여섯 색깔 모자와 창의적 사고의 공식

창의성이란 ‘생각의 틀’을 깨고 미처 생각하지 못한 것을 생각하는 것이다. ‘콜럼버스의 달걀’이란 표현은 창의성을 가장 잘 설명해 준다. 기업에서의 창의성은 ‘미처 생각하지 못한 것을 남보다 먼저 생각해서 그 아이디어로 기회를 선점, 경쟁력을 높이는 행위’라고 정의할 수 있다.

창의력 분야 권위자인 에드워드 드 보노(Edward de Bono) 박사가 고안한 여섯 색깔 모자(Six Thinking Hats)라는 유명한 창의성 기법이 있다. 60분의 회의를 진행할 때 처음 10분은 문제 정의만, 다음 10분은 데이터와 자료만을 이야기하고, 이후 10분은 차례대로 아이디어를 제안한 후, 제안된 아이디어에 대한 직관과 느낌을 이야기하는 10분, 긍정적 가치를 이야기하는 10분을 거쳐 아이디어를 비판하는 10분을 마지막으로 회의를 진행하는 기법이다.

여섯 색깔 모자 기법이 창의성에 도움을 주는 이유는 다음과 같다. ‘문제 정의 → 자료 → 제안 → 직관 → 긍정적 가치→비판’ 순서로 회의를 진행하기 때문에 참석자들이 각각의 활동 모두에 집중할 수 있다. 회의를 진행하는 동안 한 사람은 데이터와 자료 이야기를 하고, 또 다른 사람은 아이디어를 제안한다면 배가 산으로 올라가는 것이나 다름없다.

창의적 아이디어는 미처 생각하지 못한 아이디어인 만큼 잘 다듬어지지 못한 경우가 많고 논리적 기반도 취약하다. 이런 창의적 아이디어를 제안하자마자 데이터나 근거 자료를 제시하라는 식으로 비판하면 이 아이디어는 곧바로 사장될 가능성이 높다. 하지만 여섯 색깔 모자 기법에서는 아이디어를 제안하자마자 객관적인 데이터와 근거 제시가 아니라 반드시 ‘직관’과 ‘느낌’을 이야기하게 한다. 이후 이 아이디어의 긍정적인 점을 이야기하는 시간을 거친다. 마지막에서야 이 아이디어를 비판한다.

혹시 회사에서 어떤 아이디어를 내자마자 면박을 당해 그 아이디어가 흔적도 없이 사라진 경험은 없는가. 그리고 얼마 후 그 아이디어가 경쟁회사에서 제품이나 서비스 형태로 나타난 것을 본 적은 없는가. 창의적 아이디어가 묵살당하기 쉬운 이유와 여섯 색깔 모자 기법이 창의성에 도움을 주는 이유는 동일하다. 창의성은 지식, 노력, 열정이 부족해서 나오지 않는 것이 아니다. 창의성의 본질은 미처 생각하지 못한 것을 남보다 먼저 생각하는 것이다.

이제까지 나온 많은 창의성 방법론이나 서적들도 생각의 틀을 깨야 한다고 강조한다. 하지만 정작 어떻게 생각의 틀을 깨야 하는지에 대한 구체적인 방법론은 미흡했다. 브레인스토밍이나 여섯 색깔 모자 기법 등은 회의 기법이지 창의성을 이끌어내는 방법이라고 보기 어렵다.

하지만 트리즈는 다르다. 트리즈는 창의적 아이디어를 만들 수 있는 구체적인 사고 기법을 제시한다. 트리즈는 일반인들이 갖고 있는 세 가지 생각의 틀을 제시하고 이에 대한 해결책을 제공한다.

세 가지 생각의 틀에 대한 해결책 제시하는 트리즈

첫 번째는 ‘비용이 많이 든다’라는 생각의 틀이다. 트리즈에서는 이에 대해 ‘이상해결책(Ideal Final Result)’이란 개념을 제시한다. 이상해결책이란 효과는 크면서 비용은 최소화하는 해결책이다. 식스시그마 같은 혁신방법론의 목적이 ‘최적화(optimization)’ 였다면, 트리즈의 목적은 ‘이상해결책’이다. 이는 트리즈가 지금까지의 혁신 방법론들과 가장 다른 점이기도 하다.

2006년에 삼성 에버랜드는 여름철의 영업 방법에 대해 고민하고 있었다. 여름이면 입장객이 절반 이하로 줄고, 특히 한낮에는 찌는 듯한 더위 때문에 사람들이 에버랜드를 찾지 않는다는 게 문제였다. 어떤 특별한 행사를 기획하는 데에는 기본적으로 많은 비용과 기획이 뒤따라야 한다. 당시 에버랜드는 고객들에게 물을 뿌린다는 역발상을 통해 이상해결책을 찾았다.

에버랜드는 더운 여름에 고객들에게 우산과 우의를 나눠주고 시원한 물줄기를 충분히 뿌려줌으로써 한여름에 가장 유명한 퍼레이드쇼를 만들었다. 물만큼 비용이 적게 드는 자원이 어디에 있겠는가. 가장 적은 비용으로, 가장 적절한 시간에, 가장 큰 효과를 본 것이다.

두 번째는 ‘해도 안 된다’는 생각의 틀이다. ‘하면 된다’는 말을 회사, 특히 상사로부터 들었을 때 거부감을 느끼는 사람이 많다. 하지만 ‘하면 된다’의 진정한 의미는 완전히 실패라고 확인되는 마지막 순간까지 끝까지 최선을 다해서 생각하고 궁리해 보자는 것이다. 되지도 않는 일을 억지로 떠밀며 강제로 되게 하자는 말이 아니다. 되든 안되든 무엇보다 고민해서 해결책을 찾아야 한다는 긍정적 자세로 생각해 보자는 의미다.

삼성그룹의 혁신활동을 5년 단위로 나누면 1990년대 초반의 신경영, 1990년대 후반과 2000년대 초반의 식스시그마 활동으로 구분할 수 있다. 1990년대 초반에 프랑크푸르트 선언을 기점으로 ‘마누라와 자식 빼놓고 다 바꿔보자’라는 신경영은 ‘하면 된다’는 변화의 분위기, 즉 마인드 인프라(Mind Infra)를 구축한 사건이었다. 이렇게 생각과 자세부터 먼저 바꾼 뒤 1990년대 후반부터 식스시그마 기법을 강력히 적용해 프로세스 인프라(Process Infra)를 갖췄다. 이를 바탕으로 현재의 창조경영을 통해 세계 1위 제품들을 내놓고 있는 것이다.

트리즈에서는 ‘해도 안 된다’는 불가능(impossible)이란 단어를 ‘모순(Contradiction)’으로 바꿔놓고 문제를 해결하려 한다. 불가능이란 단어가 존재하는 한 사람들은 더 이상 생각을 하지 않으려 한다. 때문에 트리즈에서는 기술적으로 불가능한 것은 기술적 모순, 물리적으로 불가능한 것은 물리적 모순이라고 각각 표현한다. 서로 다른 두 개가 부딪치는 것을 기술적 모순이라고 하는데, 이런 종류는 대개 기술적으로 불가능하다고 여기던 문제들이다.

트리즈는 200만여 건의 특허를 분석해 공통점을 찾아낸 문제 해결법이다. 결국 문제를 풀어낸 것은 사람이므로 이 공통점은 곧바로 인간 창의성의 핵심 요소로 자리잡았다. 알트슐러는 물리적 모순을 해결한 특허들을 집중 분석하고 물리적 모순일 때는 세 가지 ‘분리의 원리’가 공통적으로 적용, 문제가 해결된다는 것을 밝혀냈다.

세 번째는 현대를 살아가는 사람이라면 누구나 가지는 ‘행동의 습관’이란 생각의 틀이다. 트리즈에서는 이를 한데 모아 가장 강력한 방법론인 40가지 발명 원리로 집약시켰다. 트리즈 발명 원리는 기술 분야뿐 아니라 일반 영역에까지 적용돼 짧은 시간에 다양하고도 우수한 아이디어를 대량으로 제안할 수 있다. 창의성이 미처 생각하지 못하는 것을 생각하는 것이라면, 현대인이 가장 일반적이고도 공통적으로 미처 생각하지 못하는 생각의 틀이 40가지 발명 원리다.

말레이시아는 1990년대 경제발전을 상징하기 위해서 세계 최고층 빌딩을 쌍둥이 건물로 지었다. 국영 석유회사인 페트로나스(Petronas)의 본사 건물을 짓는 국가적 프로젝트였기에 총리가 직접 지휘를 맡았다. 건물을 지을 때 가장 중요한 점은 공기 단축이다. 은행에서 빌린 돈으로 건물을 짓고 사무실을 임대한 뒤 돈을 은행에 갚는 등 원활한 자금흐름을 만들어야 했다. 이 때문에 최대한 빨리 건물을 지어야 했다. 일반적으로 건물을 빨리 지으면 부실 시공 우려가 높아진다. 트리즈에서 말하는 기술적 모순이다.

대개 이 경우 세계 일류 건설회사에 시공을 맡기지만 이때 또 다른 문제점이 발생한다. 일류 건설회사의 시공비는 그만큼 비싸다. 기술적 모순은 원래 꼬리에 꼬리를 무는 경향이 있다. 이러한 모순 상황에서의 이상해결책은 무엇일까. ‘추가 비용을 지불하지 않고, 가장 이른 시간에, 부실 시공 염려 없이 건물을 짓는 것’이다. 이 과정에서 말레이시아 총리는 어떤 식으로 창의적인 해결책에 도달했을까.

트리즈의 3대 요소는 △이상해결책 △모순 △자원이다. 맥가이버를 창의적이라고 평가하는 이유가 무엇일까. 지식이 많아서가 아니다. 맥가이버는 문제에 부닥치면 주위를 둘러보고 다른 사람들이 쉽게 지나치는 아주 평범한 것들을 자원으로 활용해 문제를 해결한다. 말레이시아 총리는 주변의 어떤 자원을 활용해서 문제를 해결했을까.

말레이시아 총리는 쌍둥이 빌딩에서 왼쪽 빌딩은 한국에 맡기고 오른쪽 빌딩은 일본에 맡겼다. 그 결과 빨리 지으라고 하지 않았는데도 서로 빨리 짓기 위한 경쟁이 불붙었다. 한국과 일본 간의 미묘한 경쟁심리를 십분 활용한 것이다. 심지어 한국과 일본 방송사는 이를 경쟁적으로 취재해 매달 한 번 누가 먼저 짓고 있는지를 방송했다. 말레이시아를 방문하는 한국 관광객들이 돌아보는 명소 중 하나가 페트로나스 공사 현장이기도 했다. 이런 상황에서 감히 누가 부실시공을 엄두라도 내겠는가. 이렇듯 이상해결책, 모순, 자원을 핵심적으로 생각하고 활용하는 게 바로 트리즈다.

당시 일본 회사는 한국과의 경쟁을 피하기 위해 극비리에 준비해 한국보다 3개월 일찍 공사를 시작했다. 그러나 정작 공사를 먼저 끝낸 주인공은 한국의 삼성물산이었다. 당시 일본 기업은 기중기를 누가 봐도 안정적이고 예쁘게 느껴지도록 대칭적 구조(symmetry)로 설치했다. 같은 높이의 기중기 2대를 설치한 일본 기업은 공사가 막바지에 이르러 꼭대기 층의 면적이 줄어들자 2대의 기중기가 서로 부딪치는 상황에 처했다. 결국 1대를 해체할 수밖에 없었다.

하지만 삼성물산은 처음부터 2대의 기중기를 엇갈리게(asymmetry) 설치했다. 2대의 기중기가 서로 부딪치지 않았기 때문에 공사를 늦게 시작했음에도 일본 기업보다 먼저 공사를 끝낼 수 있었다.(40가지 해결원리 중 4번째 ‘대칭이면 비대칭으로’ 참조)

당시 트리즈를 통해 이 아이디어를 제안한 엔지니어는 상당히 의미 있는 말을 했다. “일본 업체에서는 우리가 사용했던 아이디어가 나오기가 어렵고, 나왔다 해도 공사 현장에서 적용하지 못했을 것이다. 일본 기업은 세계 1위가 되기까지 자신만의 성공 경험이 있기 때문에 새로운 아이디어를 잘 받아들이지 않으려 했기 때문이다.”

사회 현상에 트리즈를 적용하는 법

트리즈를 기술 분야에 적용하는 것과 정치, 외교, 문화, 경제 등 사회적 현상에 적용하는 것은 근본적인 차이가 있다. 기술 분야, 즉 자연 현상은 인간이 가지는 한계로 인해 인과 관계를 파악하기 힘들다. 우리가 눈으로 형광등을 주시한다고 해서 형광등 내 전자들의 흐름을 볼 수는 없다. 하지만 사람이 주체인 정치, 외교 분야에서는 인과 관계 파악이 어느 정도 가능하다. 때문에 필자는 비기술 분야에서도 트리즈를 사용할 것을 적극 권한다.

비기술 분야에서는 다음과 같은 방식으로 트리즈를 적용하는 것이 좋다.

우선 ‘문제’와 ‘문제의 원인’을 분리하는 것이 중요하다. ‘문제’는 물리적 모순으로 정의한다. 이후 각각의 물리적 모순 사항에서 모순 이유를 풀어나가면 각각의 이유가 서로 충돌하고 있음을 알 수 있다. 문제가 발생하는 것은 무엇인가가 서로 부딪쳤기 때문이다. 서로 다른 이해관계, 목적, 이념이 부딪쳤기 때문에 문제는 발생한다. 때문에 각각의 이유를 기술적 모순으로 정의할 수 있다. 이후 아래 그림과 같이 화살표를 엇갈리게 그리면 바로 이것이 이상해결책의 방향이다.

즉 △모순을 통해 문제의 상황을 정리하고 △해결책의 일반적인 방향을 이상해결책으로 찾아낸 다음 △자원을 고려해 구체적인 해결책을 고민한다. 이것이 트리즈를 활용해 비기술 분야의 문제를 해결하는 근본 절차다.

FTA를 둘러싼 복잡한 상황을 트리즈 공식에 대입하면 다음과 같다.

1. 모순으로 상황 분석

쇠고기 시장을 개방해야 한다.

→ FTA를 성사시키기 위해서

쇠고기 시장을 개방하지 말아야 한다.

→ 국민의 건강을 위해서

“현 시점의 기술적 모순은 쇠고기 시장을 개방해야 하지만, 동시에 개방하지 말아야 한다는 것이다. 문제가 발생하는 원인은 FTA를 성사시키는 것과 국민의 건강을 위하는 것이 충돌하기 때문이다.”

2. 해결책의 일반적인 방향

A. 쇠고기 시장을 개방하면서 국민의 건강을 지키는 방법

B. 쇠고기 시장을 개방하지 않으면서 FTA를 성사시키는 방법

3. 자원

- 일본과 주변국의 미국 광우병에 대한 대응책

- 과거 정권에서의 미국 광우병에 대한 대책과 분석

- 시민 단체들의 먹을거리에 대한 강력한 저항이나 우리 농민들의 영세성 역시 쇠고기 시장을 개방하지 않기 위한 좋은 자원이 될 수 있음.

흥미롭게도 정치, 외교 분야에 트리즈 원리를 가장 잘 이용하고 있는 나라는 북한이다. 김정일 국방위원장의 외교 전략을 트리즈로 풀어보자.

1994년 김일성 사망 후 김정일 국방위원장은 착실히 정권을 이어받았다. 5호 담당제, 정치범 수용소, 교화소 등의 철통 같은 방법으로 독재 정권을 유지할 수는 있었지만 큰 어려움이 닥쳤다. 1996∼1997년 북한 정권은 절체절명의 위기에 처한다. 홍수와 그에 따른 심각한 기근으로 북한 주민들이 일제히 아사 위기에 처한 것이다. 국민들을 억압해 정권을 유지할 수 있지만 국민이 굶어 죽으면 어떤 정권도 유지할 수 없다. 수백 만 명의 주민이 굶어 죽는 상황에 처한 1996∼1997년 김정일 정권은 최악의 위기를 맞았다.

김 위원장의 문제는 무엇일까. 물리적 모순으로 표현하면 쉽게 정의할 수 있다. 경제 발전을 통해 주민의 아사를 막으려면 경제를 개방해야 하지만, 개방하면 정권이 무너질 위험이 있는 물리적 모순에 처한 것이다. 즉 주민의 기근을 막는 것과 정권을 유지하는 것이 서로 충돌하는 기술적 모순이고, 개방해야 하지만 하지 말아야 하는 것이 물리적 모순이다.

트리즈에서는 경제를 개방하지 않으면서 주민의 기근을 막는 방법, 개방하면서도 정권을 유지하는 방법에 대한 이상해결책의 기본 방향을 제시한다. 김 위원장은 후자의 방향을 북한 외교 정책의 핵심 전략으로 삼았다.

모순과 이상해결책을 다뤘으면 이제 자원을 논해야 할 차례다. 경제를 개방하면서 정권을 유지하는데 있어서 최고 자원은 무엇일까. 바로 대한민국이다. 같은 말을 사용하고, 최고의 경제 성장 모델을 가지고 있으며, 북한 지원에 우호적인 김대중 정권까지 들어섰기 때문이다. 게다가 역사적으로 정권을 유지하는 가장 보편적인 방법은 외세로부터의 침략을 통해 내부 결속을 다지는 것이다.

마침 미국에서는 공화당 후보인 조지 부시가 대통령에 당선됐다. 부시는 당선 후 연두 교서를 통해 북한을 악의 축으로 표현했다. 김 위원장이 이를 얼마나 환영했겠는가. 그는 부시의 연두 교서를 거듭 북한 방송에 내보내며 내부 결속을 다졌다. 남한을 이용해 경제를 발전시키면서도, 이로 인해 정권이 불안정해지는 것을 막기 위해 미국과 일본을 끌어들이는 김정일 정권의 외교 정책은 개방에 관한 물리적 모순을 해결하기 위해 한반도 내에서는 평화 정책, 한반도 밖에서는 전쟁분위기 고조 정책을 쓴 것이다. 이것이 바로 트리즈에서 얘기하는 ‘공간에 의한 분리’ 해결법이다.

이런 북한의 외교 전략을 끊으려면 북한과 미국의 긴장 고조를 없애는 것이 최우선이다. 그래서 지난 정권의 마지막에 대통령이 부시와 북한 간의 평화 협정 조약을 외교적 관례를 넘어서면서까지 무리하게 추진하려고 했던 것이 아닐까.

반면에 미국 입장에서는 북한이 전쟁 분위기를 고조시키는 것이 싫지 않았을 것이다. 북한을 이유로 일본과 손을 잡고 동아시아에서 세력을 넓혀 확실하게 중국을 견제하겠다는 것이 미국의 속내에 가깝다. 이것이 미국의 이익에 부합한다면 왜 미국이 북한과 평화협정 조약을 체결하려고 하는가.

지금 북한은 미국과 긴밀한 관계를 발전시키며 이를 통해서 남한을 외교적으로 고립시키려는 정책을 구사하고 있다. 이 상황에서 대한민국은 중국과의 적극적인 교류를 통해 일본, 미국, 북한, 중국 사이에서 균형 있는 실용 외교를 펼칠 수 있을 것이다.

과거의 정권은 이런 북한의 외교 정책 가능성을 생각해 봤을까. 창의성이란 미처 생각하지 못한 것을 경쟁자보다 먼저 생각하는 것이고, 이를 위해서는 생각의 틀을 깨야 한다. 생각의 틀을 깨기 위해 이상해결책, 모순, 자원과 같은 구체적인 가이드를 제시하고 있는 것이 트리즈다.

필자는 포항공대 금속공학과를 졸업하고 1997년 삼성종합기술원에 입사했다. CTO 전략팀과 연구혁신그룹에서 트리즈 전문가로 활동했으며 국내 최초로 국제 트리즈협회가 인증한 트리즈 전문가 레벨 4 자격증을 획득했다. 2000∼2007년에 400여 건의 삼성그룹 트리즈 자문을 했다. <생각의 창의성> 등의 저서가 있다.