강상무를 구하라

[좌충우돌 강상무를 구하라] 팀원 채팅방에 들어갔더니, 싸∼한 느낌! 바뀐 시대, 팔로어를 이해하라고?

198호 (2016년 4월 lssue 1)

 

아무래도 더 이상 늦어지면 안 될 것 같다. 지금도 이미 너무 늦었지만 이 기회를 놓치면 미래생명사업본부의 기강을 잡고, 체계를 바로 세우는 일은 요원해질 것 같다. 아니, 사실은 바닥까지 떨어진 본부장으로서 나의 체면이 달린 문제라는 생각이 들었다.

 

문제의 시작은 약 일주일 전, 지나가다가 우연찮게 눈이 간 손 사원의 컴퓨터 모니터 화면 위에 띄워진 메신저 창을 보게 된 것이 문제라면 문제, 지금 느끼는 소외감과 배신감의 시작이라면 시작이었다.

 

잠시 자리를 비운 주인을 대신해서 대화 내용을 올려주고 있는 메신저 창의 내용을 다 볼 수는 없었지만 내가 아는 이름들이 계속 올라오는 것으로 보아 우리 구성원들의 단체 채팅창인 듯했다.

 

언뜻 보기에는 오늘 점심 메뉴에 대한 이야기인 것 같았는데회의할 때에는 의견도 잘 말하지 않던 사람들이 여기에서는 말도 참 많이 하네라는 꽁(?)한 생각보다 이렇게 활발하게 이야기를 나누는 모습이 참 보기 좋았다.

 

요즘 어린 친구들은 말로 하는 것보다 이렇게 메신저로 대화하는 것을 더 선호한다고 하는데, 그렇다면 나도 요즘의 소통 방식을 활용하는 게 더 좋겠다는 생각도 들었다.

때 마침 자리로 돌아온 손 사원.

 

“이게 지금 우리 팀원들 단체 채팅창인가?”

 

나는 그저 좋은 마음으로 물어봤을 뿐인데 손 사원은 당황해서 갑자기 채팅창을 감추고 근처에 있던 이 대리도 놀란 토끼 눈을 뜨고 나와 손 사원을 쳐다본다.

 

“아, …. 그냥 회의 자료 나누고, 업무 이야기도 하고요.”

 

“그래? 그럼 나도 여기에 초대 좀 해줘. 평소 여러분들 생각을 들으면 업무 진행도 더 좋아지지 않겠어?”

 

“네?”

 

미래생명사업본부 구성원들에게 한발 더 다가가고, 더 친밀하게 의사소통을 하기 위해서 함께 대화하자는 나의 당연한 요청에 당황하던 손 사원의 얼굴도, ‘그러라고 눈짓으로 손 사원에게 신호를 주던 이 대리의 표정도 그때는 그 의미를 몰랐다.

 

어쨌든 이 대리, 임 주임, 손 사원이 있는 대화방에 초대됐고, “안녕하세요?” “본부장님 반가워요∼”라는 인사말을 듣자 마치 한 가족이 된 것처럼 왠지 모르게 기분이 좋아졌다.

 

‘그래, 젊은 친구들과는 젊은 방식으로 소통해야지. 친구 같은, 선배 같은 상사가 돼서 이 친구들이 우리 회사의 인재로 거듭날 수 있도록 잘 이끌어 주는 거야!’

 

비록 얼굴을 보면서 이야기하는 것은 아니지만 부하직원들과 자유롭게 소통하면서, 고민이 있다고 하면 나의 경험에 비춰 이런저런 조언도 해주면서 권위적이지도 않은, 그러니까 친구 같지만 믿고 의지할 수 있는 친한 선배 같은 직장 상사가 된다는 것은 생각만으로도 즐거운 일이었다.

 

그날 이후, 매일 아침마다 대화방에 가장 먼저 인사도 하고, 좋은 글귀도 찾아서 올리고, 일하면서 느낀 점들도 올리기 시작했다. 사소한 결정이 필요한 사안도 대화방에 올려서 이 친구들의 의견을 먼저 물어봤다. 그럴 때마다 호응해주고, 즉각 반응해주는 팀원들의 모습도 만족스러웠다.

 

세상에, 이런 세상이 있었다니….

그런데 뭔가 이상하다는 생각이 드는 데까지 불과 며칠이 채 걸리지 않았다.

 

 

단체 대화방의 매력과 한층 더 친근한 본부장이 됐다는 뿌듯함에 푹 빠져서 지내고 있던 어느 날, 문득 그 대화방에서 대화를 주도하는 사람은 나밖에 없다는 생각이 든 것이다.

 

지난 대화 내용을 복기해보니 내가 먼저 대화를 올리기 전에 다른 사람들이 말을 건 적도 없었고, 즉각적으로 올려주던 대답 또한 지금 다시 보니 상당히 형식적인 말들뿐이었다. 그 대화방은 결코 부하직원들과 나의 자유로운 친목과 의사소통의 공간이 아니었던 것이다.

 

집무실 밖에서 젊은 직원들이 무언가 컴퓨터 자판을 열심히 두드리면서 자기들끼리 웃는 모습을 보니 뭐라 말하기 어려운 이상한 기분이 들었다.

 

결국 나는 어느 새 자리를 비운 손 사원의 컴퓨터를 몰래 뒤지고 있었다.

내가, 미래생명사업본부의 본부장인 내가, 말단 직원의 컴퓨터를 보고 있다는 것도 놀라웠지만 더 놀라웠던 것은 메신저 프로그램을 컴퓨터에서 찾아볼 수 없었다는 것이다. 일주일 전까지만 해도 내가 분명히 봤던 그 메신저 프로그램이 컴퓨터에서는 볼 수 없도록 이미 지워진 것이다.

 

“본부장님, 뭐하시는 거예요?”

 

이것이야말로 이직 후 겪게 된 최악의 시간.

손 사원의 등장에 우물쭈물하다가 본부장실로 도망치듯 들어온 것이 지금까지의 상황이다.

좋은 의도가 항상 좋은 결과를 가져오는 것은 아니지만 최소한 몇 걸음 정도는 나아갈 줄 알았는데 난처한 상황만 만들어 버리다니….

 

결국, 대화방 구성원들을 방으로 불렀다. 사과할 것은 사과하고, 내가 느낀 묘한 소외감에 대한 해명도 들어야 할 것 같았다.

 

“일단, 컴퓨터를 몰래 본 것은 미안해요. 그런데 채팅방이 내가 생각했던 것만큼 활발하지 않은 것 같아…. 혹시, 내가 있어서 불편한가요?”

 

그런데, 선뜻아니라고 이야기하지 못하는 직원들. 가타부타 대답도 못하고 서로 눈치만 보는 그들을 보자니 내 마음이 더 복잡해진다. 어색한 침묵 끝에 입을 여는 임 주임.

 

그게아무래도 본부장님이 들어오시니까솔직히 조금 불편하긴 해요. 죄송합니다.”

 

불편하다고? 내가?

 

, 그래요. 그것까진 미처 생각을 못했군요. 나는 그저 여러분들과 조금 더 친해지고 싶었을 뿐인데….”

 

전문가 인터뷰: “좋은 리더는 자연스럽게 따르게 만든다

 

리더십이란 무엇인가.

한때는 (일부에서는 최근까지도) 조직원(팔로어, follower)들을 지배하는 것이 리더십이라 여겨졌다. 카리스마적인 리더가 할 일을 지시하면 팔로어는 그대로 따를 것으로 기대됐다. 이제 팔로어들은 변했다. 더 힘이 세지고, 더 강하고, 더 독립적인 이들이 됐다. 리더는 단순히 명령만 해서는 안 되고 팔로어들에게 따라올 것을 제안하고 권유하고 설득해야 한다. 팔로어가 진정으로 따르도록 만드는 것이 리더십이다.

 

 

예전에 리더십 교육을 할 때는 팔로어라는 단어가 없었다. 하지만 지금은 아니다. 팔로어, , 권한 위임, 네트워크, 서열 파괴와 같은 말들이 그 어느 때보다 많이, 통상적으로 쓰이고 있다. 이런 것들을 빼놓고는 리더십을 설명할 수 없다. 지금의 리더십은 명령하고 통제하는 것이 아니라 조직원과 협력하고 협조하는 것이다.

 

 

 

 

리더십이 변하게 된 이유는.

역사의 발전과 함께 리더십도 바뀌게 됐다. 여성, 동성애자, 장애인, 동물 등 기존에는 주목받지 않던 비주류, 혹은 사회 약자들이 점점 더 자신의 권리를 주장하면서 리더십의 성격도 같이 변하게 됐다. 최근 과학과 기술, 정보통신 분야에서의 급격한 발전도 한몫을 했다. 정보는 더 이상 소수의 리더에게 독점되지 않으며 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 많은 사람들이 쉽게 연대할 수 있는 환경이 됐다. 역사적인 진보와 과학기술의 변화가 리더십의 변화를 이끌었다.

 

팔로어들이 힘을 발휘한 사례가 있나.

예전 같으면 단순히 리더를 따르는 팔로어였을 많은 직원들이 그런 역할들을 거부하고 있다. 팔로어들은 더 이상 리더의 명령에 따라 조용히 침묵하지 않는다. GE와 월트디즈니는 주주들의 비난에 보수 지급 관행을 바꿨다. 월마트는 근로자들의 의견을 반영해 휴식시간과 식사시간, 보수 등의 정책을 변경했다. 주주들의 반대로 최고경영자(CEO)가 물러나거나 유력했던 CEO 후보가 물러나는 사례도 있었다. 시간이 지날수록 이런 경향은 더욱 뚜렷해질 것이다.

 

변화된 상황에 대처하기 위해 리더들은 어떤 행동을 취할 수 있나.

팔로어를 이해해야 하며, 그들에게 친절해야 한다. 2004 JC페니의 수장이 된 마이크 울만이 그 사례다. 그는 취임 후 권위적인 기업구조를 바꾸기 위해 노력했다. 동료와 상사를 성이 아닌 이름으로 부르게 하고, 사무실에 걸려 있던 미술품들을 팔고 그 자리에 직원들의 사진을 걸었다. 모든 직원에게 임원 전용 휴게실과 임원 엘리베이터를 포함해 본사 사무실의 모든 곳에 대한 접근도 허용했다. 이는 조직에서 아주 긍정적인 반향을 불러일으켰다. 이처럼 직원들에게 진정으로 행동하며 그들의 이야기에 호응하는 적극적인 리더십을 활용하는 것이 새로운 상황에 대처하는 좋은 방법이 될 것이다.

 

좋은 리더란 누구인가.

리더십은 윤리성과 효율성이라는 두 가지에 의해서 판단된다. 좋은 리더는 윤리적이며 효율적으로 일한다. 나쁜 리더는 비윤리적이거나 비효율적이다. 혹은 비윤리적이면서 비효율적이다. 리더가 비윤리적이거나 비효율적일 경우 사람들은 자연스레자격이 안 되는 사람에게 왜 충성해야 하는가라는 생각을 하게 된다. 사람들은 자신에게 이득이 되거나 하려는 일에 대의가 있을 때 리더를 따른다. 좋은 리더는 지금 하려는 일이 왜 중요한지 명분을 갖고 조직원을 설득할 수 있어야 한다. 또 현재 하는 일이 조직원에게도 이득이 된다는 것을 잘 설명해야 된다. 이렇게 해서 강요나 강압에 의한 것이 아닌 팔로어들이 자연스레 자신을 따르도록 만드는 것이 좋은 리더다. 최근 부적절한 리더에 대한 팔로어의 공격이 커지고 있다. 리더들은 이 두 가지에 더욱 유념해야 한다.

 

리더십은 타고나는 것인가, 아니면 길러질 수 있는 것인가.

훌륭한 리더는 타고나는 것이라 말하기도 한다. 유명한 리더들의 사례를 보면 그들이 어린 시절부터 갖고 있던 성향과 인품 등 타고난 성질이 리더십에 막대한 영향을 미친 것을 알 수 있다. 하지만 오랫동안 리더와 리더십에 대해 연구해온 사람으로서 학습을 통해 리더십을 향상시킬 수 있다고 말하고 싶다.

 

그럼에도 불구하고 리더십을 갖기란 결코 쉽지 않다. 며칠이나 몇 달이 아니라 몇 년이 걸린다. 좋은 리더가 되기 위해서는 몇 가지를 배워야 한다. 중요한 것이 자기인식과 소통기술, 협상기술이다. 사람을 관리하는 일도 중요하다. 윤리성을 가지며 좋은 성격을 갖는 것도 중요하다. 기본적인 윤리성과 성격 부분이 가장 배우기 어려우면서 동시에 가장 중요한 것일 수 있다. 이런 기초적인 것들을 배제하고 기술적인 부분에만 집중한다면 결코 좋은 리더십 교육 프로그램이라 할 수 없다. 리더십을 향상시키기 위해서는 팔로어에 대해 좀 더 깊이 있는 교육이 이뤄져야 할 것이다.

 

 

 

바버라 켈러먼(Barbara Kellerman)은 세계적인 리더십 전문가로 하버드대 케네디 스쿨에서 공공 정책을 강의하고 있다. 사라로렌스 칼리지에서 학사 학위를, 예일대에서 석박사 학위를 취득했다. <뉴욕타임스> <워싱턴포스트> <하버드비즈니스리뷰> 등에 여러 차례 기고했다. 국제 계간지 <대통령 연구> <리더십>의 편집위원으로 활동했으며 <리더십 백과사전>의 편집자도 지냈다. 국제 리더십 협회의 공동 창립자이기도 하다. <나쁜 리더십> <여성과 리더십> <리더십의 종말> 등 다수의 리더십 관련 책을 저술했다.

 

 

강상무의 미팅노트: 편지·e메일 소통이 SNS보다 낫다

 

“리더가 된다는 것, 아니 그저 그런 평범한 리더가 아닌존경받는 훌륭한 리더가 된다는 것은 생각보다 쉽지 않았습니다. 공채 출신으로 직장 생활에 십수 년을 바친 대기업에서는 리더의 경험을제대로할 수 없었습니다. 중견기업으로 자리를 옮기고 나니 팀장을 건너뛰고 바로 임원을 달게 됐지요.

 

여러 명을 회의실로 불러 모아 부서별로 보고를 받고 소위한마디씩(피드백)’을 하려고 하니 처음에는 무척이나 어색했습니다. 그래도 몇 번을 경험하고 나니 익숙해지더라고요.

 

부하직원들의 보고 시간에 전날 과음으로 인해 졸거나 쓸데없는 참견이나 트집 잡기로 회의 분위기를 망쳐대던 과거의 임원들을 접해왔던 저로서는 성실하게 들어주고, 진중한 의견을 내보이고, 때론 실수로 놓친 부분까지 조심스럽게 지적하는 제 모습에 벌써 훌륭한 리더가 돼 있다고 착각했던 모양입니다. 어제 저녁 사원들의 술자리에서 오간 저에 대한 리더십 평가는 요즘 말로사이다가 아닌핵노잼수준이라네요.”

 

-한 리더의 고백

 

리더십에 대해 수많은 경영학자들의 분분한 정의와 해석에도 불구하고 요즘처럼리더(Leader)’팔로어(Follower)’에 대한 구분이 불명확해진 시기는 없었던 것 같습니다. 굳이팔로어십(Follwership)’이라는 표현을 갖다 붙이지 않더라도 리더십은 이제 팔로어에 대한 고민 없이 만들어질 수 없는 시대가 됐습니다.

 

앞서 소개했던 한 임원의 고백은 바로 이러한 트렌드와 무관하다고 볼 수 없는데요. 과거에 본인이 생각했던 리더의 모습을 스스로 갖추는 것만으로 현재 시점에서 훌륭한 리더가 되기에는 부족합니다. 본인이 리드할 팔로어들은 이미 달라졌으며, 이전보다 훨씬 강하고 독립적으로 변했습니다. 소수 리더에게만 독점되던 정보가 이젠 카카오톡으로 대변되는 SNS와 사내 전산망의 메신저를 통해 실시간으로 공유되고 있으며, 이를 통해 언제든 연대할 수 있는 환경이 조성됐습니다.

 

또 하나 주목할 점은 조직의 규모나 특성에 따라 팔로어들의 성향과 니즈가 다양해진다는 점입니다. 저자의 경우 최근 5년 동안 50명 내외의 중소기업, 500명 내외의 중견기업, 5000명 수준의 대기업을 모두 경험했습니다. 어떤 조직에서는하루가 멀다하고 윗선과의 소통을 원하는가 하면, 어떤 조직에서는 가끔씩 있는 회식조차 부담스러워했습니다. 결국 동일한 방식의 소통과 리더십 스타일이 어느 조직에서나 통할 수 있는 시대는 아니라는 것입니다. 원활한 리더십을 위해서는 조직과 상황에 맞춰 팔로어들을 이해해야 합니다.

 

또한 이전보다 더 영리한 소통과 신속한 대처가 필수입니다. 예전에는 정보의 불균형이 우려됐다면, 이제는 급속도로 전파되는 정보의 오류가 일반화되고 신속히 전파된다는 점이 더 큰 문제입니다.

 

최근에는 직장인 전용 폐쇄형 SNS가 인기입니다. 해당 회사 직원만 인증을 받아 이용할 수 있을 정도로 보안성이 높고 익명성이 보장되기 때문에 비슷한 관심과 고민을 가진 직원들 간의 솔직한 소통 채널이 되고 있는데요. 그 부작용으로 나타날 수 있는 악소문 또는 억측의 빠른 전파와 정보의 왜곡은 최고경영진까지 관심을 가져야 할 수준이 됐습니다.

 

바버라 켈러먼 교수는 인터뷰를 통해 좋은 리더가 되기 위해서는 윤리적이며 효율적으로 일할 수 있어야 한다고 이야기합니다. 그중에서 저는 리더 스스로 마땅히 행하거나 지켜야 할 도리, 즉 윤리를 제대로 알고 이를 실천하는 진성성(Authenticity)의 중요성을 강조하고 싶습니다.

 

미국 캘리포니아 우드베리대 조앤 마르케스(Joan Marques) 교수는 2005년부터 2014년까지 리더십과 관련된 논문 및 심층 인터뷰 자료 72건을 분석한 결과, 최근 대두되고 있는 리더십 유형으로 크게 4가지를 뽑았습니다. 그중 첫 번째가 바로 진정성 리더십(Authentic Leadership)입니다.

 

진정성 리더십이란 성찰을 통해 진정한 자아를 인식하고 이를 바탕으로 가식 없이 타인과의 관계 형성을 통해 주위 사람들에게 긍정적인 영향력을 끼치는 능력을 말합니다. 다시 말해, 본인의 핵심가치(Core Value)와 목적의식(Sense of Purpose)을 충분히 이해하고 이를 삶과 일에서 그대로 실천하는 리더, 즉 윤리적인 리더와 일맥상통 하는 부분이 많습니다.

 

예를 들어 한 회사의 대표이사나 임원으로 발령받게 되면 직원들과의 스킨십을 한다는 핑계로 현장 순시에 나서는 경우가 있습니다. 직원들은 대부분 신임 리더의 현장점검이나진단에 대비해 그동안 미진했던 현장을 정비하고, 현업 수행보다는 의전에 목숨을 거는 일이 다반사입니다. 리더 스스로도 처음 보는 직원들과 허심탄회한 이야기를 나누는순수한목적이기보다는내가 신임 리더이니 알아서 모시라는 취지가 강합니다.

 

하지만 진성성을 갖춘 리더라면 조금은 다를 것입니다. 본인이 중요하게 생각하는현장 우선의 가치와직원 격려의 목적을 달성하기 위해순시가 아닌회동을 계획할 것입니다. 차 한 잔, 술 한 잔, 어떤 자리에서라도 편안하게지금 이 현장이 왜 중요한지, 그래서 직원들이 하고 있는 일이 어떤 가치를 가지고 스스로에게 이득이 되는지를 친절하게 설명할 수 있어야 합니다. 강요나 강압이 아니라 직원들, 즉 팔로어들이회식이후 자연스럽게 본인을 따를 수 있도록 만들어야 합니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

강효석상무는 서울대 조경학과를 졸업하고 SKK GSB에서 MBA를 취득했다. 전 삼성에버랜드(현 삼성물산) 본사 경영관리담당 차장으로 근무하다 골프존그룹으로 자리를 옮겼다. 현재 골프존에서 해외사업 부문을 담당하고 있다. <직장인의 성공에너지 배움> <직장인 서바이벌 업무력> 등을 공저했다. 네이버 블로그 ‘MBA에서 못 다한 배움 이야기도 운영하고 있다.

 

스토리 = 김연희 작가 samesamesame@empal.com 인터뷰 정리 = 정지영 기자 jjy2011@donga.com 미팅노트 = 강효석 상무 truefan@naver.com

 

 

동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기