Entrepreneurship

벤처기업이 외부 충격에 대한 회복탄력성 높이려면

333호 (2021년 11월 Issue 2)

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Based on “Weathering a Crisis: A Multi-Level Analysis of Resilience in Young Ventures.”(2021) by A. Anwar, N. Coviello, & M. Rouziou in Entrepreneurship Theory and Practice Journal, pp.1-29.

무엇을, 왜 연구했나?

오늘날 각 기업은 사이버 공격, 자연재해 등 다양한 외부의 위협에 노출돼 있다. 기업의 생존과 발전을 위해서는 이러한 외부 충격을 예측하고 대응하며 조직을 보호할 수 있는 내부적인 프로세스가 마련돼야 한다. 이 같은 프로세스가 곧 기업의 회복탄력성(Resilience, 리질리언스) 역량으로 직결된다. 2020년 초에 발생한 코로나19 팬데믹 상황에서 많은 기업은 생존의 기로에 섰고 회복탄력성은 더욱 중요한 역량이 됐다. 특히 기업의 규모가 작을수록 예측하기 어려운 뜻밖의 위기에 취약할 수밖에 없다. 즉 대기업이나 중견기업보다 벤처기업이나 스타트업이 외부 충격에 더욱 큰 영향을 받게 되는 것이다.

기존의 연구들은 기업의 회복탄력성이 높은 성과로 연결될 것으로 예측했지만 실제 강력한 외부 충격 상황 아래에서 회복탄력성의 효과를 과학적으로 확인할 기회는 많지 않았다. 캐나다 라자리디스대-몬트리올 경영대 연구팀은 펜데믹 상황에서 벤처기업의 회복탄력성과 기업 성과의 상관관계를 직접적으로 확인하기 위해 다음과 같은 질문을 갖고 연구를 진행했다. 첫째, 벤처기업에서 높은 최고경영진의 회복탄력성과 부서 간 상호 협력 역량이 높은 수준의 회복탄력성으로 이어지는가? 둘째, 외부 충격이 닥쳤을 때 벤처기업의 회복탄력성이 높은 성과로 이어지는가?

무엇을 발견했나?

이 연구는 캐나다에 위치한 기술 기반 벤처기업 65개와 이 기업에 소속된 최고경영진 총 111명을 대상으로 수행했다. 팬데믹이 시작되기 전 2019년 6월부터 11월까지 1차 패널 조사가 이뤄졌고 팬데믹이 시작된 이후인 2020년 8월부터 2021년 1월까지 2차 패널 조사가 진행됐다. 특히 표본의 편향을 줄이기 위해 다음과 같이 엄격한 조건으로 표본을 정의했다. (1) 2009년 이후에 설립됐다. (2) 큰 규모 회사의 자매 회사가 아니다. (3) 이익을 창출하고 있다. (4) 최소한 5명 이상의 종업원을 보유하고 있다.

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기업의 성과는 최고경영진이 인지하는 매출, 매출 성장률, 고객 유지율로 측정했다. 한편 최고경영진의 회복탄력성은 다음 네 가지 질문을 통해 파악했다. (1) 어려운 상황을 극복하기 위한 새로운 아이디어를 제공할 역량이 있다. (2) 어려운 상황을 다루면서 개인적 성장을 이룰 수 있다고 믿는다. (3) 어떠한 결과를 마주하든 견뎌낼 수 있다. (4) 내 삶에 있어서의 실패를 대체할 방법을 적극적으로 찾는 편이다. 부서 간 상호 협력은 다음과 같은 두 가지 질문으로 파악했다. (1) 시장 상황을 파악하기 위해 부서별 협업이 잘 이뤄지는 편인가. (2) 혁신 프로세스를 진행할 때 다양한 부서가 제품 및 서비스 개선을 위해 고객, 기술 경쟁사 분석 정보를 공유하며 협업하고 있나.

위와 같은 질문을 통해 수집한 자료를 분석한 연구진은 다음과 같은 결과를 도출했다. 첫째, 최고경영진의 개인적 회복탄력성과 부서 간 상호 협력은 기업 조직의 회복탄력성과 긍정적 상관관계를 가진다. 둘째, 조직의 회복탄력성이 높을수록 기업의 성과가 높아진다. 마지막으로, 최고경영진의 재임 기간이 길수록 개인적 회복탄력성이 높은 것으로 나타났다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주는가?

벤처기업이 회복탄력성을 확보하기 위해서 최고경영진은 개별 부서 담당자들이 외부 충격을 새로운 발전의 기회로 여길 수 있도록 조직문화와 체계를 설정해야 한다. 이는 곧 리더 개인의 회복탄력성 향상에 도움이 된다. 또한 외부 충격이 닥칠 때 위기를 극복할 수 있는 새로운 아이디어와 행동을 적극적으로 실행하도록 장려할수록 기업의 성과는 좋아질 수 있다.

또한 부서 간의 협업이 원활히 이뤄져야 위기를 넘어 좋은 성과를 낼 수 있다. 특히 각 부서에서 확보한 시장 및 고객에 대한 정보, 기술 및 경쟁사 분석 정보들이 부서 간에 활발하게 공유돼야 한다. 팬데믹 동안 많은 기업이 재택근무 정책을 적극적으로 활용하고 있는데 위기를 극복하고 성과를 더욱 향상하기 위해서는 디지털 협업 틀 등을 적극적으로 활용해 부서 간 협업이 원활히 이뤄져야 한다는 점을 시사한다.

마지막으로 벤처기업의 최고경영진의 재임 기간이 길수록 기업의 회복탄력성과 성과는 더욱 높은 것으로 나타났다. 이는 반대로 경력이 짧은 최고경영진이 외부 충격에 대비한 새로운 아이디어와 행동들을 제안하는 데 한계가 있다는 뜻이다. 회사를 경영할 때 외부 충격을 피할 수는 없다. 그러나 리더가 이를 회피하지 않고 기업의 회복탄력성을 확보하기 위해 어떤 노력을 하느냐에 따라 외부 충격은 새로운 배움의 장으로서 역할을 할 것이며 그 결과 기업의 성과 또한 향상될 수 있다.


이종균 제임스메디슨대 경영학과 조교수 lee3ck@jmu.edu
필자는 미국 위스콘신대 경제학과를 졸업하고 영국 옥스퍼드대에서 MBA를, 미국 시러큐스대에서 박사(창업학) 학위를 각각 취득했다. 한국, 미국, 몽골, 키르기스스탄의 벤처기업을 대상으로 경영 자문 및 여러 국가의 창업 진흥을 위한 정책 수립 자문을 수행했다. 한편 북한 탈주민 대상 창업 지원 프로그램의 자문 위원으로 활동하고 있다. 주된 연구 분야는 창업 정책 및 환경, 사회적 기업형 창업 및 상호 참여형 창업이다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기