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리더를 망치는 두 가지 유혹: 아첨과 동조 外

정명호 | 108호 (2012년 7월 Issue 1)






리더를 망치는 두 가지 유혹: 아첨과 동조

Based on “Set up for a fall: The insidious effects of flattery and opinion conformity toward corporate leaders” by Park, S. H., Westphal, J. D., & Stern, I. (Administrative Science Quarterly, 2011 vol. 56, no. 2: 257-302)

 

왜 연구했나

유럽발 경제위기로 온 세계가 들끓고 있다. 다양한 분석과 처방이 나오고 있지만 이렇다 할 진전이 없는 가운데 심화되는 유럽 경제위기의 원인이 결국 각국 정치 지도자들의 리더십 문제라는 주장이 주목받고 있다. 각국에서 나름대로 합리적인 선거제도로 뽑힌 능력 있는 지도자들이 위기 상황에서 왜 적절한 리더십을 발휘하지 못할까? 정치 지도자들 외에도 우리는 한때 뛰어난 경영능력과 통찰력을 보여주던 CEO들이 새로운 환경에 맞는 적절한 전략을 선도하는 데 실패하는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 전 세계 휴대폰 시장을 호령하던 노키아(Nokia), 사진의 역사라고 부를 수 있는 코닥(Kodak), 자동차 업계의 전설인 도요타(Toyota) 등 우량기업의 유명 CEO들의 몰락은 이제 특별한 일이 아니다. 노키아의 올릴라(Ollila) 회장을 비롯해서 과거 성공적인 리더의 표본으로 칭송되던 CEO들이 왜 전략적인 판단에서 실수를 범하는 것일까? 한때 경영의 천재로 추앙받던 잭 웰치(Jack Welch)가 온갖 추문과 냉정한 재평가의 시험대에 오르게 된 이유는 무엇일까? 혹시 훌륭한 리더들을 망치는 어떤 요인이 있는 것은 아닐까?

 

무엇을 연구했나

미시간대의 웨스트팔(J. Westphal) 교수 연구팀은 이 흥미롭고 중요한 질문의 답을 찾기 위해 두 가지 요인에 주목했다. 연구팀은 이사회 멤버들(사외이사)과 동료 경영자들의 아첨(flattery) CEO 의견에 대한 무비판적인 동조(conformity) CEO 자신의 리더십 능력과 판단에 대한 과신(overconfidence)을 증가시키고 이것이 편향된 의사결정을 낳는 과정을 연구했다. 구체적으로 연구팀은 어떤 조건의 CEO가 아부의 대상이 되는가를 그의 사회적 지위를 통해 알아봤다. , 기업 지배구조 내의 위치와 학력배경이 더 좋은 CEO가 더 많이, 더 자주 아첨과 동조를 받는지 조사했다. 다음으로 이와 같은 아부를 받게 되면 CEO들의 자기향상(self-enhancing)과 자기과신이 커져서 자신의 회사 실적이 저조한 경우에도 전략상의 변화를 취하지 않게 되는 인지적 메커니즘이 있는지 규명하고자 했다. 이것은 지금까지 과신 편견에 대한 연구가 주로 개인의 특성이나 지적 수준 같은 요인에 머물러 있던 것을 확장해 CEO가 처해 있는 사회적 맥락을 고려하는 방향으로 확장시키려는 시도라고 볼 수 있다.

 

어떻게 연구했나

연구팀은 2002∼2007년 미국 내 매출액 100만 달러 이상 기업의 CEO 1350명과 이들과 같은 이사회에 있거나 다른 회사 이사회에 소속된 사외이사 및 고위경영자 7683명을 선정해 설문조사를 했다. 최종 응답자는 각각 451명의 CEO 3135명의 사외이사 및 타사 경영자였다. 가장 중요한 변수인 아첨 및 동조행위는 연구팀의 선행연구에서 사용한 설문을 이용했다. “지난 1년 동안 나는 전략적 이슈에 관한 CEO의 통찰력을 약간 과장해 칭찬했다같은 항목들이 포함됐다. 정확성을 확보하기 위해 이 설문에 대한 응답을 CEO집단과 사외이사/고위경영자 집단 각각에서 받아 일치도(interrater agreement)를 구했다. CEO의 사회적 지위는 참여하고 있는 타사 및 비영리조직 이사회 수, 명문대 출신 여부 등으로 측정했고 자기과신은 자신의 능력에 대한 타인평가와 자기평가의 차이를 구했다. 기타 전략상의 변화, 기업 성과 등은 관련 연구와 유사한 방식으로 측정했다.

 

무엇을 발견했나

구조방정식(SEM)을 통한 분석결과는 예상과 같이 CEO의 사회적 지위가 높을수록 그를 향한 아첨과 동조는 더 많아졌다. 이러한 결과는 아첨을 보내는 사외이사/고위경영자의 사회적 지위가 낮을수록 더 뚜렷했다. 또한 자신에 대한 아첨과 동조가 강할수록 해당 CEO는 자신의 전략적 판단능력과 리더십 역량을 과신하는 결과를 가져왔다. 아울러 이 경우 회사의 성과가 좋지 않은데도 CEO가 필요한 전략변화를 시도하지 않게 될 가능성이 증가함을 보여줬다. 이는 아첨과 동조행위가 사람들이 근본적으로 갖고 있는귀인 오류(attribution bias)’를 증폭시켜서 현재의 저성과를 자신의 전략상의 잘못이 아닌 산업 전반의 문제 혹은 거시경제 환경의 문제로 귀인하는 오류를 범하게 만드는 주요한 원인이라는 것을 말해준다. 나아가서 아첨과 동조를 많이 받는 CEO는 문제가 발생한 이후에도 필요한 전략상의 변화를 시도하지 않게 됨으로써 회복하기 어려운 의사결정의 실수를 초래하는 것으로 나타났다. 마지막으로 연구팀은 위 조사대상 응답기업에 대한 추가조사에서 아첨과 동조행위의 총량이 결국 해당 CEO의 사퇴(CEO dismissal)로 연결된다는 파괴적인 결과도 확인했다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나

지금까지 성공적이었던 CEO의 몰락은 주로 개인적인 특성으로 설명돼 왔다. 실제로 몰락한 CEO들은 과거 자신의 성공에 스스로 도취되는 자아도취적(narcissistic) 인물이거나 특정한 개인적 원인이 있었던 것으로 보인다. 예를 들어, 기존 조직행동 연구에서 지적 능력이 낮은 사람은 과신의 함정에 빠지기 쉽다고 알려져 있다. 따라서 교육수준이 낮은 입지전적 인물들이 우연한 성공을 이뤘을 때가 가장 위험한 순간이라는 분석도 있다. 그러나 본 연구는 CEO의 개인적 특성들을 모두 통제하고서도 아첨과 동조의 부정적 효과를 명확히 보여줬다는 데 의의가 있다. CEO의 몰락과 실수를 만드는 주된 요인은 CEO 자신이라기보다는 이사회 내의 사외이사들이나 함께 어울리는 타사 경영자들의 근거 없는 아첨과 무비판적인 동조라는 점이다. 비록 그것이 해당 CEO를 격려하려는 순수한 동기의 사소한 아첨이었다 하더라도 여러 사람들의 일치된 아부와 동조는 미래에 CEO의 사퇴를 가져올 수도 있는 치명적 결과를 만든다는 사실을 명심해야 한다. 이러한 결과는 국내에서도 경제위기 때마다 거론되는 사외이사들의 올바른 역할에 대해 다시 한번 생각해볼 수 있는 계기가 될 것이다. 특히 사외이사와 CEO의 사회적 지위 차이가 클수록 불필요한 아첨과 동조를 유발한다는 사실을 고려한다면 자격이 불충분한 사외이사를 경영능력이 아닌 정치적인 고려에 의해 선발, 임명하는 것은 매우 위험한 일이 될 것이다.

 

한편, CEO 스스로도 자신의 의사결정과 성과에 대한 객관적인 성찰이 필요함은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 연구결과가 보여주듯이 사회적 지위가 높은 CEO는 매력적인 아첨 상대가 된다. 따라서 화려한 배경과 업적을 자랑하는 CEO일수록 항상 스스로를 냉정하게 돌아봐야 할 것이다. 우리는 주위에서나는 아부하는 사람을 싫어한다고 공개적으로 말하는 CEO들을 자주 본다. 그러나 연구결과는 이것이 말처럼 쉬운 일은 아니라는 것을 보여준다. 아첨과 동조는 기본적으로 대상자에게 긍정적 정서를 유발하며 여러 사람이 같은 방식의 아부를 하게 되면 이른바합의 휴리스틱(consensus heuristic)’이 작용해 해당 인물의 정보처리 과정을 지배하게 된다. 또 사람들은 다른 사람에 대한 아첨과 동조는 어렵지 않게 판별해내지만 자신에 대한 아첨은 비판적으로 해석하는 능력이 훨씬 줄어든다. 우리는 누구나 좋은 결과는 자신에게 돌리고 나쁜 결과는 외부에 돌리려는 인지적 편향성을 갖고 있기 때문이다. “나한테 아부하는 사람은 벌을 주겠다고 호언장담했던 CEO들도 머지않아 많은 아첨꾼들로 둘러 쌓이게 되는 이유가 바로 이것이다.

 

아첨은 사실의 왜곡이나 정보의 과장이다. 진정으로 회사와 CEO를 위하는 경영자나 이사회 임원이라면 CEO의 의사결정의 적절성이나 결과를 왜곡과 과장 없이 검토하고 논의하는 훈련이 필요하다. CEO 역시 자신을 돌아볼 수 있는 거울을 만들어야 한다. 일상적으로 접촉하는 사외이사나 타사의 경영자가 아니라 자신에게 진정한 전략적 통찰을 줄 수 있는 외부 네트워크를 의도적으로 개발하도록 노력해야 할 것이다. 잭 웰치는 생전의 피터 드러커(P. Drucker) 교수를 정기적으로 만나면서 자신의 전략과 경영상의 판단에 자문을 구했고 이것이 GE 혁신의 원동력이 됐다고 알려져 있다. 성공적인 CEO의 인간관계 특성을 연구한 인시아드(INSEAD)의 이바라(H. Ibarra) 교수가전략적 네트워크(strategic network)’의 필요성을 강조하는 것도 바로 이것 때문이다.

 

 

 

정명호 이화여대 경영대학 교수 myhoc@ewha.ac.kr

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사 및 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소, 미국 펜실베이니아주립대 방문교수 등을 거쳐 현재 이화여대 경영대학 교수로 재직 중이다. 주된 연구 분야는 사회적 자본과 사회적 네트워크, 인력다양성 관리, 창의성과 집단성과 등이다.

 


협력 기술이 혁신 성과 좌우한다

Based on “The importance of diverse collaborative networks for the novelty of product innovation” by María Jesús Nietoa and Lluis Santamaría. Technovation(2007) Vol. 27, issue 6-7, pp. 367-377.

 

왜 연구했나

혁신적 제품 개발을 위해 기업 내부에서 모든 역량을 감당하려 하기보다 외부 기업들과의 협력을 꾀하는 기업들이 늘고 있다. 잠재적인 협력 파트너의 수가 늘어나고 방법이 다양해지면서 기업마다 최적의 협력 네트워크를 선택하는 데 도움이 되는 가이드라인이 필요하다.

 

무엇을 연구했나

이 논문에서는 기술협력의 사전 경험(experience and continuity of the collaboration·한 외부협력 파트너와 기술협력을 지속적으로 실행해 본 경험)과 기술 협력 파트너의 형태(type of collaborative network·공급자, 소비자, 연구기관, 경쟁자 및 앞의 4가지 협력 파트너 중 하나 이상의 파트너들과 협력)에 따라 제품혁신의 참신성(novelty) 정도가 어떻게 달라지는지 실증적 연구를 진행했다.

 

어떻게 연구했나

스페인의 Spanish Business Strategies Survey(SBSS)에 기초해 1998년에서 2002년까지 5년 동안 1300개 기업의 현황을 기술 협력의 사전 경험과 기술 협력 파트너의 형태에 따라 기업의 제품혁신 참신성 정도가 어떻게 달라지는지에 대해 종단 분석했다. 외부와의 협력과 제품의 혁신성 간 상관 관계 분석을 위한 독립변수는외부와의 기술협력의 사전 경험기간기술협력 파트너의 형태두 가지고 종속변수는제품의 참신성 정도’다. 참신성 정도가 높다는 건 기업이 급진적 혁신을 통해 새로운 제품의 기능을 만들어 낸 것으로, 참신성 정도가 낮다는 건 제품 디자인이나 구성의 변화 등 점증적인 방법으로 제품을 보완해 혁신을 이룬 것으로 각각 정의했다.

 

무엇을 발견했나

우선 기술 협력 유무에 따라 제품혁신의 참신성을 분석한 결과 기술 협력이 기업의 제품혁신에 매우 긍정적(+) 영향을 줬다. 또한 외부와의 기술협력 경험이 오래될수록 제품혁신 참신성에 큰 정(+)의 영향을 줬다. 특히 외부와의 기술협력 경험은 제품에 적용된 혁신의 형태가 급진적인 혁신일 때 점증적으로 제품을 수정·보완하는 경우보다 더 큰 영향을 끼쳤다. 이는 기업이 새로운 기술을 가지고 제품을 혁신해 기존에 없었던 신시장을 창출하거나 기존 시장을 크게 변화시키는 급진적인 변화를 주고자 할 때 외부와의 기술협력에 대한 사전 경험이 매우 중요하다는 사실을 확증시켜 줬다.

 

기술협력 파트너 형태와 기업의 제품혁신 참신성 간 관계는 공급자, 소비자, 연구기관의 순으로 기업의 제품혁신 참신성에 긍정적(+) 영향을 끼쳤다. 특히 단일 파트너와 협력할 때보다 하나 이상의 파트너와 협력할 때의 영향력이 가장 컸다. 반면 경쟁자와의 협력은 제품 혁신에 대체로 부정적(-)인 것으로 드러났다. 다수의 파트너와의 협력이 참신성에 가장 큰 긍정적 영향을 끼친 이유는 이종 협력(heterogeneous network)이 기업으로 하여금 다양한 종류의 정보를 얻게 함으로써 이를 지식화하기 때문이다. 경쟁자와의 기술 협력이 참신성 제고에 도움이 되지 않는 이유는 라이벌에 대한 신뢰 부족과 두려움 등으로 인해 기업 간 원활한 기술 협력을 방해하는 탓이다. 그러나 경쟁자와의 기술 협력이 매번 안 좋은 것만은 아니었다. 시장 초기 기술 표준을 세우거나 초기 연구를 할 때에는 경쟁자와의 협력이 기업의 제품혁신 참신성에 긍정(+)의 영향을 미치는 것으로 드러났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나

본 연구가 진행되기 전 기업의 기술협력은 기업의 혁신에 영향을 끼친다는 인과관계에 대한 연구만 진행됐다. 그러나 이 연구를 통해 외부와의 기술협력이 구체적으로 기업의 제품혁신 참신성 정도에 어떠한 영향을 끼치는지가 실증적으로 분석됐다. 또한 기술 협력의 형태가 다양한 유형의 이종 파트너들을 포함할수록 기업의 제품혁신 참신성은 늘어난다는 점도 밝혀졌다. 이 밖에 기업의 기술협력 경험이 이후의 기업 제품혁신 참신성에도 큰 영향을 끼친다는 사실이 드러났다.

 

특히 기업의 기술 협력 사전 경험이 기업 내 다른 제품 혁신의 참신성을 향상시키는 데도 큰 영향을 미친다는 사실은 기술협력 파트너를 선정할 때 더욱 신중한 태도가 필요하며 단기간 성과가 나지 않는다고 섣불리 새로운 파트너를 물색하려 하기보다는 당면한 상황에서 문제를 해결하는 방법을 습득해 나가려는 태도가 더 중요하다는 점을 시사한다. 많은 기업들이 기술협력을 통해 가시적 성과가 바로 나오지 않으면 새로운 파트너를 찾으려고만 하는데 이는 외부와의 기술협력을 단순히 기술을 주고받는 1차원적 거래로 오해하기 때문에 빚어지는 결과다. 기술 협력이 성공적으로 이뤄지기 위해서는 기업 간 조직 문화, 업무 방식, 커뮤니케이션 방식 등이 두 협력 파트너 간에 정착되는 시간이 필요하다. 따라서 단기간 가시적 성과를 요구하려 하기보다는 파트너와의 기술협력이 창출할 수 있는 잠재력을 고려해 중장기 전략을 세워 혁신적인 제품 창출로 이어지도록 해야 한다.

 

 

 

이주성 KAIST 기술경영대학원 교수 jooslee@kaist.ac.kr

필자는 미국 일리노이대(UIUC)에서 공학사, MIT에서 기술정책 석사 및 박사 학위를 취득했다. 일본 도쿄대 경제공학연구센터 연구원, 엔트루(Entrue) 컨설팅 파트너스 선임 컨설턴트, 연세대 정보산업공학과 교수 등을 역임했다. 주 연구 분야는 개방형 연구개발전략, 친환경 기술혁신, 하이테크산업정책이다.

 


서비스 생산성, 극대화보다 최적화가 좋다

Based on “Optimizing Service Productivity” by Roland T. Rust and Ming-Hui Huang (2012, Journal of Marketing 76 (Mar.) pp.47-66)

 

왜 연구했나

모든 기업은 고객에게 우수한 서비스를 제공함으로써 고객 만족도와 경영 성과를 높이고자 노력한다. 하지만 우수한 서비스에는 항상 그에 상응하는 비용이 뒤따르기 때문에 (: 더 많은 노동력의 요구, 각종 원가의 상승 등) 서비스의 효율성 혹은 생산성을 최적화하는 것은 많은 최고경영자들에게 주어진 숙제 중의 하나다. 이 때문에 많은 기업들이 비용이 많이 소요되는 고객 응대 콜센터를 (심지어는 해외로) 아웃소싱하고 있고 많은 고객 응대 서비스를 자동화하고 있다. 자동화된 서비스는 가끔 고객들을 짜증나게 하기도 하고(: 복잡한 메뉴로 구성된 ARS 전화) 적응함에 따라서는 큰 편리함을 제공하기도 한다(: 극장의 무인 티켓 발매기). 그러나 항상 존재하는 문제는 서비스의 질과 생산성 사이에 음의 상관관계가 존재하며 따라서 최적의 서비스 생산성이라는 것이 존재할 수 있다는 것이다. 매릴랜드대의 러스트 교수와 국립 타이완대의 후앙 교수는 서비스 생산성을 기업이 전략적으로 선택할 수 있는 (혹은 선택해야 하는) 변수로 간주하고 이를 좀 더 심층적으로 이해할 수 있는 연구를 진행했다.

 

무엇을 연구했나

이 연구의 가장 핵심적인 의문은최적의 서비스 생산성이란 존재하는가이다. 서비스 생산성이 올라가면 비용이 절감되는 데 비해 떨어진 서비스의 질로 인해 매출이 줄어들게 되므로 서비스 생산성이란 극대화해야 하는 변수가 아니라 최적화해야 할 변수라는 것이다. 이는 광고비나 가격과 같은 다른 마케팅 변수도 마찬가지다. 따라서 만약 기술 수준이 일정하다면 서비스 생산성이 올라갈수록 기업의 수익성은 처음에는 증가하다가 나중에는 감소하는 역U자 형태의 관계를 보이게 될 것이다. 또한 기술 수준이 발전할수록 최적의 서비스 생산성 수준은 높아지게 될 것이다. 두 번째 의문은최적의 서비스 생산성은 어떤 변수에 영향을 받는가이다. 마진이나 가격과 같은 기업 특유의 변수 혹은 산업 집중도1) 나 임금 수준과 같은 산업 특유의 변수에 의해 최적 서비스 생산성의 수준이 영향을 받을 수 있다는 것이다. 마진이나 가격이 높다면 기업들은 서비스의 질을 올리는 것이 보다 중요해지므로 최적 서비스 생산성 수준을 낮출 것이고 산업 집중도가 높고 (, 몇 개의 기업이 과점 형태로 경쟁하고 있고) 임금이 높은 경우에는 서비스의 질보다는 생산성이 더 중요해지므로 최적의 서비스 생산성 수준은 더 높아질 수 있다는 것이다. 저자들은 이러한 의문에 대한 해답을 이론적/실증적 방법론을 동원해 제공했다.

 

어떻게 연구했나

저자들은 두 가지 연구방법론으로 교차 검증을 했다. 첫째, ‘수익극대화라는 기업의 목적함수를 수학적 모형으로 구성하고 이를 서비스 생산성이라는 변수에 대해 풀어내어 이론적인 결과들을 도출했다. 둘째, 도출된 이론적 결과들은 실제 서비스 기업들의 자료를 통해 실증적으로 검증했다. 저자들은 3만 개 이상의 기업에 대한 정보를 보유하고 있는 COMPUSTAT 데이터베이스에서 산업분류코드 기준에 따라 거의 모든 형태의 서비스 기업들을(: 리테일, 교통, 보험, 교육, 의료, 엔터테인먼트 등) 추출했다. 시간의 변화가 서비스 생산성에 미친 영향을 탐구하기 위해 유사한 샘플을 2002년 기준 (741개 기업), 2007년 기준 (751개 기업) 2회에 걸쳐 추출했다. 또한 이들 샘플 기업의 다양한 기업 혹은 산업 특성을 측정하기 위해 ROA, 매출액, 종업원 수, 판매비와 일반관리비, 산업집중도, 임금 수준 등의 자료를 수집했다. 이러한 자료들을 이용해 기업의 수익성을 종속변수로 하고 서비스 생산성2) 및 기타 통제변수들을 독립변수로 하는 비선형 회귀모형을 구축하여 이를 추정함으로써 이론적 모형에 도출된 결과들을 재검증했다.

 

무엇을 발견했나

이 논문의 발견을 요약하면 아래와 같다.

 

● 주어진 기술 수준하에서 최적 서비스 생산성이란 존재한다. , 기업들이 현재 확보하고 있는 서비스 생산성은 최적 수준에 비해 높을 수도 있고 낮을 수도 있다.

2002년의 기업들에 비해 2007년의 기업들에 해당하는 최적 서비스 생산성 수준이 유의미하게 높았다는 것을 볼 때 최적 서비스 생산성의 수준은 기술이 발전할수록 더 높아진다. , 기술이 발전할수록 서비스 생산성 증가에 따른 서비스 질 저하의 정도가 더 낮아진다고 볼 수 있다.

● 마진이 증가하거나 가격이 올라갈수록 최적 서비스 생산성 수준은 낮아진다. , 마진이 높거나 단위 제품의 가격이 높은 산업에서는 서비스의 생산성을 좀 낮추더라도 서비스의 질을 올림으로써 기업의 수익성을 개선할 수 있다.

반면 산업의 집중도가 높아서 소수의 기업이 경쟁하고 있거나 임금 수준이 높을수록 최적 서비스 생산성은 증가한다. , 노동력의 추가 투입으로 인해 서비스의 질을 올림으로써 개선할 수 있는 매출 효과보다는 서비스 생산성 증가를 통해 얻을 수 있는 비용 절감 효과가 더욱 중요하게 작용한다.

● 경기가 상대적으로 좋았던 2002년의 경우 기업들은 평균적으로 최적 서비스 생산성 대비 약간 높은 수준의 생산성을 보였고 경기가 하락하기 시작한 2007년의 경우 그 반대로 최적 생산성 대비 약간 낮은 수준의 생산성을 보였다. 또한, 대기업들은 비교적 서비스 생산성이 최적 수준에 비해 높은 것으로 나타났고 소규모 기업의 경우 그 반대로 나타났다.

 

연구 결과의 교훈은

전통적인 의미의 생산성은 투입 대비 산출의 의미이므로 기업들은 서비스 생산성을 극대화하려는 경향이 있다. 그러나 서비스의 경우에는 필연적으로 서비스 생산성과 서비스의 질 사이에 음의 상관관계가 존재하므로 현재 달성하고 있는 서비스 생산성이 과연 최적 수준인지 검토해볼 필요가 있다. 수익성을 극대화하기 위해서는 무조건 서비스의 질을 올리는 것만이 해법도 아니고 무조건 자동화를 통해 생산성을 극대화하는 것만이 능사도 아니다. 예를 들어 경쟁자가 별로 없고 땅값이 매우 비싼 지역에 위치한 패스트푸드 식당의 경우에는 서비스 생산성을 되도록 올려야 (, 더욱 높은 수준의 자동화를 해야) 수익성이 좋아질 것이며 경쟁이 매우 치열하고 임금이 낮은 곳에 위치한 고급 식당의 경우에는 서비스 생산성보다는 서비스의 질을 우선적으로 검토해야 할 것이다. 또한, 규모가 작고 이에 따라 고객 규모가 작은 기업의 경우에는 서비스 생산성을 낮게 유지하는 것이 큰 기업과 경쟁하는 방법이 될 것이다. 산업마다 기업마다 최적의 서비스 생산성 수준은 다를 수밖에 없으므로 우리 기업에 해당하는 최적의 서비스 생산성이 어느 정도인지 파악해 보려는 노력이 필요할 것이다.

 

1) 보통 한 산업 내에서 경쟁하는 기업들의 시장점유율 제곱의 합인 Herfindahl-Hirschmann Index (HHI)로 측정한다.

2) 이 논문에서 서비스 생산성은 매출액 / 종업원 수에 로그를 취한 값으로 측정했다. 이는 흔히 노동 생산성을 측정하기 위해 사용되는 지표이며 서비스 기업의 경우에는 서비스 생산성의 대체 변수로 사용되기도 한다.

 

 

 

유시진 고려대 경영대학 교수 shijinyoo@korea.ac.kr

필자는 서울대 경영학과에서 학사 및 석사 학위를, 미국 UCLA대에서 마케팅 박사 학위를 취득하고 싱가포르 Singapore Management University에서 조교수를 지냈다.

 




인수합병 어렵게 하면 현금사용 늘어난다

Based on “The Choice of Corporate Liquidity and Corporate Governance.” by Hayong Yun (The Review of Financial Studies/v22 n4 2009)

 

무엇을 연구했나

저자는 기업의 유동성 자산의 구성과 지배구조 사이의 관계를 연구했다. 유동성 자산의 구성과 관련해서 특히 저자가 주목한 것은 현금과 신용한도 사이의 비율이다. 현금과 신용한도 사이에서 유동성 자산의 규모와 구성을 결정할 때는 다음의 두 가지 상충관계를 고려해야 한다. 첫째, 기업이 다량의 현금을 보유하는 것은 경영자가 자금을 남용할 가능성을 높이므로 대리인 비용을 높인다. 그러나 현금은 경영자에게 자율성과 관리/운영의 유연성을 준다는 장점이 있다. 둘째, 신용한도를 사용하면 채권을 가진 금융기관의 감시/감독 기능을 활용해 대리인 비용을 낮출 수 있다. 그러나 신용한도 사용은 금융비용(Banking Cost)을 발생시킨다. 금융비용은 직접적인 거래비용 이외에도 은행의 전횡과 경영상 간섭을 초래할 가능성을 포함한다. 현금과 신용한도 사이의 비율은 대리인 비용과 금융비용 사이의 상충관계(Trade-Off) 속에서 기업 가치를 극대화하는 지점에서 결정된다. 이 상태가 균형이다. 저자는 기업 지배구조의 변화는 대리인 비용의 변화로 이어지고 이는 다시 유동성 자산 구성의 변화를 야기한다는 아이디어를 제시했다. 이를 기반으로 지배구조 변화에 영향을 주는 요소들과 유동성 자산의 구성에 대한 관계를 연구했다.

 

이론 및 직관

지배구조가 잘 갖춰진 기업에서는 주주들이 경영진의 경영활동과 기회주의적 행동을 감시하고 현금의 잘못된 사용을 막을 수 있으므로 신용한도에 대한 수요가 적을 것이다. 지배구조가 좋지 않은 기업의 주주들은 경영자가 현금을 낭비할 가능성을 사전에 제어하기 힘들다. 따라서 금융기관과의 신용한도 계약을 통해 경영자를 견제해야 할 유인이 있다. 신용한도 계약의 내용은 경영자의 현금 사용과 경영에 대한 자율성을 줄이는 내용을 포함하고 있다. 또한 주주들은 신용한도 계약을 통해 금융기관과 함께 경영자를 감시할 수도 있다.

 

저자는 미국 주별로 인수합병 법률의 변화 추이를 분석하고 그에 따른 기업의 현금과 신용한도 사이의 선택을 분석했다. 인수합병 관련 법률은 인수합병을 더욱 어렵게 만드는 경향이 있다. 따라서 관련 법률의 변화에 따라 경영자들은 현금을 늘려 경영상 자율성을 확보하고 현금이 주는 사적 이익을 추구하려 할 것이다. 특히 현금 등을 활용해 자신이 원하는 사업을 추구하고 자율성을 늘리는 경영활동(empire building)을 할 가능성이 높아질 것이다. 이렇게 행동해도 적대적 인수합병으로 경영권을 빼앗길 위험이 적어졌다고 판단할 것이기 때문이다.

 

한편 인수합병이 어려워졌기 때문에 주주들은경영권에 대한 시장(market for corporate governance)’을 통한 경영진 제어가 힘들어질 것이다. 따라서 경영권 견제를 위한 신용한도 수요가 커진다. 하지만 신용한도 확대를 실제로 경영진에 요구하고 받아들이도록 하기는 더욱 어려워질 것이다. 경영자는 인수합병 위험이 감소했기 때문에 현금 보유를 늘려 경영상 유연성을 높이거나 자신이 원하는 프로젝트를 더욱 많이 실행한다. 어차피 경영권이 더욱 안전해졌기 때문이다. 따라서 인수합병을 어렵게 만드는 법률이 통과된 후 기업의 신용한도 대비 현금 사용이 늘어날 것으로 예상할 수 있다. (배경지식 참고)

 

뿐만 아니라 저자는 지배구조가 약한 기업일수록 법률 통과 이후 현금 비중이 늘어날 것으로 예상했다. 이기적인 경영자는 법률 통과 이후 인수합병의 위협으로부터 안전하게 된 기회를 적극 활용할 것이다. 지배구조가 약하면 내부에서 이런 행위를 제어하기 어렵다. 따라서 인수합병이 어려워지면 지배구조가 나쁜 기업의 경영자들은 현금을 더욱 늘리고 신용한도는 줄이려고 할 것이다.

 

어떻게 분석했는가

저자는 다음과 같은 데이터를 사용해서 기업지배구조에 대한 법률의 변화가 현금보유량과 미사용 신용한도에 미치는 영향을 분석했다.

 

● 분석대상 기업은 Investor Responsibility Research Center(IRRC)에 기록된 제조업체들이다. 신용한도에 대한 정보는 LexisNexis에서 구했다. 분석대상 기업에 대한 재무정보는 Compustat에서 구했다.

Delaware주에서 1995∼1996년 사이에 Poison Pill Staggered Board를 인정하는 법률을 통과시켰다.(배경지식 참고) 저자는 1987년부터 2000년까지 212개 제조업체에 대한 총 2533개의 관측치를 구했다. Delaware의 법률 변화와 함께 1980년대 말∼1990년대 초의 인수합병 방어에 대한 2세대 법안(the second-generation antitakeover legislation)도 함께 고려했다.

 

결과는 무엇인가

결과는 대체로 저자의 가설을 지지했다.

 

Delaware주 기업들은 Poison Pill Staggered Board 제도가 도입된 이후 (1995년도 기준) 미사용 신용한도를 19% 줄였다. Poison Pill 이외 다른 조항의 효과도 비슷하다. 어떤 법률은 신용한도를 평균 54% 감소시키기도 했다.

Poison Pill 제도는 자본구조에도 영향을 준다. 제도 변경 이후 현금/비현금자산 비율은 증가했고 신용한도/비현금자산 비율은 감소했다. 레버리지 변화는 유의미하지 않았다.

● 법률 통과 후 현금보유량과 신용한도의 비현금성 자산에 대한 비율은 모두 상승했다. 이는 현금과 신용한도 모두 기업의 유동성을 결정하는 중요한 변수임을 다시 확인시켜준다. 법률통과를 기회로 기업의 유동성을 증가시켜 경영상 자율성을 추구하는 경영자의 의중이 드러난 것으로 볼 수 있다.

● 지배구조가 약한 기업일수록 법률 통과 이후 현금 비중이 늘어난다. 예를 들어 대주주나 기관투자가 비중이 낮은 경우 현금 비중은 훨씬 큰 폭으로 증가한다.

● 법률 변화 이전에 이미 적대적 인수합병에 대한 방어장치(: Dual class share)를 가지고 있던 기업들은 법률이 변해도 신용한도 양에 변화가 없다. 기존 방어장치 때문에 법률이 변해도 경영자가 인식하는 적대적 인수합병 위협에는 변화가 없기 때문이다.

● 법률 통과 이후 지배구조의 변화(: 대주주나 기관투자가들의 주식 보유 비중 변화)나 회사의 신용등급 변화는 없었다. 기업어음의 신용등급이 유동성 자산 비율에 미치는 영향은 유의미하지 않았다.

 

시사점은 무엇인가

이상의 결과를 통해 기업은 대리인 비용과 신용한도의 사용에 발생하는 금융비용 사이의 상충관계(Trade-Off)를 고려해서 유동성 자산을 구성, 기업 가치를 극대화할 수 있다는 것을 알 수 있다. 한편 현금을 많이 보유한 기업은 지배구조가 나쁘거나 비효율적이라고 인식하기 쉽지만 저자의 연구 결과는 이 같은 인식에 부분적으로 이의를 제기한다. 현금보유량은 대리인 비용과 대안 유동자산의 금융비용 크기에 따라 결정될 뿐 단순히 많고 적음을 통해 지배구조를 판단할 수 없다. 또한 기업의 유동자산 구성 요소와 비율을 면밀히 조사해서 해당 기업 지배구조에 대한 정보를 유추할 수 있고 향후 인수합병 가능성도 짐작해 볼 수 있을 것이다. 이는 기업 사냥꾼들에게 유용한 정보가 될 수 있다. 마지막으로 관계 당국은 법률 등 제도의 변화에 따른 기업의 자산구조 변화를 살펴보면서 제도를 설계해야 할 것이다.

 

배경지식

● 신용한도(Line of Credit): 은행이 일정기간 동안 일정금액 범위 내에서 기업에 자금을 대출하기로 약정하는 제도. 이자는 기업이 실제로 대출한 금액에 대해서만 받고 사용하지 않는 금액에는 수수료를 매기는 형태의 계약이다. 사용한 금액은 대차대조표상 부채로 기록된다. 기업 입장에서는 유동성 충격에 대비한 일종의 보험으로 볼 수 있다. 신용한도를 이용하면 현금을 보유하는 것보다 유동성 충격에 저렴하면서도 효과적인 대비책이 될 수 있다. 신용한도 계약을 통해 경영진의 도덕적 해이를 줄이고 금융기관을 통해 경영진을 이중으로 감시할 수 있기 때문이다. 반면 은행 등 금융기관이 기업을 불필요하게 압박하거나 경영에 간섭하는 문제가 있을 수도 있다.

 

● 현금 보유의 장점: 현금은 미래 유동성 충격으로부터 기업을 보호하는 역할을 한다. 따라서 재무적 제약이 많은 기업들은 현금을 많이 보유해서 내부자본시장(internal capital market)을 구축한다. 한편 외부자본시장(external capital market: 주식, 채권, 신용한도 등)을 쉽게 이용할 수 있는 기업들은 유동성 관리 등에 필요한 현금 보유를 줄이는 경향이 있다. 현금은 외부자본시장보다 이용하기가 편리하고 저렴한 경우가 많으므로 경영상 유연성을 제공한다.

 

● 현금 보유의 문제점: 기업이 현금을 많이 보유하는 것은 대리인 비용(Agent cost)을 높일 수 있다. 특히 외부자본시장이라면 자금을 제공(: 주식, 채권)하지 않으면서 수익률이 낮은 프로젝트의 경우에도 경영자들이 단지 규모와 경영상 권력을 획득하기 위해 현금을 이용해 실행할 수 있다. 현금은 경영자가 주주들의 동의를 구하지 않고 사용할 수 있는 여지가 많다. 신용한도의 경우 금융기관과의 관련 계약을 준수하는 한에서만 현금 인출이 가능하다. 따라서 현금을 이용할 때 제약이 더 적다.

 

Poison Pill: 적대적 인수합병을 방어하는 방법. 기존 주식을 합병하려는 기업이 인수 대상 기업을 볼 때 덜 매력적으로 만드는 장치다. 예를 들어 기존 주주에게 시가보다 낮은 가격이나 무상으로 새로운 주식을 구입할 수 있는 신주인수권을 줄 수 있다. 이는 인수하려는 기업이 높은 지분율을 차지하는 데 더 많은 비용을 들어가게 해서 적대적 인수합병의 매력을 떨어뜨린다.

 

Staggered board of directors(classified board, 시차 이사회 제도): 기업의 이사회나 다른 조직의 구성원이 변경될 때 한번에 일정 비율의 인원만 바뀔 수 있도록 하는 제도다. 한번에 3분의 1을 넘지 못하도록 제한하는 것이 일반적이다. 이는 적대적 인수합병이 한번에 이뤄지지 않고 수년간 진행되도록 해서 인수합병의 매력을 떨어뜨리는 요인이 된다. 따라서 적대적 인수합병의 방어수단으로 많이 쓰인다. 적대적 인수를 할 때 기업 사냥꾼들이 보통 위임장 대결 등을 통해 다수표를 확보한 후 이사진을 한꺼번에 갈아 치우기를 원하는데 staggered board는 한꺼번에 변경하지 못하도록 하는 일종의 시차제다. 갈아 치울 수 없는 이사회 구성원들이 기업 사냥꾼에 적대적 정책을 채택할 수 있으므로 적대적 인수합병에 시간이 많이 걸리고 절차가 복잡해진다. 따라서 staggered board는 적대적 인수합병에 대비할 수 있는 대표적이면서도 대단히 효율적인 방어장치다. staggered board Poison Pill제도를 채택하면 적대적 인수합병에 대한 아주 강력한 방어수단이 된다. 한편 미국의 상원(US Senators) staggered board와 비슷한 제도를 갖고 있다.

 

Empire building: 경영자가 기업의 규모와 범위를 확장해서 자신이 지배할 수 있는 자산의 양과 종류를 늘리려는 행위.

 

● 인수합병 방어에 대한 2세대 법안(Second generation antitakeover laws): 1968년 윌리엄법(The Williams Act)으로부터 기업 인수에 대한 법률이 제정되기 시작해 1982년에 대법원에서 법을 해제하기까지의 시기를 인수방어법 1세대라고 한다. 그 후 1980년대 중반부터 1990년대 초반까지 인수방어에 대한 법률 등이 제정되기 시작했는데 이 시기 법을인수합병 방어에 대한 2세대 법이라고 한다. 2세대가 되면서 기업 관할권을 해당 기업이 속한 주가 갖도록 한 것이 중요한 변화라고 할 수 있다.

 

 

 

강형구 한양대 경영대학 파이낸스 경영학과 교수 hyoungkang@gmail.com

필자는 서울대 경제학과를 졸업하고 버지니아주립대에서 경제학 박사 과정을 수료했으며 듀크대 푸쿠아 경영대학에서 박사 학위를 받았다. 공군장교 근무 후 이화여대와 리먼브러더스 아시아본부 퀀트전략팀, 삼성자산운용, 국제통화기금, 액센츄어 등에서 재무와 금융에 대한 교육 및 프로젝트를 수행했다. 현재 하버드대 Edmond J. Safra Center for Ethics의 리서치 펠로이기도 하다. 주 연구 분야는 비기술적 혁신, 자원배분과 전략에 대한 프로세스, 행동재무 등이다.

 


국가 간 문화차이 반영한 인사·관리정책을…

Based on “Individualism-Collectivism as a moderator of the work demands-strains relationship: A cross-level and cross-national examination”, by Yang et al. (Journal of International Business Studies, 2012, 43, pp.424-443)

 

왜 연구했나

직원들이 더욱 업무에 몰입하고 스스로 동기부여할 수 있도록 기업은 많은 방법을 강구해 왔다. 이와 관련해 직원들의 일(Work)과 생활(Life)을 어떻게 균형 있게 조성할 것인가, 업무량은 어느 정도로 할당해야 하는가, 과업통제의 수준은 어느 정도가 적절한가 등이 최근 주요 이슈로 떠오르고 있다. X세대, Y세대의 직원들은 더 이상 회사를 위해 자신의 사생활을 희생해야 하는 근무환경을 선호하지 않으며 직무와 관련한 과도한 스트레스를 원하지 않는다. 이들에게는 급여 수준 못지않게 질적인 근무환경이 구직활동에 주요 고려사항으로 자리 잡고 있다. 기업은 고용관계나 인적자원관리전략에 이들 사항을 외면하고서는 직원의 헌신과 몰입을 기대하기 어렵다. 그러나 최근 연구에 따르면 직원들이 현재 처해 있는 직무와 근무환경을 어떻게 받아들이고 대처하고 반응하는지 역시 나라마다 크게 차이가 있다. 따라서 다국적기업은 지금의 직원 관리방식이 분명 과거와는 다른 모습으로 헌신과 몰입을 유도해야 하나 이것 역시 분명히 국가별 문화적 인식적 차이가 있음을 인지하고 일률적인 인사관리제도는 지양해야 한다.

 

무엇을 연구했나

소개하고자 하는 논문은 한국 학자를 포함해 전 세계의 30여 명의 학자가 참여한 연구로서 인사관리제도의 로컬라이제이션을 다시 한번 강조한 데 의의가 있다. 무엇보다 전 세계 24개 국의 6509명의 관리자를 대상으로 한 실증연구라 매우 신뢰할 만하다. 이들 30여 명의 학자들의 연구는 직원들이 자신들의 업무적 요구(특히 노동시간, 업무량, 기업의 구속력)를 어떻게 느끼고 있는가가 나라마다 과연 다른가, 어떻게 다른가에 초점이 모아지고 있다. 국가별 차이는 다양한 측면으로 논의될 수 있으나 문화적, 국가적 차이를 반영해 비교적 뚜렷이 양분되는 개인주의(Individualism)와 집단주의(Collectivism)로 국가별 차이를 구분했다. 저명한 네덜란드의 문화인류학자인 Hofstede가 국가별 문화적 특성을 측정하는 데 사용한 네 가지 독립적 Cultural Dimensions 중 한 변수이기도 하다.

 

연구자들의 가설은 크게 3가지로 나뉜다. 먼저 업무시간과 인지하고 있는 업무량은 서로 상관관계가 있다는 전제를 제시하고 있다. 상식적으로 일하는 시간이 길면 길수록 직원이나 작업자들은 자신의 효율성과는 관계없이 주어진 업무량이 너무 많다고 느낄 수 있을 것이다. 그리고 이러한 상관관계는 집단주의적 성향 국가보다 개인주의적 성향 국가에서 더 강하게 나타날 것으로 예측했다. 개인주의적 성향의 국가 직원들은 자신의 사생활과 업무를 확연히 구분 짓고 있어서 장시간 노동이 자신의 사생활에 심각한 침해나 위협으로 간주하는 경향이 강하기 때문이다. 뿐만 아니라 이들은 장시간의 업무투자가 개인적 대가로 귀결될 것이라는 생각에 부정적인 시각을 가지고 있다. 반면 집단주의적 성향의 국가직원들은 비교적 일과 업무의 경계가 느슨한 편이어서 긴 노동시간을 덜 위협적으로 받아들이기 때문이다.

 

두 번째 가설은 직원들이 느끼는 업무량과 이들이 느끼는 중압감은 상관관계가 있으며 그 정도는 집단-개인주의적 성향의 국가에 따라 다르게 나타날 것으로 예측했다. 학자들은 나라마다 직원들이 자신의 업무적 요구(노동시간, 업무량, 기업의 구속력 등) 사항을 서로 다르게 느끼고 있는 이유가 조직 내 자신의 역할 혹은 기대치를 서로 다르게 해석하고 느끼기 때문이다. 예를 들면 개인주의적 성향의 나라에서는 직원들이 업무와 관계된 사항을 스스로 합리적인 판단에 따라 다뤄야 한다고 느낀다. 따라서 업무량이 많거나 이를 처리할 만한 업무환경이 뒷받침되지 않는다면 오히려 업무 중압감이나 스트레스가 가중될 소지가 높다. 다른 이들에게 의지하거나 도움을 청하는 인식이 희박하기 때문이다. 반면 집단주의적 국가의 직원들은 업무를 직원들과 서로 의지해 협력적으로 추진해야 한다는 인식이 있어 업무량이나 업무환경이 열악한 경우에 주변의 도움을 구하는 데 서슴지 않으며 따라서 업무로 오는 중압감이나 스트레스 역시 비교적 덜할 것으로 예측했다.

 

마지막으로 기업의 한계성과 직원들이 느끼는 중압과의 상관관계 역시 집단-개인주의적 성향의 국가에 따라 다르게 나타날 것으로 예측했다. 기업의 한계성이란 간단히 말해 직원이 일하기 힘든 근무환경(예를 들면 사내교육, 소통, 관련 정보의 부재나 인력부족으로 인한)을 뜻한다. 개인주의적 성향의 국가 직원들은 자신의 목표 달성과 성취에 가치를 두는 경향이 강하므로 이것이 저해되는 환경에는 강한 거부감을 나타낸다. 잘되면 내 탓 못 되면 남의 탓의 성향이 강하다. 반면 집단주의적 성향의 국가 직원들은 자신의 목표나 성취보다는 집단의 규범, 원칙, 화합에 더 무게를 두고 있으므로 열악한 근무환경이 전체 조직에 미치는 영향에 더 많은 관심을 가지고 있다. 따라서 기업의 한계성에서 오는 중압감이 비교적 덜할 것으로 예측했다.

 

어떻게 연구했나

본 연구의 수행을 위해 24개 국 6509명의 관리자를 설문조사했고 이를 위해 모두 30여 명의 학자가 참여했다. 이기주의(Individualism)와 집단주의(Collectivism) Hofstede(1980) Spector et al,.(2001)의 연구를 인용해 측정했다. 인지하고 있는 업무량, 직원들이 느끼는 업무적 중압감(직업만족도, 이직충동, 감정적 중압감, 물리적 증상 등으로 측정)을 종속변수로 하여 회귀분석을 실시했다.

 

무엇을 발견했나

첫 번째 가설의 경우 예측했던 것처럼 업무시간과 직원이 인지하는 업무량과의 상관관계는 개인주의적 성향의 국가에서 더 높게 나타났다. 두 번째, 세 번째 가설도 모두 예상했던 대로 집단주의적 성향이 강한 국가에서보다 개인주의적 성향이 강한 국가에서 업무량, 기업이 지닌 한계성과 업무로부터 오는 중압감의 상관관계가 더욱 높은 것으로 나타났다. 단 감정적 중압감이나 물리적 증상에는 뚜렷한 영향을 주지 못하는 것으로 판명됐다. 결론적으로 직원들 스스로가 느끼는 자신의 업무적 요구량은 분명히 나라마다 차이가 있음이 본 연구를 통해서 드러나고 있다.

 

주는 교훈은

본 연구의 의의는 무엇보다 비교적 다양한 국가의 방대한 자료를 연구에 활용했다는 데 있다. Lazarus 1991년에 수행했던 연구를 확장해 실증적으로 규명했다. 국가별 차이를 이기주의-집단주의적 성향으로 단순화했다는 한계점이 있지만 실증적으로 시사하는 바 역시 적지 않다. 요즘 신세대 직원들이 주어진 직무를 어떻게 느끼고 반응하고 있는가를 단지 X세대, Y세대의 특성으로 규정하기에는 모호한 면이 없지 않다. 분명 문화적, 국가적 차이가 존재하며 이를 반영한 직무설계와 인적자원관리가 필요한 시점임을 논문은 제시하고 있다.

 

 

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

 


IT
부서 유형에 따라조직 공헌 내용 달라진다

Based on “Toward a new theory of the contribution of the IT function in organizations” by Manon G. Guillemette and Guy Paré, (MIS Quarterly, Vol. 36 No. 2, 2012 June)

 

왜 연구했나

기업에서 정보시스템이 기업의 전략과 잘 일치(alignment)돼야 기업의 성과가 높아진다는 것은 많은 연구를 통해서 널리 알려진 사실이다. , 기업의 전략적 목표를 정보시스템이 잘 지원해야 그 기업의 전략적 목표를 성공적으로 달성할 수 있고 그에 따라 기업의 성과가 높아진다. 그런데 CIO의 입장에서 보면 이것은 두 가지 쉽지 않은 과제를 달성해야 함을 의미한다. 첫째로 CIO는 기업의 전략목표가 무엇이고 그에 따라 최고경영자가 IT부서에 대해 어떤 기대를 하는지 명확히 이해해야 한다. 둘째, 이러한 이해를 바탕으로 IT부서를 잘 관리해서 각 부서의 전략적 임무를 IT가 잘 지원하도록 해야 한다.

 

이 연구에서는 위의 과제를 어떻게 달성하는가에 따라 IT부서를 몇 가지 유형으로 분류할 수 있는 모델을 개발했다. 또한 이 유형별로 IT부서가 기업에 어떤 공헌을 하는지를 실증적으로 검증했다.

 

무엇을 연구했나

IT부서의 유형을 분류하기 위해 과거 IT부서의 역할에 대한 연구로부터 공통적인 분류의 차원(dimension)을 찾아냈다. 분류 차원은 1) IT부서의 인력이 수행하는 업무의 범위 2) IT부서와 다른 부서 간의 관계 3) IT인력의 지식과 능력 수준 4) IT거버넌스 형태의 네 가지다. 이런 차원을 기준으로 대표적인 IT분서의 유형을 나누어 보면 아래와 같다.

 

● 아키텍처 개발자(Architecture builder): 이러한 유형의 IT부서는 단순하면서도 유연한 IT 인프라를 구축, 관리함으로써 기업의 다양한 활동과 경영 프로세스를 지원하고자 노력한다. 이런 IT부서는 단순히 수요자(일선부서)의 요구사항에 따라 효율적인 기술을 제공하는 데 그치지 않고 가능한 최선의 솔루션을 수요자와 협의해서 결정하기도 한다. 다른 부서의 경영자는 IT에 관련된 의사결정에 거의 참여하지 않고 전략적 목표만 명확히 하면 나머지는 IT부서에서 결정을 한다. 대신에 IT의 효율성, 신뢰성, 정확성 등에 대해서는 IT부서에서 책임을 진다.

 

● 파트너 (Partner): 이 유형의 IT부서는 비즈니스의 혁신에 파트너로서 능동적으로 참여한다. IT부서의 전문가와 다른 부서의 경영자는 같이 일을 하며 경영환경의 변화에 따른 기회의 포착, 필요한 기능의 확정, 가능한 기술적인 대안 중에서 최종안의 결정 등을 공동으로 진행한다. 따라서 IT부서는 다른 부서의 경영자들과 거의 매일 같이 일하며 IT부서의 인력은 비즈니스에 대한 뛰어난 이해와 최신 정보기술에 대한 지식을 바탕으로 기업의 혁신에서 촉매역할을 한다. 이런 공동작업 결과, IT 프로젝트의 성패나 IT 투자결정에 대한 책임을 IT부서와 다른 부서가 공동으로 지는 것이 보통이다.

 

● 프로젝트 조정자(Project coordinator): 이 유형의 IT부서는 IT와 관련된 다양한 활동을 조정하는 역할을 한다. 예를 들어 각 부서와 이들이 필요로 하는 소프트웨어가 있으면 구매는 각 부서에서 직접 하지만 RFP 작성이나 제출된 제안서의 평가를 IT부서가 돕는 식으로 지원한다.

 

● 시스템 제공자(System provider): 이 유형의 IT부서는 기본적으로 각 부서의 요구에 따라 필요한 시스템을 개발하거나 구매해서 제공하는 것을 주 임무로 한다. 따라서 IT부서는 개발(혹은 구매), 유지보수, 지원이라는 세 가지 활동을 중심으로 움직인다. 이 경우, IT부서의 인력에게는 기술적인 능력이 중시되고 수요자와 접촉하는 경우가 많지 않다. 시스템 애널리스트(systems analyst)라고 불리는 일종의 사내 컨설턴트들이 수요자와 시스템 개발자 사이에서 다리 역할을 한다.

 

● 기술적 선도자(Technical leader): 이 유형의 IT부서는 기술과 관련된 새로운 사업기회 포착과 경쟁력 강화를 위한 리더십을 발휘하는 것이 주 임무가 된다. 이 유형의 IT부서 인력은 기술적인 분야뿐 아니라 산업 전반에 걸친 전문성을 가지고 새로운 전략을 수립한다. 또 다른 특징은 CEO CIO가 밀접한 관계를 가지고 있다는 점이다.

 

저자들의 주장은 서로 다른 유형의 IT부서는 기업에 공헌하는 바가 다를 것이라는 것이다. 또한 이들 IT부서 유형을 결정 짓는 요인들이 존재한다는 것이다. 과거의 연구를 종합하면 IT부서의 유형은 주로 세 가지의 요인에 의해서 결정된다 - 1) 최고경영자가 IT부서의 역할을 어떻게 생각하고 있는가 2) CIO의 기업 내에서의 위치 혹은 영향력 3) 최고경영자가 IT를 얼마나 알고 있는가이다.

 

무엇을 발견했나

저자들은 캐나다의 33개 대기업을 대상으로 자료를 수집해서 이들 기업의 IT부서의 유형을 분류했다. 분류 결과, 아키텍처 개발자 4, 파트너 2, 시스템 제공자 19, 기술적 선도자 3, 프로젝트 조정자 1, 여러 유형이 혼재된 하이브리드 4으로 나타났다.

 

저자들이 대상 CIO들과의 인터뷰와 기타 다른 자료수집을 통해서 밝혀낸 것 중의 하나는 어떤 유형이든지 기업에서 IT부서에 기대하는 공통적인 공헌이 있다는 점이다. 이것을 최소공헌(minimum contribution)이라고 부를 수 있는데 일단 시스템이 일정에 맞추어 제공이 돼야 하고 제공된 시스템이 제대로 작동을 해야 하며 사용자가 만족해야 한다는 것이다. 이 조건은 IT부서가 각각의 유형에 따라 추가적인 공헌을 하기 위한 필수조건이라는 것을 밝혔다. 일단 최소공헌이 달성됐다면 IT부서의 유형별 추가적인 공헌은 다음과 같다.

 

● 아키텍처 개발자(Architecture builder): 기업에 유연한 통합 시스템을 제공해서 새로운 비즈니스 기회를 잘 활용할 수 있도록 한다. 기업 내 협력과 지식공유를 촉진해서 조직의 통합을 돕는다.

 

● 파트너(Partner): 비즈니스 프로세스 혁신과 기업의 변화를 도와서 생산성을 향상시킨다.

 

● 프로젝트 조정자(Project coordinator): 유연하고 효과적인 아웃소싱 전략을 가능케 하고 프로젝트 관리를 개선한다. IT에 대한 의사결정을 더 잘할 수 있도록 한다.

 

● 시스템 제공자(System provider): IT 운영비용을 줄여서 기업의 비용을 절감하고 IT 프로젝트 선택에서 비용절감을 할 수 있도록 도와준다.

 

● 기술적 선도자(Technical leader): 전략적으로 중요한 기술을 도입해서 조직의 전략적 변화를 촉진한다.

 

이 논문에서는 또한 IT부서에 대한 CEO의 생각을 CIO가 어떻게 해석하느냐에 따라 IT부서의 유형이 크게 영향을 받음을 보여줬다. CIO가 해석하는 CEO IT부서에 대한 평가는 크게 세 가지로 나눌 수 있다 - 1) 회사에서 전략적 핵심적인 역할을 한다 2) 전략적으로 중요하지는 않지만 운영의 효율성을 위해서 중요하다 3) 회사에 크게 중요하지 않다. 1)의 경우에는 IT부서가 기술적 선도자의 역할을 할 가능성이 많고 3)의 경우에는 시스템 제공자가 되는 경우가 많다. 2)의 경우에는 CIO의 조직 내 영향력이나 CEO IT지식의 정도에 따라서 아키텍처 개발자, 프로젝트 조정자, 혹은 파트너의 역할을 할 가능성이 많다는 분석결과를 보여주고 있다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나

이 논문은 그동안 단편적으로 이뤄지던 IT부서의 유형과 역할에 대한 체계적인 모형을 수립하고 실증적으로 IT부서의 공헌을 연구했다는 점에서 의의가 있다고 생각된다. 이 연구의 가장 흥미 있는 결과를 두 가지만 꼽으라면 IT부서의 유형에 따라 그 공헌의 종류도 달라진다는 것과 CEO IT부서에 대한 생각과 IT에 대한 지식, 그리고 CIO의 조직 내 영향력에 따라 IT부서의 유형이 달라진다는 것이다. CEO IT부서가 기업의 성공에 중요하다고 보는 경우에는 실제로도 IT부서가 중요한 공헌을 할 가능성이 많다는 점이다.

 

경영자들은 IT부서가 회사에 필요한 공헌을 하기만 기대할 것이 아니고 IT부서에 그에 상응하는 역할과 권한을 부여하고 있는지 생각해 볼 필요가 있다. 예를 들어, IT부서가 비즈니스 프로세스 혁신을 하기를 기대하면서 IT부서의 역할을 시스템 제공자에 국한시키고 있지는 않은가? 혹은 IT부서가 IT를 활용한 조직의 전략적 변신을 주도하기를 원하면서 IT부서에 아웃소싱을 관리할 권한만 주고 있지는 않은가 생각해 볼 필요가 있을 것이다. IT부서가 기대만큼 공헌을 못하는 것이 반드시 IT부서만의 문제가 아닐 수도 있다. 기대하는 공헌을 얻기 위해서는 최고경영자의 IT부서에 대한 생각이 바뀌어야 할지도 모른다.

 

 

 

임 일 연세대 경영대학 교수 il.im@yonsei.ac.kr

필자는 서울대에서 경영학 학사와 석사를 받은 후 University of Southern California에서 정보시스템 분야 경영학 박사 학위를 받았다. New Jersey Institute of Technology 교수를 거쳐 2005년부터 연세대 경영대학 교수로 있다. 주요 관심 분야는 정보기술의 사용과 영향, 개인화, 추천시스템 등이다.

  • 정명호 | - (현) 이화여대 경영대학 교수
    - (전) 삼성경제연구소, 펜실베이니아주립대, 메릴랜드대 방문교수
    - 주된 연구 분야는 사회적 자본과 사회적 네트워크, 인력다양성 관리, 창의성과 집단성과 등.
    myhoc@ewha.ac.kr
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