앰부시 마케팅도 진정성 잊지 말아야

142호 (2013년 12월 Issue 1)

 

 

 

Strategy

앰부시 마케팅도 진정성 잊지 말아야

Based on “The Evolving sophistication of ambush marketing: A Typology of Strategies”, by Simon Chadwick and Nicholas Burton, Thunderbird International Business Review, 53(6), pp.709-719.

 

무엇을 구했나?

월드컵, 미국 MLB 월드시리즈, 올림픽 세계적 스포츠 행사를 공식 후원함으로써 세계인들에게 자사의 제품을 홍보할 있는 기회는 흔치 않다. 내로라하는 기업들이 후원업체가 되기 위해 많은 투자와 홍보를 하지만 기회가 모두에게 돌아가지 않는다. 대안으로 각광받는 앰부시 마케팅이다. 앰부시(ambush) 매복을 뜻한다. 일부 개별 종목을 통해 광고를 내보내거나 특정 선수, 팀을 후원하면서 마치 전체 스포츠 행사의 공식 후원사인 것처럼 보이게 하는 전략이다. 역시 짧은 시간 세계 많은 대중들에게 노출될 있어 행사 전체의 공식 후원기업 못지않은 효과를 있다. 앰부시 마케팅은 코카콜라(Coca-Cola) 맥도날드(McDonald’s) 같은 거대 글로벌기업에 비해 상대적으로 인지도가 낮은 다수의 다국적기업들에 자사의 제품과 이미지를 세계에 알리는 수단으로 각광받고 있다. 그러나 최근 이에 대한 회의적인 시각도 만만치 않게 등장하고 있어 이를 맹목적으로 추종하는 중견기업들에 신중한 선택이 요구된다. 앰부시 마케팅의 효과와 문제점에 대해 검토해 필요가 있다.

 

무엇을 발견했나?

1980년부터 최근까지 공식 스포츠 행사를 통해 실행된 앰부시 마케팅 1000 건의 사례를 수집했고 이중 350건을 대상으로 효과성, 문제점 등을 분석했다. 분석이 시사하는 바는 결론적으로 엠부시 마케팅 전략의 토양이 점차 희석돼 간다는 것이다. TV, 신문 전통적 대중매체를 활용한 방식에 집착하기보다 인터넷 다변화된 수단을 강구하지 않고서는 소비자의 시선을 없다. 무엇보다 후원할 대상을 두고 기업 경쟁이 심화되고 있어 제재와 검열의 움직임도 강화돼 가고 있는 추세다. IOC 최근 스포츠 행사를 진행하거나 주관하는 신문사나 방송국을 직접 후원하는 원천적으로 금지했다. 이와 유사한 움직임이 UEFA, FIFA 등으로 확대되는 추세다. 같은 제한적인 움직임에도 불구하고 기업 실무자들은 여전히 앰부시 마케팅에 대한 막연한 기대감에 젖어 있다. 연구자들은 직접적이고 노골적으로 선수나 게임을 홍보, 지원하는 방식에서 벗어나 진심이 전달된 간접적인 방식으로 게임이나 이벤트를 홍보하는 편이 자사의 제품과 서비스 홍보에 더욱 효과적이라 말한다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

연구는 앰부시 마케팅 전략이 점차 보편화되면서 어떠한 방식으로 이를 활용하고 효과를 극대화할 것인지 재고해야 시점임을 강조하고 있다. 아직도 많은 기업들은 너무 흔해져버린 홍보 전략에 막연한 기대감만 갖고서 특정 선수나 대회의 스폰서십 체결에 열을 올리고 있다. 냉철한 효과성 검증도 없이 지나치게 많은 비용을 들이고 있다는 지적이다. 소비자에게 전달하고자 하는 가치가 무엇인지를 먼저 확고히 하지 않고 인기나 시류에 편승해 제품과 서비스를 홍보하려는 자세는 장기적으로 효과를 장담할 없다. 미디어와 의사소통수단이 넘쳐나는 시대에 앰부시 마케팅 역시 끊임없이 진화해야 한다. 동시에 진정성과 본질이 사라진 메시지는 소비자에게 공허한 메아리일 뿐이고 일부 스타 선수의 배만 불리는 꼴이 것임을 알아야 한다.

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 투자유치, 해외직접투자실무 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

 

Marketing

실시간 구매가격이 척척 스마트쇼핑카트, 젊은층 많은 곳이 제격

Based on “Smart Shopping Carts: How Real-Time Feedback Influences Spending” by Koert Ittersum, Brian Wansink, Joost Pennings, and Daniel Sheehan (Journal of Marketing, 2013, Vol. 77, No. 6, pp. 21-36)

 

무엇을 연구했나?

스마트 쇼핑카트는 쇼핑카트에 스캐너나 RFID 기능이 더해져 실시간으로 구매 제품이나 촉진에 대한 정보를 제공하고 총구매 금액도 알려준다. 이러한 편리성 때문에 스마트 쇼핑카트는 소비자들의 만족도를 향상시키는 도움이 되는 것으로 조사됐다. 그런데 스마트 쇼핑카트가 실시간으로 카트에 담긴 소비 금액을 알려주는 소비자들에게는 어떤 영향을 미칠까? 연구진은 슈퍼마켓과 인터넷 쇼핑 등의 차례 실험을 통해서 예산에 제약이 있는 (budget-constrained) 소비자와 예산 제약이 없는 소비자들의 스마트 쇼핑카트를 이용한 구매 행동 차이를 조사했다.

 

 

무엇을 발견했나?

예산 제약을 받는 소비자들은 스마트 쇼핑카트가 실시간으로 구매금액을 알려주면 같은 제품 중에서도 비싼 브랜드 제품의 소비를 늘렸다. 이에 따라 전체 구매금액은 높아지는 결과가 나타났다. 이는 예산 약을 받는 소비자들은 예산을 최대한으로 활용하려 한다는 기존 연구 결과를 반영한다. , 소비자들은 예산 허용 범위 내에서 최대한 좋은 제품을 구매해서 효용을 높이려는 시도를 한다.

반면 예산 제약을 받지 않는 소비자들에게는 제조업체 상표를 저렴한 유통업체 상표(PB) 전환해 구매금액을 줄이는 효과가 나타났다. 상식을 뒤엎는 결과다. 구매 금액을 알려주는 것이 그들에게는 가격 대비 효용을 생각해 저렴한 제품을 구매하도록 만든 것이다. 평소에 격표를 안보고 제품을 선택하던 이들이 바로 가격 차이를 느끼도록 하기 때문이다.

또한 스마트 카트는 예산 제약을 받는 소비자들의 재이용 의도를 높이는 효과가 있는 반면 예산 제약 없는 소비자의 재이용 의도에는 차이가 없었다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

연구는 소비자들의 매장 의사결정에 관한 재미있는 시사점을 제공한다. 예산 제약을 받는 소비자들은 예산을 최대로 사용하려 한다. 구매 예산 대비 86% 소비한다는 조사 결과도 있다. 슈퍼마켓뿐 아니라 온라인이나 모바일 쇼핑에서도 비슷한 경향이 나타났다. 따라서 스마트 쇼핑카트를 통해서 실시간으로 구매금액을 알려준다면 그들은 예산의 허용 범위까지 구매를 가능성이 높다. 유통업체들은 아직 스마트 쇼핑카트를 도입하는 것을 망설이고 있다. 이유는 실시간으로 소비금액을 알려주는 매출에 지장을 주지 않을까 하는 우려 때문이다. 그러나 연구 결과에 따르면 (소비자들이 예산 제약을 받는) 저소득층이나 젊은 층들이 많이 찾는 점포에는 스마트 쇼핑카트를 도입하는 편이 바람직할 것으로 보인다. 같은 맥락에서 부유층 밀집 지역에는 스마트카트를 도입하지 않는 편이 나을 것으로 보인다.

 

홍진환 수원대 경영학과 교수 jinhongs@naver.com

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고 미국 보스턴대에서 박사 수료, 중앙대에서 박사 학위를 받았다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했으며 저서로 <코에볼루션> 등이 있다.

 

Finance & Accounting

경영진 구조는 맞춤형으로 진화한다

Based on “Who Lives in the C-Suite?

Organizational Structure and the Division of Labor in Top Management“, Maria Guadalupe, Hongyi Li, and Julie Wulf, Working Paper, Harvard Business School, 2012

 

무엇을 연구했나?

미국 기업들에서 주목할 만한 현상 하나는 1980년대 이후 경영진 구조(Top Management Team: 일반적으로 CEO, Chairman, CFO, COO 등과 하위 경영진으로 구성) 변화를 겪고 있다는 것이다. 예를 들면 1980년대 반부터 2000년대 중반까지 경영진(여기서 경영진이란 CEO에게 직접 보고하는 집행임원으로 정의) 숫자가 5명에서 10명으로 늘었다. 이렇게 숫자가 늘어난 것은 특정한 기능을 수행하는 경영진(Functional Manager: Sales, Marketing, Finance, HR ) 증가했기 때문이다. 하지만 수적 증가에도 불구하고 경영진 구조 역할 분담에 대한 심층 연구는 그리 많지 않다. 기존 연구들이 CEO 임기, 교육, 경험 임금 등에 집중된 탓이기도 하고 경영진을 연구하더라도 개별 포지션(COO, CMO, CIO ) 특성을 분석하는 그쳤기 때문이기도 하다. 경영진 구조에 대한 연구가 중요한 이유는 자체가 기업의 조직적 특성을 반영하는 것이며 경영 전략과 자원배분 전략이 투영돼 있을 가능성이 높기 때문이다. 이는 경영진의 구조가 기업의 전반적 전략에 맞는 맞춤형으로 진화하고 있는지에 대한 질문을 던지게 한다.

 

무엇을 발견했나?

연구는 Hewitt Associates라는 컨설팅 회사가 수행한 서베이에 근거해 기업의 경영진 구조가 어떻게 변해왔는지에 대한 기본 자료를 수집해 분석했다. 이들의 샘플은 1986부터 1999년까지 300 기업(대부분 Fortune 500 포함되는 기업) 포함하고 있는데 69% 제조업이고 31% 서비스업이다. 분석 결과, 다각화가 기업일수록 영업이나 마케팅처럼 사업 전면에 나서는(front-end) 경영진의 숫자를 늘리는 경향을 보였다. 반대로 다각화가 많이 기업일수록 재무나 인적자원 관리 기업 후방에서 일하는(back-end) 임원진의 숫자를 늘리는 경향이 있었다. 또한 기업이 IT 관련 투자를 back-end 경영진 숫자를 증가시키는 것으로 조사됐다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

기업의 사업 부문이 다각화될수록 전사적 수준(corporate-wide)에서의 협조 관리가 중요해진다. 이는 front-end 경영진의 역할, 어떤 특정 사업 부문 또는 생산품(product) 특화된 기능보다는 back-end 경영진의 역할, 다양한 사업을 아우를 있는 역할이 중요해진다는 뜻이다. , 다각화가 심화될수록 back-end 경영진이 늘어난다는 사실은 기업 전략 변화에 따라 경영진 구조를 조정한다는 의미로 해석할 있다. 또한 기업이 IT 투자를 증가시키면 기업 커뮤니케이션을 효율적으로 있는 인프라가 갖춰진다. 과정에서 여러 부문 소통을 담당하는 back-end 경영진의 역할은 더욱 커질 수밖에 없다. 이들의 활약과 인프라의 발달로 사업 부문 사이의 소통이 원활해지면 기업 전체적인 협조가 수월해져서 소위 말하는 시너지 효과를 얻을 있다. 결국 미국 기업은 경영 전략에 맞춰 경영진 구조를 최적화하고 있는 셈이다.

 

이창민 한양대 경영대학 교수 changmin0415@gmail.com

필자는 서울대 경제학부를 졸업하고 미국 인디애나주립대에서 경제학 석사와 박사 학위를 받았다. 삼성금융연구소 자본시장팀(증권, 자산운용 담당) 거쳐 한양대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 현재 하버드대 Edmond J. Safra Center for Ethics 리서치 펠로이기도 하다. 재무(Finance), 국제재무(International Finance), 기업지배구조(Corporate Governance), 국제경영(International Business) 국제금융시장, 자본시장 분야에서 활발하게 강의 연구 활동을 하고 있다.

 

Psychology

최선을 추구하는 극대화 성향, 업무에 항상 부정적인 것은 아니다

Based on “Maximizing as a predictor of job satisfaction and performance: A tale of three scales” by Nicole M. Giacopelli, Kaila M. Simpson, Reeshad S. Dalal, Kristen L. Randolph, & Samantha J. Holland (Judgment and Decision Making, 2013, 8(4), 448-469)

 

무엇을 연구했나?

선택은 고민스럽다. A 선택하면 B 아쉽고, B 선택하면 A 놓치고 싶지 않다. 그래서 사람들은 좋은 결정을 내리기 전에 다양한 가능성을 고려하고 이를 반영해서 최선의 결정을 내리려고 한다. 이런 성향을 극대화(maximizing)라고 한다. 하지만 극대화의 성향을 가진 사람들이 항상 현명한 결정을 내리는 니다. 모든 가능성을 고려해서 대안을 찾으려고 하는데 여기에는 불필요하게 소모되는 노력과 자원의 낭비가 커질 있다.

모든 가능성을 최대한 고려해야 하기 때문에 의사결정을 내리는 자체가 매우 어려울 때가 많다. 시간도 많이 걸린다. 이런 이유로 의사결정에서는 극대화의 성향보다는 적정 수준에서 타협을 보는 적당화(satisficing) 성향이 효율적이라고 알려져 있다. 적당화의 성향을 가진 사람들은 의사결정이 완벽하지는 않지만 일정 수준 상의 요구사항을 충족하면 나은 대안의 가능성을 포기하고 일단 결정한다. 적당화는 최선의 선택을 있는 기회를 포기하지만 의사결정에서 불필요하게 소모되는 낭비를 막고 빠른 결정을 있다. 그래서 극대화보다는 적당화의 성향을 가진 사람들이 성과가 좋고 삶의 만족도도 높은 편이라고 알려져 있다.

그렇다면 극대화의 성향이 항상 불필요하고 쓸모가 없는 것일까? 항상 업무에 부정적인 영향만을 끼치는 것일까?

 

무엇을 발견했나?

사람들이 극대화 성향을 보일 때는 처리에 대한 기준 자체가 매우 높거나(기준 성향) 의사결정에서 모든 가능성을 고려하려는 성향(대안 탐색 성향) 가지고 있을 때다. 미국 조지메이슨대 공동연구팀은 실험 참가자에 대한 설문조사를 통해 기준 성향과 대안 탐색 성향이 극대화 성향에 어떻게 영향을 끼치는지에 대해 조사했다. 결과 극대화 성향을 보이는 사람들 중에서도 기준 성향이 높은 사람들은 업무만족도가 높고 이직 의사는 낮았다. 연간 수입도 높았다. 성실성과 정서적 안정성도 높게 나타났다. 반면 대안 탐색 성향을 보인 사람들은 의사결정에서 어려움을 겪는 정도가 높을수록 업무만족도가 떨어지고 업무성과가 낮았다. 성실하지 못했고 정서적 안정성도 낮았다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

극대화 성향은 사람들이 업무처리 과정에서 해당 업무에 대한 기준을 높게 세울 때는 긍정적인 영향을 끼쳤다. 반면 다양한 대안을 찾으려는 모습은 부정적인 영향을 끼쳤다. 결론적으로 말해 극대화 성향 자체가 업무에 항상 부정적인 것은 아니. 상황에 따라서 다르다. 의사결정에서 높은 기준을 세우려는 성향은 좋은 결과를 향하는 밑거름이 된다. 문제는 극대화 성향이 의사결정을 방해할 때다. 가능한 모든 선택을 찾다 보면 정작 실행에 필요한 순간에 자원을 투입하지 못할 수도 있다. 이럴 때는 최선의 선택을 하려고 다양한 가능성을 찾기보다는 적당한 선에서 차선을 선택하는 현실적이다. 의사결정에서 처리의 기준은 높게 잡되 대안탐색은 적절한 수준에서 유지해야 최선의 선택에 보다 가깝게 다가갈 있다고 있다.

 

안도현 심리과학해설가 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 연구 분야는 미디어 사용이 인지역, 정신건강 설득에 미치는 영향이다. 심리과학의 연구성과를 기업경영 현실에 접목하는 과학커뮤니케이션(기고, 강의) 활동을 하고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기