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때론 대범하게, 때론 세심하게… 철학이 있는 좋은 CEO, 불가능하지 않다

174호 (2015년 4월 Issue 1)

Article at a Glance – 자기계발

 

 

사장에게는 양면성이 필요하다. 때론 모든 임원이 반대해도 자기 신념을 밀고 나가는 결단력과 대범함이 필요하다. 어떨 때는 직원 한 사람의 말에도 세심하게 주의를 기울이고 겸허히 경청하며 필요하면 자기 계획도 버릴 수 있어야 한다. 무엇보다 사장이 되기 위해서는 판단 기준이 되는 철학이 있어야 한다. 또한 자기 희생을 하더라도 집단을 위해 온 힘을 다하는 사람이어야 한다. 그러기 위해서는 자신을 절제하고 한 기업이나 개인으로서의 이해 득실을 초월한, 누가 보아도 올바르다고 생각되는 판단 기준을 마음속에 확립해야만 한다. 일본에서경영의 신으로 추앙받는 교세라의 이나모리 가즈오는 좋은 사장이 되는 일은 쉽지 않지만 결코 불가능한 일이 아니라고 말한다.

 

교세라의 경영자 이나모리 가즈오는 마쓰시타전기의 마쓰시타 고노스케, 혼다를 만든 혼다 소이치로와 함께 경영의 신으로 불린다. 최근 파산 위기에 처한 일본항공(JAL) 회장에 취임해 1년 만에 흑자 전환에 성공해 큰 이슈가 되기도 했다. 도대체 그는 어떤 사람일까, 어떤 과정을 거쳐 지금에 이르렀을까, 그가 생각하는 경영이란 무엇이고, 사장의 도리란 무엇일까? 그가 쓴 책 <사장의 도리>를 소개한다.

 

그는 1932년 일본 가고시마에서 태어나 가고시마대 공학부를 졸업했다. 스물일곱 살 되던 1959년 지인이 출자한 자본금 300만 엔으로 교토세라믹(현 교세라)을 설립했다. 이 회사는 파인세라믹스에 관한 기술 개발력을 토대로 각종 전자 부품, 산업용 부품 등의 제조사로 성장했다. 현재 자회사 159, 매출액 4조 엔, 58000명의 종업원을 거느린 세계적인 기업으로 성장했다. 그를 보면초년 고생은 사서도 한다는 말이 연상된다. 정말 지지리도 꼬인 인생이었기 때문이다. 중학교 입학 시험을 두 번 떨어졌다. 대학 시험도 떨어져 원하지 않는 대학, 원하지 않는 학과를 갈 수밖에 없었다. 숙부가 결핵으로 사망했고 그 역시 결핵에 걸린 적이 있었기 때문에 오사카대 의학부 약학과에 들어가길 원했지만 불합격했다. 할 수 없이 지방대인 가고시마대 공학부에 입학해 약학과 조금이나마 관련 있는 유기화학을 전공했다. 졸업 후 취직도 되지 않았다. 보다 못한 주임교수가 쇼후공업이란 곳에 취직을 시켜줬는데 당시 그 회사는 법정관리 상태였다. 그야말로 되는 일이라곤 없는 그런 인생이었던 것이다.

 

법정관리 상태니 급여와 보너스가 제때 나올 리 없었다. 당연히 입사 동기 5명 중 3명은 바로 회사를 그만뒀다. 그 역시 6개월 후 자위대에 지원해 합격했지만 집에서 호적초본을 보내지 않아 자위대 합격이 취소되는 바람에 눌러 앉게 됐다. 동기 중 유일하게 버틴 셈이다. 그 시절 그는 늘 불운을 탓했다. 내 불운은 언제까지 계속될 것인가? 결핵을 앓았고, 중학을 두 번 떨어지고, 대학입시도 실패했고, 쇼후공업같이 상태가 좋지 않은 회사를 다니고 있고그러던 어느 날, 원망해봐야 아무 소용이 없겠다는 생각이 들었다. 단 한번밖에 없는 소중한 인생을 결코 헛되이 보내서는 안 된다는 깨달음이 왔다. 어떤 환경에서든 항상 긍정적으로 살자고 마음을 고쳐 먹었다. 그러자 인생이 조금씩 달라졌다.

 

그동안 이 회사는 고압초자 등 중전용 세라믹을 생산했는데 앞으로는 가전용 약전 세라믹이 유망하단 판단이 들었다. 그래서 신소재 개발에 앞장섰다. 관련 지식이 없다는 점이 행운으로 작용했다. 선입견에 얽매이지 않고 자유로운 발상으로 아무 잡념 없이 연구에만 몰입했다. 재미가 있어 잠자고 먹는 시간마저 잊어버릴 정도였다. 드디어 포스테라이트(fosterite·고토감람석)라는 새로운 세라믹 재료 개발에 성공했다. 1년 전 제너럴일렉트릭이 같은 것을 개발했지만 전혀 다른 방법으로 개발에 성공한 것이다. 당시 1950년대 후반은 텔레비전 생산수량이 급격히 증가했던 시기다. 그때까지 네덜란드 필립스로부터 수입을 하던 마쓰시타는 쇼후에 부품제조를 요청했다. 그는 이 프로젝트에 투입돼 텔레비전 브라운관에 필요한 U자 게르시마 부품 개발에 성공했다. 1956 7월의 일이다. 이 성공으로 이 회사에는 서광이 비친다.

 

그는 정말 열심히 일했다. 부하직원을 몇 명 뽑아 같이 일을 했는데 거의 육체노동에 가까웠다. 그는 매일 직원들에게 왜 일을 해야 하는지, 왜 열심히 일해야 하는지를 설명하려고 애를 썼다. “이론만으로는 세라믹의 본질을 알 수 없다. 지금 우리는 도쿄대도 교토대도 하지 못한 고도의 연구를 하고 있다. 우리가 만든 세라믹부품이 없으면 브라운관을 만들 수 없다. 지금까지 아무 연관이 없던 우리가 이렇게 모여 함께 일을 하게 된 것도 인연이니 귀한 만남을 소중히 여기자….” 팀원들과는 힘을 합쳐 열심히 일했지만 외부에서 시비를 거는 사람들이 많았다. 우선 노조가 그랬다. 당시 회사는 월급이 적었다. 당연히 사람들은 잔업 수당을 통해 그것을 벌충하려 했다. 평상시에는 대충 일하고 일부러 근무 시간 외에 일해서 돈을 벌려고 했다. 그는 이건 아니라고 생각했다. 그래서 직원들에게 야근금지령을 내렸다. 밤을 새우면서 일해도 야근 수당을 신청하지 않았다. 공감한 직원들도 행동을 같이했다. 당연히 노조 입장에서는 눈엣가시 같은 존재였다. 1957년 봄 입사 3년째 되는 해 노조에서 파업을 결정했다. 당시 그가 이끄는 특수자기과만이 흑자였다. 생산 시설은 부족하고 수요는 많아 납품 독촉에 시달렸다. 만약 파업을 하면 임금 인상은커녕 내일 먹을 끼니를 걱정하게 될 것이라며 직원들을 설득했다. 결국 이 부서만 파업을 안 하기로 했다. 당연히 노조로부터파업배신자’ ‘회사의 개’ ‘잘난 척하지 마라는 등의 비난을 들었다.

 

 

이나모리 가즈오가 평생 동안 지켜온 경영철학

사장의 도리

저자 이나모리 가즈오, 역자 김윤경, 다산북스, 2014

 

 

사장으로서의 첫발

그가 독립을 하고 싶어 한 것은 아니었다. 독립할 수밖에 없는 상황이 돼서 한 것이다. 한번은 히타치제작소에서 포스테라이트를 사용해 세라믹 진공관을 만들어달라고 주문했다. 죽기 살기로 열심히 하던 어느 날 무능한 사람이 상사로 왔는데 대뜸 해당 프로젝트에서 빠질 것을 요구했다. 그에게는 청천벽력 같은 일이었다. 몇 번씩 따졌지만 뜻이 닿지 않자 그는 사직 의사를 밝혔다. 이런 상사 밑에서는 아무 것도 할 수 없다는 판단이 선 것이다. 그러자 그를 따라 8명이 같이 퇴사를 결심한다. 동료는 물론 영업과장까지 같이 회사를 나왔다. 아무 연고도 없던 사람들이 출자그룹을 형성해 28세밖에 되지 않은 젊은 기술자에게 투자했다. 정말 꿈 같은 얘기다. 그가 회사 안에서 어떤 존재였는지 짐작할 수 있다. 같이 창업한 사람 8명은 혈서를 쓰면서 성공을 다짐했다. 창업을 하고 영업을 다녔는데 이름이 알려져 있지 않으니 경쟁사가 포기한 일감만 들어왔다. 그 일을 해내려면 24시간으로 한정된 하루 시간의 밀도를 높이는 방법밖에 없었다. 이렇게 노력한 결과 창업 한 달째부터 흑자를 냈고, 1년 뒤 매출 2630만 엔, 경상이익 430만 엔의 실적을 올렸다.

 

그에게는 귀인 두 사람이 있다. 한 사람은 우치노 교수로 졸업논문에 대해 좋은 평을 했다. “이나모리군, 자네는 틀림없이 기술자로서 크게 성공할 걸세. 열심히 하게나. 자네 졸업논문은 정말 훌륭해. 도쿄대 학생 논문과 비교해도 전혀 뒤지지 않네.”

 

졸업 이후에도 그는 힘든 일이 있으면 우치노 교수에게 상담을 청해 도움을 받았다. 교토에 올 때마다 전보를 보내 잠시라도 만나곤 했다. 파키스탄에서 급여의 20배가 넘는 자문료를 제시하며 이적을 유혹했을 때 가지 말라고 만류한 것도 우치노 교수였다.

 

또 한 사람은 쇼후공업에 다닐 당시, 회사 조사를 나왔던 주거래은행 다이이치물산의 요시다 겐조다. 다른 부서는 이른바이 간 상황에서 이 부서만 활기가 넘치는 것을 보고 그가 이런 말을 했다. “아직 20대 중반인데 훌륭하군. 자네는 필로소피가 있어.” 사실 그때까지 그는 필로소피란 말의 뜻도 몰랐다. 나중에 사전을 보고 그것이철학, 신념, 인생관을 뜻한다는 것을 알아냈다. 무언가가 가슴을 강하게 울렸다.

 

사장의 도리는 무엇인가?

창업 후 3년째 되는 해 고졸 직원 11명이 피로 손도장을 찍은 요구서를 들고 왔다. 정기승급과 상여금을 보장해달라는 내용이었다. 그는 3일 동안이나 달랬지만 직원들은 강경했다. 이에지금 당장은 상여금을 보장하지 못하지만 회사 사정이 나아지면 약속을 지키겠다. 만약 그때 내가 약속을 지키지 못하고 자네들을 속였다고 생각하면 나를 죽여도 좋다고 말했다.

 

이는 지금까지 앞만 보고 달려온 이나모리 가즈오가 처음으로 사장의 도리가 과연 무엇인지를 생각하게 만든 사건이었다. 경영자인 자신도 내일 일이 보이지 않는데 직원들이 자신과 가족이 걸린 장래문제를 요구하는 건 당연하다는 깨달음이 왔다. 처음 회사를 만든 것은 자기 기술로 생산된 제품을 만들자는 목적이었지만 그것만으론 부족했던 것이다. 비로소회사란 무엇일까? 사장의 역할과 도리는 무엇일까라는 의문점이 생겼다. 사장 개인의 꿈을 추구하는 곳이 아니라 현재는 물론 미래까지 직원들의 생활을 지켜주는 곳이란 생각이 들었다. 사회의 일원으로 책임 완수도 포함돼야 한다는 생각을 했다. 그래서전 직원의 행복을 물심양면으로 추구하는 동시에 인류와 사회 발전에 이바지한다라는 교세라 경영 철학의 틀을 갖추게 됐다. 사장은 자신이 아닌 사원을 위해, 세상을 위해 일한다는 경영 철학을 갖춰야 한다.

 

사장을 하기 위해서는 극과 극의 두 가지 사고가 다 필요하다. 모순처럼 보이지만 실제 그렇다. 메이지 유신의 성공에 기여한 두 사람이 있다. 한 사람은 전 일본인이 존경하는 사이고 다카모리다. 그는 적까지 품은 도량이 큰 인물이다. 또 한 사람은 오쿠보 도시미치다. 같은 가고시마 사람이지만 사이고처럼 존경받진 못한다. 그의 냉혹함 때문이다. 한 예로 사쓰마에는고구마덩굴이란 말이 있다. 한 사람이 출세를 하면 집안 사람이나 지인을 줄줄이 임용하는 일이 많아서 생긴 말다. 근데 오쿠보는 그러지 않았다. 그에게는 통하지 않았다. 칼 같은 면이 있었다. 심지어 옛 친구가 찾아와도 만나지 않았다. 경영은 장래에 대한 비전과 이념뿐 아니라 합리적 조치가 병행돼야 한다. 그는 사장이 되고 난 이후 오쿠보의 훌륭한 면을 알게 됐다. 사이고 다카모리의 의지와 성실만으로는 부족하고 오쿠보 도시미치의 합리와 논리가 필요하단 사실을 깨달았다. 메이지 유신을 달성한 두 인물은 온정과 비정, 세심함과 대범함 같은 상반된 특징을 갖추고 있었고, 그 덕분에 성공한 것이다. 사장에게는 양면성이 필요하다. 때론 모든 임원이 반대해도 자기 신념을 밀고 나가는 결단력과 대범함이 필요하다. 어떨 때는 직원 한 사람의 말에도 세심하게 주의를 기울이고 겸허히 경청하며 필요하면 자기 계획도 버릴 수 있어야 한다.어떨 때는 읍참마속의 심정으로, 어떨 때는 부처의 따뜻한 마음으로 감쌀 수 있어야 한다. 진정한 리더가 되려면 상반된 두 가지 성향을 아울러 갖춰야 한다.

 

“일류의 지성은 두 개의 상반된 사고를 동시에 마음에 품고도 정상적으로 그 기능을 수행할 수 있는 능력을 말한다.” 미국 작가 스콧 피츠제럴드의 말이다. 요컨대 극과 극 두 가지 사고를 함께 갖추고 상황에 따라 적절히 가려 쓸 수 있는 능력이 필요하다.

 

 

무엇보다 사장이 되기 위해서는 판단 기준이 되는 철학이 있어야 한다. 경영이나 인생은 지금까지 내린 판단이 축적된 결과다. 판단 기준에는 그 사람의 사고가 깊이 반영돼 있다. 그때 올바른 판단을 하느냐, 그렇지 못하느냐에 따라 경영과 인생이 달라진다. 그는 기술자로서의 경험밖에 없었다. 회사 경영에 대해 짐작조차 하지 못했다. 대차대조표도 몰랐다. 그만큼 경영에 문외한이었다. 극히 초보적인 논리를 판단 기준으로 삼았다. 지극히 상식적인 기준이다.

 

“옳은 일인가, 옳지 않은 일인가? 선한 일인가, 악한 일인가?” 이런 질문을 기준으로 판단했다. 정의, 공정, 용기, 성의, 겸허, 애정 등 기본적인 가치관을 존중해 판단했다. 이런 기준으로 판단하면 처음 부닥치는 일일지라도 일이 크게 잘못되거나 착오가 생기지 않을 거라 믿었다. 돌이켜 보면 경영은 몰랐지만 기본 논리와 도덕규범을 바탕으로 경영을 해왔기에 현재의 성공에 이를 수 있었다. 만일 어설픈 경영지식이나 경험이 있으면 올바른지, 아닌지의 기준보다는 경험치나 경영방법을 기준으로 판단했을 것이다. 땀을 흘리기보다 쉽고 편하게 돈을 벌려고 했을지 모른다.

 

인생 또는 일의 결과는 사고방식 곱하기 열정 곱하기 능력이다. 능력에는 육체의 건강도 포함한다. 다른 것보다 가장 중요한 것은 사고방식인데 여기에는 플러스와 마이너스가 있다. 이 방정식의 핵심은 곱셈이란 것이다. 사물을 긍정적으로 보지 못하고 마이너스이면 능력이나 열의가 강할수록 결과도 심한 마이너스가 된다는 것이다. 그만큼 사장의 사고방식은 경영에 절대적이다.

 

그가 처음부터 이런 멋진 철학을 갖고 경영한 것은 아니다. 그야말로 수많은 사람을 만나고 사건을 헤쳐나가면서 하나씩 터득한 것이다. 한번은 너무 힘들어 노스님을 찾아가 하소연을 했더니 노스님이 이렇게 말했다. “그게 바로 살아 있다는 증거입니다. 재난이 일어난다는 것은 과거의 업이 사라지는 일입니다. 그 정도로 업이 사라진다면 기뻐해야 하지 않을까요?” 지금의 이 일이 일어난 것은 틀림없이 뭔가 원인이 있었을 것이고 지금의 힘든 일로 인해 과거의 업이 사라지니까 기뻐해야 한다는 말이다. 바로 불교의 연기사상을 얘기한 것이다. 불교에서는 사념이 업을 만든다는 말이 있다. 어떤 일을 생각한다는 것은 모든 일의 원인을 만드는 일이며 그 원인이 발현돼 나타나는 것이 현상이고 곧 결과란 것이다. 좋은 일을 생각하면 좋은 결과가 나오고 악한 일을 생각하면 나쁜 결과가 온다. 이처럼 생각한 대로 현상이 나타난다면 마음가짐에 신경 쓰지 않을 수 없다. 물론 생각이 실현될 때까지는 시간이 걸린다.

 

당신은 어떤 철학을 갖고 있는가? 지금의 철학이면 충분하다고 생각하는가? 리더는 먼저 고민하고 자신에 앞서 다른 사람들을 생각할 수 있어야 한다. 그의 고백이다.

 

“리더는 재능을 자기 개인만을 위해 써서는 안 된다. 난 이 사실을 깨달은 순간 오싹했다. 그동안은 내 재능은 내 것이며 그 결과 얻은 성과도 내 것이란 오만한 마음을 품었기 때문이다. 내 기술을 바탕으로 창업했고 밤잠도 못 자고 노력해서 경영한 회사다. 내 재능을 활용해 회사가 성공을 거둔 것이니 내가 공헌한 데 대해 합당한 보수를 받아도 되지 않는가라고 생각했다. 그런데 그게 아니다. 내 재능을 사유화해서는 안 된다는 생각이다. 재능은 창조주가 우연히 나라는 존재에게, 세상을 위하고 인류를 위해 사용하라고 전해준 것이다. 직원, 주주, 고객, 지역사회를 위해 내 재능을 사용해야 한다고 생각한다. 그게 리더이고 지도자이다.”

 

당연히 리더는 재능이 아닌 판단력을 기준으로 선발해야 한다. 자기 능력을 내세우거나 자기 상황만을 우선시하고 자신만 편하게 지내려는 사람이 아니라 자기 희생을 하더라도 집단을 위해 온 힘을 다하는 사람이어야 한다. 그러기 위해 리더는 사치하고 제멋대로이며 불평불만으로 가득 찬 나쁜 습관을 떨쳐버리고 상대를 배려하는 아름다운 생각을 마음속에 가득 채워야 한다. 그러기 위해서는 자신을 절제하고 한 기업이나 개인으로서의 이해득실을 초월한, 누가 보아도 올바르다고 생각되는 판단 기준을 마음속에 확립해야만 한다. 하지만 그 기준은 결코 어려운 일은 아니다. 공정, 공평, 정의, 노력, 용기, 박애, 겸허, 성실이라는, 누구나 알고 있는 소박한 마음가짐의 실천이다.

 

극과 극은 통한다. 서쪽 능선을 타건, 동쪽 능선을 타건 정상에 오르긴 마찬가지다. 그를 보면 경영을 하는 것은 도를 닦는 것과 비슷하단 생각을 하게 된다. 그는 험난한 과정을 겪으며 여기까지 오면서 득도를 한 것 같다. 사실 그는 불교에 입문을 한 사람이다. 머리를 깎고 절에만 들어가지 않았을 뿐 거의 스님 같은 생활을 한다. 어떤 일이 됐건필로소피가 제일 중요하다. 음식점을 하건, 선생님을 하건, 군인을 하건 내가 왜 이 일을 하는지, 이 일을 통해 얻으려는 것이 무언지를 알면 지속가능한 경영을 할 수 있다.

 

이제 당신 스스로가 생각할 차례다. 당신의 철학은 무언가? 왜 이 일을 하는가?

 

 

한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr

필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크론대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장 등을 지냈고 서울과학종합대학원에서 겸임 교수를 맡고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기