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샘 월튼

조선경 | 53호 (2010년 3월 Issue 2)
샘 월튼“회사 내 모든 사람의 말에 귀를 기울여라”
소매업으로 세계에서 가장 큰 기업을 일구어낸 월마트 창업자 샘 월튼은 학습 문화의 선구자다. 월튼은 “모든 경쟁자 심지어 형편없는 경쟁자에게도 배울 점은 있다”며, “자신이 하고 있는 일의 대부분은 다른 사람에게서 베껴왔다”라고 서슴없이 얘기한다. 그의 아내 헬렌은 남편의 눈은 늘 길 건너편 상점을 주시하고 있었다고 회고했다. 최고가 되기 위한 그의 열정은 매순간 경쟁자와 고객은 물론 자기 회사의 직원들로부터도 배울 점을 찾아 집중하게 했다. 월튼은 “회사에 있는 모든 사람의 말에 귀를 기울여라. 그들의 말문을 열 방법을 모색하라. 고객과 접촉하는 일선의 직원들이야말로 현장에서 일어나는 일을 누구보다 잘 알고 있는 사람이므로 그들의 이야기를 들으라”고 강조했다. 훌륭한 경영자는 각 계층의 생각에 귀를 기울이고 이를 모아 전 조직이 공유하도록 전파해야 한다.
 
최근 많은 기업의 최고경영자(CEO)들이 유행처럼 사원과의 대화 이벤트를 열고 있다. 그런데 충성스런 참모들은 모든 대화의 장면이 잘 짜인 시나리오에 따라 진행되도록 준비한다. ‘오픈 커뮤니케이션’ 행사는 있으나 소통은 이뤄지지 않는다.
 
어느 회사든 젊은 혁신가들이 있기 마련이다. 젊은 사고방식, 즉 기존 질서에 길들여지지 않은 ‘날 것’과 같은 생각엔 고정관념 따윈 아랑곳하지 않는 신선함이 있다. 기획된 행사에서는 이런 이야기를 듣기 어렵다. 자연스럽게 이야기하는 속에서 자연스럽게 귀 기울여야 한다. 진짜 의견은 회의가 끝난 후 상사가 없는 곳에서 담배 피우며 나눈다는 말이 있다. 직원들의 생활 속으로 걸어 들어가 자유롭게 쏟아내는 생각과 불만을 들어볼 일이다.
 
나가모리 시게노부“‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라”
일본전산은 일본의 10년 불황 속에서도 신화적 성장을 이룩하고 있다. 신화의 배경엔 나가모리 시게노부라는 특이한 리더가 있다. 첨단 테크놀로지 회사지만 나가모리 사장은 “고속 성장의 비결은 다른 사람들보다 두 배 더 일했기 때문”이라며, 기본 가치를 중요시한다. 목소리 크고 밥 빨리 먹는 순서대로 직원을 채용한다는 이 회사의 에피소드들이 흥미를 끌기도 하지만, 궁극적으로는 나가모리 사장의 긍정적인 목적 추구형 사고 패턴을 주목할 필요가 있다
 
일본전산의 모토는 ‘즉시, 반드시, 될 때까지 한다’다. 나가모리 사장은 문제 자체가 아니라 문제 해결에 초점을 두고 경영했다. 그는 “‘안 된다’는 보고서를 쓰는 습관을 없애라”고 강조하면서 “시도하지 않는 일보다 더 나쁜 게 하다가 흐지부지 그만두는 것”이라고 했다. 직원들이 안 된다는 얘기를 꺼낼 때 쉽게 용인해주면 기를 쓰고 안 되는 이유를 찾아 장황한 보고서를 만들어온다. 그러므로 리더는 직원이 안 된다고 할 때 되는 방법을 찾도록 독려해야 한다.
 
기업 코칭에서 자주 활용하는 방법이 문제 해결 중심의 ‘GROW(Goal-Reality-Option-Will) 질문법’이다. 문제가 발생하면 왜 그런 문제가 생기게 되었는가를 추적하는 대신에 문제가 어떻게 해결되길 바라는지, 이상적으로 해결된 모습을 먼저 시각화하도록 목적(goal)을 묻는 질문을 한다.
 
원하는 결과의 모습을 먼저 그리면 결과를 얻기 위해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 분명해진다. ‘된다, 안 된다’를 논의하기 전에 ‘해야 할 일인가, 아닌가’를 먼저 생각해야 한다. 해야 한다는 전제에서 시작하면 자연스럽게 이를 실행할 대안으로 초점이 이동한다.
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