회의 커뮤니케이션 방법론

회의는 ‘다름’을 이해하는 훈련소

37호 (2009년 7월 Issue 2)

‘서로 다름’의 이해
“분명히 내가 A 분야에 대한 자료를 찾아보라고 했는데, 왜 이걸 들고 왔나? 전혀 관련이 없잖아!”
“왜 고치라고 한 부분을 그대로 놔뒀어? 도대체 내 말을 뭐로 듣는 거야?”
“분명히 팀장님께서 지시하신 대로 했는데 왜 그러세요?”
“말씀하신 것이 명확하지 않아서 제 나름대로 일을 했습니다만….”
 
사람들의 생김새는 모두 다르다. 우리는 그 덕분에 일상생활에서 서로를 어렵지 않게 구분할 수 있다. 사람들이 모두 비슷하게 생겼다면, 그로 인해 오해와 어처구니없는 해프닝이 벌어질 수 있다.
 
하지만 우리는 겉모습이 아닌, 개인의 내부적인 특성(지각, 인지, 감성, 취향 등)이 사람마다 다르다는 점은 쉽게 간과하고 살아간다. 우리는 부지불식간에 서로 다른 외양을 가진 타인들이 ‘나와 같은 방식으로 생각하고 느낀다’고 전제한다.
 
물론 이것은 분명한 오해다. 사람들이 생각하고 느끼는 방식은 때로 생김새보다 훨씬 더 다를 수 있다. 이에 대한 적확한 이해, 즉 ‘서로 다름(difference)’의 이해는 오해를 넘어선 대화의 가능성을 열어주며, 조직 구성원들이 보다 생산적이고 효율적으로 협업을 할 수 있도록 해준다. 개인별로 생각과 감정의 방식이 비슷하다고 생각하는 것은 조직 구성원들 사이에서 많은 오해와 갈등, 비효율이 생기는 원인이다. 

‘서로 다름’, 그 이유는?
사고와 인식의 개인별 차이는 왜 생기는 것일까? 심리학 분야에서는 사람들이 저마다 머릿속에 고유의 인식 프레임(frame)을 갖고 있으며, 이에 따라 정보를 제각각 걸러내 해석한다고 본다.
 
커뮤니케이션학 역시 이와 비슷한 해석을 내놓고 있지만, 좀더 문화적이며 사회적인 면을 강조한다. 영국의 저명한 사회학자이자 커뮤니케이션 문화 이론 연구자인 스튜어트 홀은 1973년 논문 <인코딩/디코딩(Encoding/Decoding)>에서 동일한 메시지를 개개의 방송 수용자들이 다르게 해석하는 이유를 제시했다.
 
첫 번째 원인은 수용자들 각각의 ‘기술적 인프라(technical infrastructure)’다. 이는 한 사회 속에서 개인 존재의 기반을 이루는 사회적 특성(인종, 성별, 종교, 가문 등)을 뜻한다. 두 번째 원인 또는 배경은 ‘물적 생산 양식(mode of production)’이다. 이는 개인의 경제적 존재 양식을 뜻한다. 홀은 마지막으로 ‘개인의 지식 체계(framework of knowledge)’를 언급했다. 이는 개인의 기술적 인프라와 경제적 토대에 기반을 둔 사고, 인지, 지식의 체계를 포괄적으로 의미하는 개념이다. 종합하자면, 이 3가지 원인이 필터 역할을 하기 때문에 사람들은 같은 메시지를 접하고도 서로 판이하게 다른 방식으로 반응한다.
 
또 다른 영국의 문화 연구자이자 역사학자인 리처드 호가트는 1959년 생각의 다름을 설명하기 위해 ‘리터러시(literacy)’라는 개념을 활용했다. 리터러시는 언어에 대한 이해와 활용 능력을 넘어선 개념이다. 새로운 유행, 취향, 조직의 분위기와 규범, 혹은 지식을 이해하고 활용하며 이에 적응하는 능력도 모두 리터러시에 포함된다.
 
사회와 조직의 구성원 대부분은 일단 외견상 새로운 유행과 취향, 조직 분위기, 규범, 지식을 ‘모두 이해하고 이에 잘 적응하는 것으로 보이도록’ 훈련받는다. 구성원은 다수의 질서로부터 일탈하는 것처럼 보이지 않기 위해, 또 조직에 소속됐다는 안정감을 갖기 위해 그렇게 행동한다. 이로 인해 사회와 조직의 구성원은 리터러시를 갖춘 ‘교양인’이 되도록 훈육된다.
 
하지만 속사정을 살펴보면 모든 사람이 결코 같을 수는 없다. 이것이 바로 모든 사회에 소수 문화, 혹은 하위문화가 존재하는 이유다. 이런 문화는 보통 정서적으로 매우 민감한 젊은 층을 중심으로 부각된다. 즉 한 사회와 문화에는 공통적인 리터러시가 있지만, 모든 수용자가 이에 동일한 수준으로 부응하지는 않는다.
 
이렇듯 사람들이 생각하고 느끼는 방식은 모두 다르다. 그러나 우리 사회의 고도로 체계화된 조직들은 이런 ‘서로 다름’을 용납하지 않거나, 인지하지 못한다.
 
우리는 보통 하나의 주제를 갖고 한 회의실에 모인 사람들이 동일한 수준의 지식과 열정으로 대화/회의에 임한다고 생각한다. 그러나 이는 대부분 잘못된 생각이다. 이런 현실에 대한 몰이해는 비효율적인 커뮤니케이션을 낳고, 더 나아가 참여자들에게 심한 좌절감을 안겨주기도 한다.

‘아는 나’와 ‘모르는 나’
미국의 인지심리학자 조셉 러프트와 해리 잉햄은 1955년 ‘아는 나’와 ‘모르는 나’라는 개념을 통해 일상적 대화에서의 이해와 오해의 문제를 매우 명쾌하게 설명했다. 그들은 이 설명의 틀을 ‘조하리 창문(Johari Window)’이라고 명명했다.(그림) 

설명에 따르면, 인간의 내부에는 ‘내가 아는 나’의 영역과 ‘나도 모르는 나’의 영역이 있다. 또 ‘타인이 아는 나’의 영역과 ‘타인이 모르는 나’의 영역도 있다. 자신도 알고 남도 아는 부분은 ‘공개적 영역(arena)’이다. 여기서는 나와 남 사이에 오해의 소지가 거의 없다. 나도 모르고 남도 모르는 ‘미지의 영역(unknown)’에서도 오해는 거의 일어나지 않는다.
 
문제는 남은 두 영역에서 주로 생긴다. 나는 모르지만 남은 아는 자아의 부분인 ‘맹목의 영역(blind spot)’과 나는 알지만 타인은 모르는 ‘숨겨진 영역(facade)’이 바로 그것이다. 이 영역들에서 대화 당사자들과 회의 참여자들의 이야기는 해결의 실마리를 찾지 못한 채 공전에 공전을 거듭할 가능성이 크다. 심각한 몰이해 속에서 계속되는 이야기는 관련자들에게 엄청난 스트레스를 줄 뿐 아니라, 건설적 결론이나 합의가 나올 가능성을 아예 막아버린다.

‘이해’의 전략
문제는 맹목의 영역과 숨겨진 영역의 크기를 줄이고, 대화와 회의 당사자의 이야기 수준을 공개적 영역으로 끌어올리는 것이다. 이는 서로 다름의 ‘이해(understanding)’를 위한 노력에서 출발해야 한다. 이해의 반대말인 ‘오해(mis-understanding)’는 대화와 회의에 참가하는 자신과 타인의 인프라, 경제적 조건, 지식 및 사고 체계를 이해함으로써 현저히 줄어들 수 있다.
 
사람들의 생각과 인식이 서로 다른 것은 결코 조직이나 회의 문화의 저해 요인이 아니다. 오히려 서로 다른 사람들이 모여 더 창의적인 결과를 내놓을 수도 있다. 사람은 다 다르다. 서로에 대한 이해의 출발은 바로 서로 다름을 이해하는 데에서 시작돼야 한다.
 
서로 다름을 이해하는 과정에도 전략이 필요하다. 필자는 이를 ‘이해의 ABC’라고 이름 붙였다.
 
그 첫째는 ‘경청(Attentiveness)’의 전략이다. 우리는 흔히 최고의 이야기꾼이 늘 대화, 토론, 회의의 승자가 된다고 믿는다. 말을 잘하고, 자신의 의견을 굽히지 않으며, 일관되고 강력하게 주장해 관철시키는 능력이 바로 리더십의 요건이라고도 생각한다. 물론 토론 대회에서는 그렇다. 그러나 일상의 대화나 회의에서 항상 그런 것은 아니다. 이야기를 하는 힘보다는 듣는 힘이 더 중요하다. 듣는 과정을 통해야 비로소 타인을 이해할 수 있고, 필요하다면 타인을 설득하기 위해 가장 합리적이고 타당한 방법과 경로를 찾을 수도 있다.
 
필자는 대학의 강의실과 연구실에서 학생들과 함께 연구하면서 때로는 사적인 이야기도 나눈다. 그런데 이야기를 듣는 동안 연구를 비롯한 많은 문제점들이 저절로 해결된 경험이 꽤 많았다. 즉각적인 해답이 불가능한, 꼬이고 어려운 문제일수록 더욱 그랬다. 필자는 이를 통해 좋은 교수의 조건은 잘 가르치는 것이 아니라 잘 듣는 것일 수도 있다는 값진 교훈을 배웠다. 이는 회사의 최고경영자(CEO)나, 대화와 회의에 임하는 임원들에게도 똑같이 적용될 수 있으리라 생각한다.
 
둘째는 ‘선의(Benevolence)’의 전략이다. 이는 대화와 회의에 참석하는 사람들의 생각과 관점을 자비로운 선의로 받아들이는 전략을 뜻한다. 진심 어린 선의에서 들으면, 자신의 생각과 다른 이야기를 통해 상대편 생각의 배경과 시각을 이해할 수 있다.
 
마지막으로 ‘연민(Compassion)’의 전략을 언급하고자 한다. 앞서 언급한 ‘선의’가 비교적 이성적인 측면을 강조한다면, ‘연민’은 보다 감성적인 측면에서 타인의 가슴을 끌어안는 전략을 말한다. 이는 값싼 동정이 아닌, 타인의 감성에 대한 진심 어린 어루만짐이다. 우리는 자주 격정적인 대화, 토론, 회의로 서로의 가슴에 상처를 주는 일 정도는 당연하게 여긴다. 하지만 대화와 회의가 끝나도 조직은 계속된다. 감성적 상처는 이성적인 대화의 상처보다 훨씬 더 오래 간다는 점에서 매우 치명적이다.
 
이해의 전략은 매우 중요하지만, 그 바탕에는 역시 ‘다름에 대한 인정’이 깔려 있어야 한다. 상대방이 나와 다른 생각을 할 수 있음을 인정해야 비로소 합의로 나아가기 위한 준비를 할 수 있기 때문이다.

커뮤니케이션학에서는 사람들의 사고·인식 체계가 다를 뿐만 아니라, 메시지가 아무런 노이즈(noise) 없이 전달되는 것은 현실적으로 불가능하다고 본다. 커뮤니케이션 학자인 셰넌과 위버는 커뮤니케이션을 정보원, 메시지, 채널, 수신자로 구분한 뒤, 메시지가 수신자에게 전달되는 과정에 노이즈가 개입돼 결국 당초의 메시지가 그대로 전달될 수 없음을 지적했다.
 
‘다름’과 ‘커뮤니케이션 노이즈’의 존재는 회의의 효율적 진행과 그 내용의 실행을 위해 다소 기술적 장치가 필요함을 뜻한다. 먼저 회의 주재자(커뮤니케이터)는 참가자들이 회의의 메시지를 제대로 이해했는지 확인해야 한다. 이를 위해서는 회의 말미에 간략한 질문을 던지거나, 참가자가 자신이 맡은 일에 대해 간략히 정리하도록 하는 것이 좋다. 회의 내용을 주재자가 요약하고, 조직 구성원 각자의 임무를 구체적으로 지정하는 것도 바람직하다.
 
우리나라 기업들이 커뮤니케이션에 대해 더 깊이 이해함으로써 더 많은 성과를 창출할 수 있게 되기를 기대한다.
 
필자는 고려대 신문방송학과를 졸업했으며(학사·석사), 영국 리즈대에서 커뮤니케이션 및 사회학 전공으로 박사 학위를 받았다. 영국 외무성 펠로우와 고려대 대외협력처장을 거쳐, 현재 고려대 언론학부 교수 및 미국 텍사스주립대(Austin) 교환교수로 재직하고 있다. 주요 연구 분야는 방송과 영화를 중심으로 한 대중문화의 역사와 이론, 문화 연구 등이다.
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