DBR 197호의 Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

황정은 DBR 제10기 독자패널(교원)

DBR 197호의 스페셜 리포트 O2O Strategy 중 “우버게돈, 불가피한 O2O 마케팅 대규모 투자, 승자독식은 운명이다”를 읽고 질문드린다. 저자는 O2O의 성공전략이 대규모 투자와 강력한 실행력이라고 지적했다. 이는 주로 막대한 자본력을 지니고 있는 대기업이나 강력한 스폰서를 갖고 있는 신생 기업들에게만 해당되는 내용이 아닐까 생각이 들었다.

번뜩이는 아이디어로 승부를 걸었던 초기 O2O시장이 이제는 자본력 투입을 통해 체계화된 시스템과 빠른 고객대응으로 시장을 선점한다면 자본이 없는 초기 스타트업의 경우 투자를 받기 위해 어떠한 노력을 기울여야 할까? 막대한 자본력 투입에 따른 매출은 눈에 띄게 성장하지만 실제 수익으로 이끌어내는 기업은 거의 없는 상황이다. 투입에 따른 최소한의 수익창출을 위해 기업이 고려해야 할 부분은 무엇일까?

류한석 류한석기술문화연구소장

좋은 질문에 감사드린다. 일단, 필자 글의 내용은 ‘대규모 투자와 강력한 실행력’이 바람직한 것이라기보다는 어쩔 수 없는 현상이라는 관점에서 작성된 것임을 알려드린다. 전 세계적인 추세가 그렇기 때문이다. 질문하신 내용에 대한 정답은 아니지만 아티클을 작성한 사람으로서의 생각을 말씀드리면 다음과 같다.

첫 번째 질문부터 답을 드리겠다. 시장과 투자자가 주목하는 건 무엇보다 ‘빠른 성장세’다. 아이디어가 참신하게 느껴진다고 해도 빠른 성장세를 구가하지 못하면 주목을 받을 수가 없는 상황이다. 다만 다행스러운 점은 투자자들이 투입 자본을 고려해서 성장세의 수준을 판단한다는 사실이다. 그러므로 자본이 적은 상태에서도 나름 놀라운 성장세를 나타내고 그것이 경쟁업체보다 우월하거나, 또는 2위라고 해도 경쟁을 해볼 만한 수준이라면, 그에 합당한 투자를 유치할 가능성이 (상대적으로) 높아지게 될 것이다. 그러므로 나름의 마일스톤(중요한 단계)을 정해서 그에 도달할 경우 낮은 자본 대비 빠른 성장세라는 걸 투자자에게 잘 설득해 투자를 유치하고, 다음 단계의 마일스톤을 정하는 식으로 단계적인 IR을 고려해야 할 것이다. 즉, ‘성장→투자→성장→투자’의 고리를 잘 형성하는 게 CEO의 중요 역량 중 하나로 볼 수 있다.

‘수익창출 전략이 무엇일까’라는 질문은 현재 O2O 업계와 투자자들이 직면한 딜레마다. 빠른 성장세와 순이익 모두를 담보하면 아주 좋겠지만 시장 선점을 위한 경쟁이 치열해짐에 따라 둘 중에 하나를 선택해야 하는 상황이다. 순이익을 추구하는 걸 선택하기 어려운 이유는 순이익을 추구하다가 시장점유율을 뺏겨 한 푼도 벌지 못할 가능성이 있기 때문이다. 투자자들이 가장 두려워하는 게 바로 그것이다.

그렇기 때문에 대부분의 업체들에서 순이익보다는 성장세와 외형을 선택하는 결과로 나타나고 있다. 경쟁자가 경쟁에서 탈락하는 상황(폐업, 인수, 사업축소 등)이 오기 전에는 순이익을 추구하기란 어려워 보인다. 현재 모든 O2O 업계가 치열하게 경쟁 중이기 때문에 이 ‘성장세 + 순이익’이라는 딜레마를 해결한 업체는 없는 듯하다. 그래서 순이익을 낼 수 있는 상황에서도 그 모든 걸 짜내서 광고, 마케팅, 쿠폰, 프로모션 등에 쏟아붓고 있다. 예를 들어 소셜커머스는 3대 업체가 모두 자본이 막강한 나머지 5년이 넘도록 그런 경쟁이 반복되고 있다. 그들이 순이익을 낼 수 있는 방법을 얼마나 고민을 했을까? 하지만 그 결과는 오히려 적자폭만 커지고 있다. 각자 경쟁업체가 탈락하기만 바라고 있을 뿐이다. 돈이 되는 O2O 분야라면 이런 현상이 반복될 가능성이 아주 농후하다고 생각한다. 업계 당사자들조차 풀지 못한 딜레마라서 아티클의 필자로서 말할 수 있는 건 여기까지인 것 같다.

전요한 DBR 제10기 독자패널(동화엔텍)

DBR 197호에 실린 ‘재고관리가 곧 돈이다, 매일 파악해 정보 공유하라’를 읽고 질문드린다. 첫째는 적정 재고치의 추구와 활용에 대한 질문이다. 재고 삭감을 원한다면 적정 재고치를 어떻게 활용해 경영 성과를 올릴 수 있는지를 생각해야 하는데 그 기본인 적정 재고(혹은 안전 재고)를 어떻게 하면 정확하게 산출 관리 가능한지에 대한 방법론에 대해서 설명을 부탁드린다.

두 번째 질문은 월별 수요 변동이 있는 건설업과 건설기계업종과 관련된 질문이다. 이 업종에서는 비수기에는 성수기를 대비해 선행 생산을 하고, 이를 통해 일정량의 제품을 비축하는 방법을 쓰곤 한다. 하지만 이는 소품종 대량 생산업체에 적합한 방식이다. 다품종 대량 생산업체의 경우는 자칫 잘못하면 수주 주문의 취소, 설계 변경 등의 사유로 창고에서 썩어가는 불용 재고로 변신하게 된다. 월별 수요 변동이 있는 다품종 대량 생산업체의 효율적인 재고 관리 방안에 대해서 설명을 부탁드린다.

마지막으로, 대기업의 경우 적기 공급 생산 철학, JIT(Just-in-Time) 철학에 근거해 철저한 재고 관리를 위해 부서 간 원활한 커뮤니케이션이 필요하다는 데 이의가 없다. 그러나 이를 1차 벤더, 2차 벤더까지 확장해본다면 JIT의 적기 공급 생산을 위한 대기업의 재고 관리 방식이 자칫하면 1차 벤더와 2차 벤더에 큰 재고 부담을 안겨줄 수 있는 리스크가 있다. 이를 보완하기 위해 대기업과 벤더 간의 SCM으로 생산 정보, 재고 정보 등을 실시간으로 커뮤니케이션을 해 재고 관리를 하고 있기는 하나 대기업 중심으로 동반 성장 차원에서 대기업뿐만 아니라 벤더들의 재고 부담을 완화해 줄 수 있는 대응 방안이 있는지 문의드린다.

김동수 SCM코리아 대표

세 가지 질문 모두 재고를 관리해야 하는 입장에서 궁극적으로 해결해야 하는 지향점이다. 동시에 한 번에 정답을 제시하기 어려운 난제들로써 반복적인 개선과정이 필요하다. 먼저 첫 번째 질문부터 답변하자면 고객서비스 수준을 유지하면서 재고 유지비용을 어떻게 통제할 것인가는 오래된 숙제로, 현재 기업에선 다양한 방식으로 문제를 해결하고 있다. 모든 재고를 동일한 기준으로 관리 할 수는 없다. 수요 또는 조달 기간의 특성(확정적 주문/간격, 확률적 주문/간격)에 따라 다른 접근 방법이 필요하다. 그리고 재고 가치와 공급망상의 각 위치의 자원(생산량, 보관량, 배송량 등)에 따라 관리 기준이 달라질 수 있다. 해당 비즈니스에 맞는 재고관리 모델 개발을 통해서 적정재고 수준을 파악할 수 있다. 일반적으로 가설→실행→평가→피드백의 흐름으로 운영한다. 핵심은 초기 모델 수립 후 수집된 실적과 분석을 통해 리드타임에 대한 수요 변동률을 감안해 현재의 안전재고 수준에 대한 적정성을 판단해 조정해가는 과정을 주기적으로 반복하는 것이다. 아래 내용은 이 흐름에 대한 간략한 설명이다.

(1) 기업 비즈니스의 특성과 재고관리 정책과 R&R, 실행 기간, 목표치 등을 가설로 설정한다. (197호 아티클 중 ‘1. 일일 재고 평가를 실시한다‘ 참조.)

(2) 가설의 내용을 실행하고 실적을 기록한다. 현장 상황에 맞게 일부 내용은 수정할 수 있다. (아티클 본문 중 ‘3. 제품군이 많은 경우 분산형 산포도를 활용하라’ 참조.)

(3) 가설과 실행 기록을 이용해서 평가를 실시한다. 그 결과물은 가공 없이 관련 부서와 공유를 한다. (아티클 본문 중 ‘4. 부서 간 정보를 공유하라’ 참조.)

(4) 피드백은 평가를 거치면서 공유된 재고 정보에 분석을 통해서 표준화 작업을 진행한다. 이 내용은 다시 가설에 반영돼서 재고관리의 정밀도를 향상시킨다. (아티클 본문 중 ‘2. 따로 노는 재고 정보를 표준화하라’ 참조.)

두 번째 질문과 관련해 고객 요구의 다양화에 의한 다품종 대량 생산, 대량 맞춤화(mass customization)는 판매 부진에 따른 재고 부담을 발생시킬 수 있다. 다품종 대량 생산 제품의 재고에 영향을 주는 요소로는 수요 예측과 실적의 차이와 생산 계획과 실적의 차이, 지연에 따른 기회손실 등이 있다. 재고관리부서에 개선할 수 있는 영역은 아니다. 기업의 전체 공급망 관리 측면에서 재고 추이 모니터링은 조달과 가공품의 재고와 공급시기에 대한 정보를 가공 없이 관련 부서와 공유하는 것, 그리고 신속한 결정을 필요로 한다. 제품 재고의 유통상의 위치와 수량을 주기적으로 확인하고 생산 및 출하를 조절해야 한다. 이 기반에는 기업의 재고관리 기준의 표준화를 통한 지속적인 유지보수와 정보의 공유가 필요하다고 생각한다.

마지막으로 JIT는 전체 프로세스의 유기적인 결합을 통해서 조화롭게 진행될 때 그 진가를 발휘할 수 있다. 전(前) 공정의 결품이나 불량 등의 문제는 바로 후(後) 공정을 마비시키는 치명적인 문제가 될 수 있다. 높은 수준의 관리 역량과 가시성 있는 시스템, 상호 공동체 의식이 필수적이다. 이러한 체계는 대기업의 주도적 진행과 벤더 업체의 자발적 참여와 혁신을 통해 구축될 수 있다. 즉, 공급체 인상의 전체 최적화를 통해 전체 이익을 함께 나눌 수 있는 선순환 구조가 JIT를 지속할 수 있는 원동력이다. JIT 시스템의 원조인 도요타자동차 사례가 있다. 도요타자동차의 부품사업부에서 독립한 덴소(Denso)사가 전체 공급량의 50% 이상을 도요타가 아닌 다른 기업에 납품해서 규모의 경제를 실현할 수 있는 길을 열어줬다. 또 덴소는 기술개발과 경영혁신을 할 수 있었다. 이 사례에서 보듯이 대기업과 중소기업 간의 종속관계가 아닌 파트너 관계를 유지해야 하고, 중소기업은 독자 생존이 가능한 내부 혁신을 해야 한다.