈도 NT(1993년), 윈도 95(1995년), 윈도 98(1998년), 윈도 ME(2000년), 윈도 XP(2001년) 등 윈도 시리즈를 계속 개발했다. 면도기 시장의 강자인 질레트도 1990년 ‘센서’라는 히트 제품을 선보인 뒤에 1993년 ‘센서 엑셀’, 1998년 ‘마하3’, 2002년 ‘마하3 터보’, 2004년 ‘마하3 파워’, 2006년 ‘퓨전’에 이르기까지 혁신적인 신제품들을 꾸준히 시장에 선보였다.  

‘전통적인 장기계획은 역설적으로 장기적인 대비책이 되지 않는다. 경쟁우위가 빠르게 잠식되기 때문이다. 진정한 의미에서 장기적인 성공은 기업 자신의 경쟁우위를 쓸모없게 만들면서 경쟁사의 경쟁우위를 잠식하느냐에 달려 있다. 단순한 장기 전략이 아니라, 단기적인 경쟁우위를 계속 만들어내는 역동적인 움직임이 장기적인 성공의 핵심이다.’
 
마이크로소프트나 질레트 등 무한경쟁 시대의 특성을 잘 이해한 기업들은 두 가지 측면에서 무한경쟁에 적합한 전략을 선보였다. 이들은 공통적으로 선점(先占)을 강조했다. 무한경쟁 상황에서는 특정 기업이 신제품을 통해 수익을 영위할 수 있는 기간이 대단히 짧다. 따라서 시장을 선점하지 않으면, 고객을 확보하고 안정적 수익을 내기가 어렵다. 레몬라임 음료 시장은 본래 ‘세븐업’이 선두주자였다. 그러나 코카콜라가 ‘스프라이트’를 내놓으면서 경쟁이 치열해졌다. 이에 뒤질세라 펩시도 ‘시에라 미스트’라는 신제품을 선보였다. 펩시는 시에라 미스트가 더 깨끗하고 상큼한 레몬라임이라고 대대적으로 선전했다. 하지만 고객을 설득하는 데는 실패했다.
 
또한 이들은 기존 제품을 유지하는 데 집착하지 않고, 오히려 신제품을 통해 기존 제품을 진부하게 만드는 일(진부화)을 두려워하지 않았다. 혁신적인 신제품을 통해 기존 시장을 뒤흔들고 혼란을 조성하는 식으로 일시적인 우위를 계속 창출함으로써 산업의 주도권을 잡는 것이 중요하다. 예컨대 인텔은 매년 1, 2개의 새로운 칩을 선보였고, 3∼4년마다 새로운 마이크로프로세서를 시장에 내놓았다. 또한 인텔은 초창기부터 대안이 될 수 있는 기술을 동시에 추구하는 전략을 추구해왔다. 이는 복제품 제조업체들을 앞서 나가기 위한 인텔의 기습 작전이자 속도전이었다. 덕분에 인텔은 현세대 칩을 대량 생산하면서 차세대 칩이 개발되길 기다리기보다는 몇 세대 칩을 동시에 개발했다. 결국 인텔은 이미 새로운 칩이 시장에 나오기도 전에 그 칩을 쓸모없게 만드는 데 주력한 셈이다. 저자는 경쟁사보다 탁월한 제품을 먼저 내놓아 기존제품을 스스로 ‘진부화’시키는 것이 무한경쟁 상황에서 산업의 주도권을 잃지 않는 가장 확실한 방법이라는 점을 역설했다.
일단 무한경쟁이 진행되면 경영자들은 지나치게 많은 신제품들이 시장에 쏟아지면서 나타나는 ‘범용화(commoditization)’ 현상을 가장 유의해야 한다. 신제품들이 범람하면 경영자들의 기대와 달리 특정 제품 카테고리가 범용화되고, 이는 결국 제품이나 서비스 간의 차별화를 어렵게 만든다. 기업들은 저마다 고유 특징을 강조하지만, 고객 입장에서는 오히려 차이점을 발견하지 못하고 거의 유사한 제품이나 서비스라고 인식하게 되는 것이다. 생수, 우유, PC, 항공 산업 등을 살펴보면 시간이 지날수록 더 많은 제품과 서비스가 시장에 선보였지만, 역설적으로 고객들은 브랜드 간의 차이점을 점점 더 느끼지 못하게 됐다.
 
결국 매출을 늘리기 위해 가격을 깎아주는 방법을 쓰게 되고, 경쟁자들도 가격 할인에 동조하면서 가격전쟁이 벌어질 수 있다. 그리고 가격 전쟁이 지속되면 고객들은 제품이나 서비스가 유사하다는 생각을 더욱 굳히게 된다. 기업들이 제품의 차별성보다는 가격이 싸다는 점을 강조하면, 고객들은 제품 간의 차이점을 잊어버리고 가격 인하를 더 요구하기에 이르게 된다. 범용화가 한정된 시장에서 가격을 중심으로 기업 간에 치열하게 싸우는 제로섬(zero sum) 경쟁을 고착화하는 셈이다.
 
‘세계화와 기술혁신 때문에 경쟁우위는 빠른 속도로 허물어지고 있다. 이제 범용화는 글로벌 시대에 기업들이 당면한 숙명과도 같은 현상이다. 경영자들에게 남은 과제는 범용화를 초래하는 원인을 파악하는 것이다. 왜냐하면 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 범용화 현상을 꾸준히 관리하는 것이 필수적이기 때문이다.’
 
물론 저자는 산업에서 처음부터 범용화가 일어나는 것은 아니라고 설명했다. 처음에는 경쟁자들이 나름대로 차별화된 위치를 차지하고 있는 경우가 많다. 하지만 경쟁이 치열해지면서 점차 유사 제품으로 전락할 수 있다. 패스트푸드 업계의 대표적인 경쟁자인 맥도날드, 버거킹, 웬디스는 가격이나 품질 측면에서 서로 다른 특징을 갖고 있었다. 맥도날드는 햄버거 품질이 상대적으로 떨어지는 대신 가격이 저렴한 반면, 웬디스는 가장 높은 가격과 품질을 자랑했다. 하지만 이들 업체 간의 경쟁이 치열해지면서 점차 유사한 가격대와 품질로 수렴하는 현상이 발생했다. 맥도날드는 품질을 높였고, 웬디스는 가격을 낮췄다. 그 결과 고객 입장에서 이들 기업이 제공하는 햄버거가 다 비슷한 것으로 인식됐다. 부지불식 간에 범용화가 진행된 것이다.
 
가격 전쟁에도 여러 상황들이 있을 수 있다. 가장 단순한 사례는 특정기업이 가격을 인하했을 때 경쟁자들도 이에 대응해 다시 가격을 인하하면서 산업 전반에 가격 인하 바람이 부는 경우다. 시장지배력을 유지하려는 경쟁자들의 의지 덕분에 한 기업이 가격을 내리면 연쇄적인 반응이 나타난다. 우리나라 할인점 간의 가격 전쟁이 대표적인 사례이다. 가격 전쟁의 또 다른 형태는 산업에 강력한 저가격 경쟁자가 등장해 산업에 속한 다른 경쟁자들을 수익성 측면에서 압박하는 경우다. 유통업에서 월마트의 등장, 국내 화장품 시장에서 페이스샵, 미샤 등 저가 화장품의 성장, 최근 패션업계에서 각광받고 있는 자라(Zara), 유니클로(UNIQLO) 등 패스트패션(Fast Fashion)의 돌풍 등이 좋은 사례들이다.
 
문제는 경영자들이 무한경쟁에서 가격 할인이 가장 쉽고, 신속한 전략이라고 착각하거나 무작정 신제품을 내는 게 해결책이라고 오판하는 일이다. 이렇게 해서 가격 전쟁에서 승리하더라도 수익성 악화에 직면할 수 있기 때문이다. 고만고만한 신제품 개발은 오히려 범용화를 가속화할 수 있다. 관건은 경쟁자들이 제대로 모방하지 못하도록 얼마나 신속하게 시장을 장악하느냐다. 닌텐도 게임기나 스와치 시계처럼 경쟁 규칙을 바꾸는 방법도 경쟁자를 혼란에 빠뜨리고 시장을 주도할 수 있는 좋은 대안이다.
 
이동현 가톨릭대 경영학부 교수 dhlee67@catholic.ac.kr
 
필자는 서울대 경영학과를 졸업하고, 동 대학원에서 석사 및 박사 학위를 취득했다. 미국 듀크대 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 벌였다. <MBA 명강의> <경영의 교양을 읽는다: 고전편, 현대편> <깨달음이 있는 경영> <초우량 기업의 조건> 등 다수의 저서와 역서가 있다. 경영학 지식을 다양한 조직에 확산하는 일에 역량을 쏟고 있다.
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