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온라인 교육이 효과적? 중요한 것은 교육의 본질

347호 (2022년 06월 Issue 2)

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Based on “Online Training of Salespeople: Impact, Heterogeneity, and Spillover Effects” (2022) by Singh, Siddharth Shekhar, Ravi Sen, and Sharad Borle, Journal of Marketing Research, 59 (1), 230-249.

무엇을, 왜 연구했나?

신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태가 엔데믹 국면에 접어들면서 일상 복귀에 대한 다양한 의견이 나오고 있다. 일례로 재택근무의 효용성을 옹호하며 ‘하이브리드 근무’를 도입한 기업들이 있는가 하면 다시 사무실로의 무조건 복귀를 선언한 기업들도 있다. 이는 기업 교육 분야 역시 마찬가지다. 과거에는 오프라인을 중심으로 소위 말하는 ‘집체 교육’이 주종을 이뤘으나 코로나19로 인해 다양한 온라인 플랫폼을 통한 교육이 대중화됐다. 최근 사회적 거리 두기 해제와 코로나 엔데믹 전환이 본격화되면서 코로나19 이후 교육 훈련의 구체적인 내용과 방식에 대한 의견이 다양하게 나타나고 있다.

이 중 최근 인도 경영대 연구팀의 영업사원 교육과 관련된 연구가 흥미롭다. 연구팀은 미국 기업에서 영업사원 1명에게 투입되는 연간 교육 예산이 180만 원에 이르며, 이는 다른 부서 직원에 비해 20% 이상 높은 수준이라고 밝혔다. 하지만 투입되는 금액에 비해 관련 연구는 부족한 실정이다. 연구팀에 따르면 기존의 영업사원 교육은 표준화되고 일방적이며 오프라인에 치중돼 있어 몇 가지 문제를 안고 있다. 첫째, 직원들에게 너무 많은 정보가 제공돼 기억에 남는 지식이 별로 없다. 둘째, 강의실에서 교육이 진행되면서 영업사원이 영업 현장에서 이탈하는 시간이 많아진 결과 생산성 저하가 발생한다. 셋째, 교육 이후 추가 활동이 없어서 학습의 효과가 오래가지 않는다. 기술이 진보하고, 업의 본질이 새롭게 정의되고, 비용 및 시간 절감이 지상 과제가 된 지금, ‘기존과 같은 방식의 영업사원 교육이 의미가 있을까’라는 문제 제기는 어쩌면 당연한 귀결이다.

연구의 목적은 크게 3가지였다. 먼저 자발적으로 온라인 교육을 수강한 이들의 영업 성과가 전반적으로 좋아지는지를 확인했다. 그다음으로 전반적 성과의 향상과 무관하게 영업사원 개개인 및 그룹별로는 성과가 균질하지 않을 수 있음을 검증했다. 마지막으로 파급 효과에 주목했다. 알아서 열심히 학습하는 영업사원이 주위에 어떠한 영향력을 발휘하는지 알아봤다.

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실험을 위해 다국적 전자제품 기업의 인도 지사에 종사하는 316명의 영업사원을 대상으로 11개월간 추적 조사를 진행했다. 첫 5개월간은 온라인 교육이 제공되지 않은 상황에서 기존의 오프라인 교육만 진행했다. 이후 6개월간은 기존의 오프라인 교육과 새로 만들어진 온라인 교육을 병행했다. 온라인 교육은 총 20개 모듈로 구성됐고 모듈당 교육 시간은 약 5분이었다. 교육 내용은 세일즈 스킬, 제품 정보, 업무 프로세스 정보 등이었다.

무엇을 발견했나?

회사에서는 영업사원들의 동기 부여를 위해 게이미피케이션(Gamification) 요소를 가미했다. 각 모듈 가장 뒷부분에 테스트 기능을 넣었고 교육 프로그램에는 영업사원 간 경쟁심을 자극하는 내용들이 포함됐다. 테스트 결과와 온라인 커뮤니티 활동 정도에 따라 포인트가 지급됐고 포인트가 축적됨에 따라 영업사원에게 등급이 부여됐다. 높은 등급을 받은 직원에게는 금전적 보상과 회사의 인정이 뒤따랐다. 당연히 참여 사원들은 다른 직원들의 결과도 알게 됐다. 연구팀은 교육의 효과를 구체적으로 분석하기 위해 판매 제품을 신제품과 기존 제품 2가지로 나누었다. 또한 담당 거래처 속성에 따라 영업사원을 5가지로 분류했다. 인도의 경우 지역에 따라 조직 문화가 다르다는 점도 고려해 전체 영역 권역을 4곳으로 나누어 분석했다.

먼저 온라인 교육 전후 전반적인 영업 성과의 차이를 확인했다. 온라인 교육 시작 전 5개월 동안에는 신제품의 1인당 월평균 판매 수량이 0.24개였으나 교육 이후에는 1.6개로 올랐다. 기존 제품의 경우에도 오프라인 교육만 존재했을 때는 약 59건을 판매했으나 온라인 교육이 병행됐을 때는 68건이 판매돼 통계적으로 유의한 격차를 보여줬다. 온라인 교육이 추가돼도 자발적인 교육이었기 때문에 316명의 영업사원 중 164명만 교육을 받았고, 152명은 받지 않았다. 교육을 이수한 그룹은 그렇지 않은 그룹에 비해 압도적인 영업 실적 격차를 보여줬다. 즉, 온라인 교육이 진행된 6달 내내 신제품과 기존 제품 모두에서 더 높은 판매량을 달성한 것이다. 전자제품의 전체 판매량은 기간에 따라 변동폭이 커서 특정 월에는 감소했다가 시간이 지나면 다시 증가하는 모습을 보였는데 기간 변동성과 무관하게 교육 이수 그룹은 높은 성과를 보였다.

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재미있는 사실은 기존 제품의 경우 온라인 교육 이수 후 즉각적인 매출 증진으로 이어졌지만 신제품의 경우 다소 더딘 모습을 보였다는 것이다. 신제품의 경우 영업사원이 교육을 받아도 제품의 기능과 혜택을 내면화하고 고객에게 자신만의 메시지로 전달하는 데 시간이 걸리기 때문인 것으로 예측됐다. 반면 기존 제품의 경우 영업사원과 고객 모두에게 익숙하기 때문에 교육에서 배운 스킬을 잘 활용하면 즉각적인 효과를 발휘할 수 있었다.

두 번째로 교육을 받은 영업사원 사이에서의 비균질성이다. 인도는 인구도 많고 면적도 워낙 광활하기 때문에 문화적 배경이 다양하다. 이 탓인지 4개의 권역별 영업 성과의 격차가 다르게 나타났다. 또한 5가지 영업사원의 형태 중 특정 제품을 다루는 전문 판매점에서 근무하는 전문가(Product Specialist)의 교육 효과가 가장 큰 것으로 나타났다. 다른 영업사원 형태로는 지역적으로 넓은 구역을 담당하는 구역 영업 대표, 직영점 영업사원, 대리점 영업사원 등이 있다. 연구팀에 따르면 단순히 매출이 적다고 해서 교육의 효과까지 적은 것은 아니었다. 다시 말해, 절대적 매출이 높은 곳이 교육의 효과가 큰 곳으로 착각해서는 안 된다.

마지막으로는 자발적으로 온라인 교육을 수강한 이들의 파급 효과를 분석했다. 파급 효과는 크게 양적인 측면과 질적인 측면 2가지로 생각할 수 있는데 양적 지표는 동료에게 자극을 받아 온라인 교육을 수강하게 된 영업사원의 숫자이며 질적 지표는 영업사원 1인이 수강한 온라인 교육의 숫자다. 결과는 긍정적인 내용과 부정적인 내용이 함께 나타났다. 동료에게 자극을 받아 온라인 교육을 듣게 된 영업사원들은 신제품과 기존 제품의 판매 성과가 모두 향상됐다. 하지만 수강한 사람의 숫자가 늘어난다고 해서 제품 매출이 전체적으로 증가한다는 결과는 없었다. 보상과 인정을 노리고 무작정 온라인 교육에 참여할 경우 영업사원 간 무의미한 경쟁심만 자극해서 기존 제품의 판매 감소로 이어질 수 있다는 것이 연구진의 판단이다. 실제로 6개월 동안 164명의 영업사원이 수강한 1인당 월평균 온라인 교육 모듈의 수는 0.64∼1.87개에 불과했다. 경쟁적으로 수업을 많이 듣기는 했지만 내실은 없었다는 뜻이다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

코로나19가 종식돼도 이미 진행된 온라인으로의 패러다임 시프트는 되돌리기 어려울 것으로 보인다. 전 세계 온라인 교육 시장은 2027년까지 1조 달러 규모에 이를 것이라는 전망이 나왔다. 따라서 온라인 교육이 어떻게 기존 오프라인 교육과 함께 진행돼 교육 효과를 극대화할 것이냐가 관건이다. ‘블렌디드 러닝(Blended Learning)’ ‘하이브리드 러닝(Hybrid Learning)’ ‘하이플렉스 러닝(Hyflex Learning)’ 등과 같은 새로운 교육 방식의 부상은 온라인과 오프라인의 장점을 결합하려는 노력의 일환이다.

온라인이든, 오프라인이든 중요한 것은 교육의 본질이다. 좋은 내용을 열심히 배워 현장에 적용하고, 성과를 내고, 동료들과 나누고, 보완과 발전을 시키는 일련의 작업은 온라인이나 오프라인에 국한된 이슈가 아니다. 결국 학습이라는 것은 발전적인 조직 문화로 승화됐을 때 가장 큰 의미를 갖는다. 교육을 받는 영업사원은 물론 과정을 설계하는 사내 교육 담당자들 역시 가슴에 손을 얹고 자문해봐야 할 지점이다.


김진환 가천대 경영대학원 겸임교수 verhoyansky@gachon.ac.kr
김진환 겸임교수는 고려대 산업공학과를 졸업하고 동 대학 기술경영전문대학원에서 석사와 박사를 받았다. 외국계 대기업과 국내 스타트업 기업에서 13년 이상 영업과 사업개발 업무를 담당했다. 영업사원 40명을 인터뷰해 『팔자생존』이라는 책을 펴냈으며 세일즈 혁신과 스타트업 스케일업을 연구 중이다. 현재는 가천대 경영대학원에서 세일즈 혁신과 디지털 트랜스포메이션을 강의하고 있다.
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