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Indepth Communication

김동환 | 142호 (2013년 12월 Issue 1)

 

편집자주

DBR 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’ 독자패널들로부터 DBR 최근 리뷰를 들어본 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

 

김동환 DBR 6 독자패널(육군)

DBR 139 ‘21세기 시대정신 창조성, 예술에서 배우자에서는 시대의 화두인 창조성을 발현시키기 위해서 예술을 이해해야 한다고 했다. 그리고 인문학적 방법론과 더불어 사회과학적 분석을 통해 가지 교훈(경계를 넘어서는 , 수평적인 구조, 몰입 내재적 동기부여) 도출해냈다. 그러나 인문학은 단순히 예술 자체에 대한 이해와 해석이 아닌 문학, 역사, 철학, 음악 다양한 분야를 아우르는 것이며 더글라스 호프스태터의 <괴델, 에셔, 바흐>에서와 같이 수학, 미술, 음악 분야에서도 공통점을 찾을 있다고 했다. 추상화의 과정을 통해 전혀 다른 분야의 것들 연결시킬 있는 고리를 찾아낼 있다. 그러므로 가지 교훈은 인문학적 방법으로도 충분히 도출될 있다고 생각한다. 특히 67페이지에 언급된예술에 대한 사회과학적 분석이라는 말은 옥시모론(oxymoron)처럼 들린다. 예술은 예술자체로서, 또는 다른 인문학적 요소들(종교, 철학, 예술비평 ) 통해 해석돼야 한다고 생각한다. 이에 대해 어떻게 생각하는지 의견을 제시해 주었으면 한다.

DBR 140 ‘100 명품을 낳은 샤넬, 현재를 즐겼다 대해서도 질문이 있다. 기고문에서는 샤넬을 예로 들어 현재를 즐기는 것이야 말로 창조성을 극대화시키는 촉진제가 된다고 말했다. 물론 개인의 경우엔 현재를 즐기거나 또는 자신이 좋아하는 일에 열정을 쏟으면 싸이처럼 성공할 있다고 생각한다. 그러나 기업의 경우에는현재를 즐기면 성공할 있다 말이 좀처럼 닿지가 않는다. 창조성을 발휘하기 위해 기업 차원의현재를 즐겨라 대신해 있는 말을 제안해달라

 

 

 

신동엽 연세대 경영대학 교수(DBR 139)

질문은 학문구조의 발전 역사를 알면 저절로 대답이 것이라고 생각한다. 무엇보다 인문학이 무엇이며 사회과학이 무엇인가에 대한 질문을 던져봐야 하는데 질문에 답하기 위해서는 반드시 실제 역사적 발전과정에 대해 정확히 살펴볼 필요가 있다.

역사적으로 보면 인문학이 사회과학 본격적으로 분화된 20세기에 접어들어서다. 이전까지는 인류 공동체의 지식 구조에서 학문 분야 분화가 거의 진행되지 않았다. 그리스 시대까지 거슬러 올라가면 피타고라스나 탈레스 현대적 관점에서 자연과학자들이 실은 철학자였다. 근세로 들어와서도 상황은 유사했다. 경제학의 아버지로 불리는 애덤 스미스는 실은 런던대 윤리학 교수였고 사회학, 정치학, 경제학에서 공히 핵심 고전이론가로 분류되는 마르크스는 정체가 불분명한 사회철학자였으며 찰스 다윈도 마찬가지였다. 그러나 19세기 후반부터 본격화된 과학혁명의 결과, 먼저 자연과학과 인문사회이론이 분리됐다. 20세기에 접어들면서 사회과학과 인문학이 분리돼 현재와 같은 학문 분야별 정체성이 확립되게 됐다. 결과 현대의 인문학은 과거 모든 학문을 아우르던철학 개념과 전혀 다르며 전통적인 인문학의 영역은 상당 부분 보다 정교화되고 체계화된 사회과학의 여러 전공 분야들로 흡수됐다.

따라서 필자가 예술현상을 작품 내용에 대한 인문학적 감상 이해를 넘어서 사회과학적으로 접근하는 필요하다고 때는 21세기 현재의 학문구조하에서 사회과학과 인문학을 대비시킨 것이다. 학문 분야 분화가 거의 진행되지 않았던 전통 사회에서 일종의 종합학문이었던문사철 대한 이미지를 전제로 질문이 아닌가 싶다. 21세기 초인 현재 시점에서 문학, 철학, 사학, 예술학 등의 인문학에서 제시하는 관점으로 예술현상의 거시적인 흐름과 복잡한 인과관계를 과학적으로 이해하기는 어려우며 반드시 사회과학적 관점 필요하다.

 

 

 

이병주 생생경영연구소장 (DBR 140)

현재를 즐기라는 말과 반대되는 표현을 생각해보면 이해가 쉽다. 그것은 미래를 준비하라는 말이다. 기업에 미래를 예측하고 치밀한 계획을 세우라는 것이다. 그러나 불확실성이 커지면서 계획은 점점 들어맞지 않는다. 그래서 위험하다. 사례를 들어보겠다.

1942 65 세계 최강을 자랑하던 일본 해군은 미군 항공모함을 격침하기 위해 태평양 한가운데에 있는 미드웨이섬을 공격하기로 계획했다. 먼저 알래스카 근처의 알류샨 열도를 침공함으로써 미군의 관심을 돌리고, 미드웨이 기지에 있는 항공시설을 공습한 , 미드웨이 점령 소식을 듣고 달려온 항공모함을 격침시킬 계획이었. 그런데 미군이 일본군의 암호를 해독해 계획을 알아차렸다. 미군은 알류샨 열도를 포기하고 미드웨이에서도 항공기를 철수시켰으며 항공모함은 미리 출격해 북쪽에서 일본군을 기다렸다. 일본군은 예상과 달리 1 공습에서 미드웨이 기지를 완전히 전소시키지 못해 2 폭격을 준비했다. 이때 정찰기가 항공모함을 발견했다는 보고가 들어왔다. 곧이어 미군 전투기들이 일본 항공모함을 향해 달려오고 있었다. 일본군 사령관은 육지 공습을 포기하고 부랴부랴 항공모함에 대한 공격을 결정했다. 하지만 척의 항공모함 전투기들은 모두 육지 공격을 위한 무장을 하고 있었다. 폭탄을 어뢰로 교체하는 과정에서 항공모함 갑판 위에 폭탄을 늘어놓게 됐다. 이런 혼란을 틈타 미군 전투기가 일본 항공모함을 공격했고 갑판 위에 있던 폭탄이 폭발해 항공모함 척이 모두 격침됐다. 미드웨이 해전은 계획과 현실이 다르게 나타났을 유연하게 대처하는 얼마나 중요한지 알려준다.

일본군처럼 잘못된 예측과 계획으로 낭패에 빠진 기업들이 . 현재와 같은 불확실한 환경에서는 차라리 미래 기술을 준비하는 것보다 현재 소비자가 원하는지 찾아내는 낫다. 싸이가 현재를 즐겼다는 말은 현재 음악 소비자들이 원하는 것에 집중했다는 의미다. 애플 역시 차세대 기술을 준비한 아니라 지금 당장 소비자를 최대한 만족시키는 집중하다 보니 여기까지 거다. 현재를 즐기라는 말은 현재에 집중하면서 상황 변화에 따라 계획을 수정해 나가는 전략이 필요하다는 뜻이다.

 

 

홍준기 6 독자패널(대한항공)

DBR 140, ‘쇼핑 전에 필요한 것부터 챙기듯 M&A 준비부터 시작하자 비유기적 성장을 고민하는 CEO들이 읽어봐야 하는 글이 아닐까 생각한다. 인수를 통한 신성장의 필요성을 절감하면서도 내부검토 수준에서 겉돌고 있는 기업의 경우에는 특히 그러할 같다. 또한’ ‘무엇을 준비가 부족하면 효과적인 (deal) 추진이 어렵고 합병후통합(PMI) 과정에서 생각지 못한 위협에 노출될 수도 있다는 필자의 의견에도 공감한다. 하지만 그러한’ ‘무엇을 대한 연구와 준비의 부족 자체보다 문제가 되는 이슈 관련 경영진과 실무진 소통과정이 아닐까 싶다. 해당 내용을 공유하고 합의를 이끌어 내는 과정 자체가 가장 장애물이 수도 있다는 얘기다. 100% 아니겠지만 현실에서는 상의하향식(Top-down)으로 딜을 추진하는 경우가 대부분이고 이때 실무진 차원에서는 이해가 되지 않는 타깃임에도 불구하고 문제 제기를 하기란 사실상 불가능하다. 같은 맥락으로 실무진에서 사업 영역 타깃 후보군과 관련해 충분한 결론을 도출해내도 글의 사례와 같이 경영진에게 보고하는 데는 오랜 시간이 걸리거나 좌초되는 경우도 많다. 모두 굉장한 부담이 따르기 때문이다. 이에 대해 필자는 어떻게 생각하는지, 국내 기업 문화에서 M&A 관련 경영진과 실무진 사이에’ ‘무엇을이라는 주제에 대해 없는 검토가 가능할지, 관련해 좋은 사례가 있는지 의견을 듣고 싶다.

 

장유신 PwC 이사

연공서열적 위계가 강한 우리나라 기업문화에서 독자패널의 실무적 어려움이 절절히 느껴지는 질문이다. 질문한 내용은 아마도 회사 미래에 대해 최고경영진(top management) 실무진 간에 얼마나 공감대가 형성돼 있느냐의 문제로 귀결되는 아닌가 생각한다. 기업의 비전(vision) 수립 프로젝트 수행 가장 주의해야 점은액자 비전 만들지 않는 것이다. 컨센서스를 모으는 회의(consensus meeting) 형식의 워크숍 등을 자주 진행하는 이유는비전을 위한 비전 만들지 않기 위함이다. 아무리 훌륭한 비전이라도 구성원이 공감하고 이해하지 못한다면 그저 최고경영진 집무실의 보기 좋은액자 불과할 것이기 때문이다.

구성원 전반이 공감하는 비전이 존재하고 있다면 M&A 추진 무엇과 (What & Why)’ 대해 경영진과 실무진 사이에 어느 정도자유롭게논의할 있는 분위기는 형성될 것이라고 믿는다. 조금 관점이 다를 있겠으나 사모투자자(PE·private equity)들의 경우 사업 영역(sector/domain) 대한 철저한 사전검증 검증 결과에 의거한 타깃 선정, ‘투자관리위원회등의 컨센서스 위원회(consensus committee) 운영, 전사적인 공감대를 형성하며 투자를 진행한다.

이러한 컨센서스 위원회는 반기업에서도 많이 운영되고 있는 것으로 알고 있다. 아마 이러한 절차와 제도가공감대형성을 위한 최소한의 장치가 아닐까 한다. 물론 안에서도 의사결정 방식이 최고 경영진의 막대한(?) 영향력에 의해 좌우되는 경우가 있기는 하지만 문제는 사실 최고경영진의 의사결정 방식 또는 리더십에 관한 문제로 논란이 만한 것이기도 하다. 결론적으로 말하면 구성원 전반이공감하는 비전 또는 회사의 미래 모습확보가 근본이 돼야 하며 미시적으로는 투자 또는 M&A 의사결정에 대해 컨센서스 위원회 같은 제도적 장치를 마련할 필요가 있다고 본다.

 

 

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