전략목표와 성과지표 일치시켜라

30호 (2009년 4월 Issue 1)

2008
년 12월 우리은행은 직원들에 대한 영업성과 평가 지표(Key Performance IndicatorㆍKPI)를 바꾸겠다고 선언했다. 과거 우리은행은 신규 카드 발급 숫자, 펀드 판매 대금, 대출 잔액 등의 지표로 직원들을 평가했다. 전체 평가 점수 중 이 분야의 실적이 총 30%를 차지했으니 직원 입장에서는 순이익 다음으로 중요한 평가 지표가 아닐 수 없었다.
 
은행이 카드 발급 및 펀드 판매 대금과 같은 지표로 직원들을 평가하고, 그 점수를 승진과 보수에 반영하니 직원들은 고객에게 신용카드 발급과 펀드 구입을 열심히 권유할 수밖에 없었다. 대출 잔액을 늘리기 위해 신용 위험이 있는 고객들에게도 마구 대출을 해줬다. 이는 은행의 수익성을 단기간 향상시킬 수는 있지만, 장기적으로 보면 상당한 해를 입힐 수 있는 요인이다. 하지만 외형 위주의 성장 전략에 집착한 은행들은 아랑곳하지 않고 이를 성과 평가 측정 지표로 사용했다.
 
필자는 오랜 외국 생활을 마치고 2006년 한국에 돌아왔다. 귀국 초기에 학교 연구실로 찾아온 은행 직원들이 카드를 만들어달라고 사정하는 통에 곤혹스러웠던 적이 한두 번이 아니다. 하루에도 수차례 카드나 펀드 가입을 권유하는 전화가 걸려오기도 했다.
 
지금은 이런 방문이나 전화에 익숙해져 처음부터 단호하게 거절한다. 하지만 당시에는 바로 안 된다고 하기 미안해 곧바로 거절하지 못했다. 열심히 듣는 척하다 직원의 말이 끝날 무렵에야 가진 카드가 이미 많아 어렵다고 거절했다. 이때 직원들이 공통적으로 하는 이야기가 있다. “교수님, 신청만 하세요. 카드 발급 후 바로 버리셔도 됩니다.”
 
필자는 이 대답에 매우 놀랐다. 고객 1명이 카드 신청을 하면 은행은 신용 조회, 발급 결정, 발급, 카드 송부 등 상당한 추가 업무를 처리해야 한다. 회사 전체로 보면 상당히 많은 비용이 필요한 일이다. 이런 상황에서 어떻게 그 회사의 직원이라는 사람이 태연하게 카드를 받자마자 버리라고 말할 수 있는지 모르겠다. 회사의 비용이 증가하는 것은 전혀 개의치 않겠다는 뜻이기 때문이다. 애사심이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 그 대답을 필자는 지금도 이해할 수 없다.
 
어떤 직원은 한술 더 뜨기도 했다. “카드 적당히 쓰시다 회사에 전화해 더 이상 못 쓰겠다고 하십시오. 그러면 카드 연회비도 면제해줍니다.”
 
카드 발급 후 바로 버리라는 직원이 안 나오려면
은행원들의 이런 극단적 행동은 그 직원이 은행의 이익 극대화가 아니라 자신의 이익 극대화를 위해서만 행동한다는 의미다. 은행에서 신규 카드 발급 숫자를 기준으로 보너스를 지급하고 승진 점수를 책정하니, 직원들은 당연히 신규 카드 발급 숫자를 늘리는 데만 집착한다. 일단 카드가 발급되면 고객이 카드를 받자마자 카드를 버리건 말건, 그 직원의 평가와 보수에는 영향을 주지 않기 때문이다.
 
설사 애사심이 있는 직원이라 해도 이런 상황에서는 회사의 비용 증가보다 자신의 이익 극대화에 먼저 신경 쓰는 게 자연스럽다. 개인의 양심이나 도덕의 문제가 아니다. 합리적 개인은 당연히 애사심보다는 자신의 이익을 위해 움직인다. 겉으로는 아닌 척하지만 실제로는 누구나 좋아하는 것이 돈이다. 금전적 동기가 인간의 행동을 바꾸는 가장 큰 요인임은 부인할 수 없다.
 
이는 개인이 자신의 이익을 극대화하기 위해 노력하는 과정을 회사의 이익 극대화로 자연스럽게 연결시키지 못한 회사의 탓이 크다. 즉 회사가 적절한 성과 평가 및 인센티브 제도를 설계하지 못했기 때문에 발생하는 현상이다.
 
이 문제는 성과 평가 지표를 조금만 바꿔도 쉽게 해결할 수 있다. 신규 카드 발급 횟수가 아니라 카드 발급 후 특정 기간 동안 쓰여진 카드 개수만 성과에 반영한다고 생각해보자. 이 경우 ‘카드를 받자마자 버리라’고 고객에게 말하는 직원은 아무도 없을 것이다.
 
카드 발급 후 고객이 사용한 금액을 평가 기준으로 삼는다면 어떨까. 은행원은 당연히 카드 발급 숫자보다 어떤 고객에게 카드를 발급하는지를 더욱 중요한 문제로 여길 것이다. 즉 별로 중요하지 않은 100명의 고객보다, 큰 수익을 가져다줄 수 있는 1명의 주요 고객을 확보하기 위해 총력을 다할 것이다. 이때 해당 고객은 직원에게 계속 수익을 가져다줄 가능성이 높고, 우수 고객을 확보한 직원은 추가 보너스를 받을 가능성이 높아진다. 해당 직원도 이직률이 낮아질 것이므로 은행은 일석이조의 효과를 누릴 수 있다.
 
한 걸음 더 나아가 카드 발급 후 바로 해지되는 카드 개수를 집계해 이를 평가 점수 차감 요인으로 반영한다고 생각해보자. 회사에 해를 끼치는 은행원들의 행동은 단번에 사라질 것이다.
 
설사 카드 발급을 권유하는 직원이 정직원이 아닌 임시직이나 계약직 직원이라도 상관없다. 고용 계약이 끝나도 실적에 따라 계속 성과급을 받을 수 있게 해준다면, 계약직 직원도 우량 고객을 발굴하기 위해 최선을 다할 것이다.

조직의 전략 목표와 성과 지표의 연결
성과 지표의 이런 문제점은 금융업계에만 해당하는 내용이 아니다. 필자는 얼마 전 모 대기업으로부터 사장 평가 결과에 대한 감사 및 평가 기준 검토를 부탁 받았다. 감사와 검토를 하고 그 결과를 이사회에 보고하기까지 걸린 시간은 불과 이틀이었다. 그렇지만 그 이틀 동안 필자는 그 회사의 전략 목표와 평가 기준의 괴리에서 나타나는 여러 문제점을 파악할 수 있었다.
 
이 대기업의 전략 목표는 ‘국내 시장에서의 시장점유율 유지 및 해외 시장 개척’이었다. 그런데 사장 평가 항목 중 경제적 부가가치(Economic Value Added·EVA)가 약 50%를 차지하고 있었다. 국내 시장점유율, 직원 만족도, 연구개발(R&D) 투자금액, 해외 시장 수출액 등 10개 정도의 항목들이 나머지 50%를 차지했다.
 
EVA는 회계학 대가인 캐나다 브리티시 콜롬비아대 제럴드 펠섬 교수와 미국 애리조나주립대 제임스 올슨 교수가 1995년 개발한 펠섬&올슨 모형을 근거로 탄생한 성과 측정 지표다. EVA의 핵심은 세전 이익 혹은 영업 이익에서 투입 자본에 대한 최소 요구 수익률을 뺀 금액으로 수익성을 평가하는 것이다. 과거 수익성을 나타내는 지표로 널리 쓰이던 당기 순이익이나 총자산 이익률(Return on Assets·ROA)보다 계산 방법은 조금 복잡하지만 훨씬 우수하다.
 
이 대기업이 사용한 평가 항목의 타당성을 살펴보니 EVA의 대부분이 국내 시장에서 팔리는 고급 제품에서 발생한다는 사실이 드러났다. 이 회사는 국내 중저가 제품 시장에서 값싼 수입품과 힘든 경쟁을 하기보다는 우수한 기술력을 이용해 만든 고급 제품으로 시장점유율을 유지하고 있었다. 또한 이 기업은 해외 수출 및 현지 공장 건설을 동시에 진행하고 있었다. 장기적으로 시장을 다변화하기 위한 전략이었지만, 막 해외 진출을 시작한 터라 적자를 겨우 면한 수준이었다.
 
분석 후 이 기업의 사장 평가 기준과 회사의 전략 목표가 전혀 일치하지 않음을 알 수 있었다. 이 회사의 최우선 전략 목표는 국내 시장의 점유율 유지였다. 하지만 사장 평가 지표 중 절반을 차지하는 지표는 회사의 수익성을 나타내는 EVA라는 게 문제였다.
 
사장의 입장에서는 EVA, 즉 수익성 향상에 골몰할 수밖에 없다. 때문에 국내 시장의 점유율 유지보다는 설사 점유율이 하락해도 수익성이 높은 고급 제품 시장에 집중해야 했다.만약 중저가 제품 시장에서 시장점유율을 유지하려면, 막대한 마케팅 및 거래처 관리비를 들여 힘겨운 싸움을 벌여야 했다. 시장점유율을 유지하기 위해 오히려 수익성을 희생해야 하는 상황에 처한 것이다.
 
해외 시장 진출이라는 두 번째 전략 목표 역시 평가 지표와 일치하지 않았다. 해외 시장 진출은 회사의 수익성을 감소시키기 때문에 회사로서는 적극적으로 해외 시장에 진출할 요인이 부족했다. 사장의 입장에서는 적극적으로 해외 시장에 진출하기보다 시간을 끌면서 최소한의 투자만 하는 것이 훨씬 유리했다.
 
성과 평가 지표 변경의 효과
위의 사례에서 보듯, 한 기업이 내세우는 전략 목표와 그 기업 직원들의 성과 평가 지표가 일치하지 않는 상황은 매우 흔하다. 독자들도 회사에서 사용하는 KPI가 과연 회사의 전략 목표와 일치하는지 생각해보시기 바란다. 일치한다고 흔쾌히 답할 분들이 많지 않으리라 생각한다.
 
가장 바람직한 KPI는 KPI를 달성하기 위한 행동이 조직 전체의 이익뿐 아니라 직원 개인의 이익에도 부합하는 것이다. 물론 말로는 쉽지만 이런 KPI를 실제로 설계하는 일은 결코 쉽지 않다. 상당한 준비와 연구가 필요하다.
 
더욱 중요한 점은 현재 사용하는 KPI를 변경할 때 직원들에게 그 이유와 근거를 충분히 알리고, 새 KPI에 대해 전 직원의 동의를 얻어야 한다는 것이다. 직원들이 납득하지 못하는 방식으로 KPI를 변경하면 열심히 일하려는 직원들의 동기가 줄어들고, 이는 결국 직원들의 직무 만족도 및 애사심 저하로 이어질 뿐이다.
 
많은 기업의 사례에서 알 수 있듯, 제도가 바뀌면 항상 새로운 제도에 의한 승자와 패자가 나타난다. 이는 비단 성과 평가 제도만을 이야기하는 것이 아니다. 국가 정책 및 법률을 변경할 때도 마찬가지다. 불만을 가진 직원들이 불만을 토로하거나 퇴사하기 때문에 그 조직의 퇴사율이 단기간 높아진다. 이런 부작용을 방지하기 위해서라도 직원과의 긴밀한 의사소통이 꼭 필요하다.
 
직원들이 KPI 변경의 이유와 대의명분이 옳다고 납득한다면, 약간의 손해를 보더라도 회사 방침에 순응할 것이다. 하지만 아무런 설득 없이 회사가 일방적으로 KPI를 변경한다면, 반드시 강한 반발과 부작용이 따를 것이다.
 

다시 우리은행 이야기로 돌아가보자. 언론 보도에 의하면 우리은행의 고위 관계자는 “외형과 규모를 따지는 평가 지표를 없애는 대신 수익성, 유동성, 건전성에 중점을 두고 직원들을 평가할 것”이라고 밝혔다. 우리은행의 이번 KPI 변경도 직원들의 동의를 얻어야 순탄하게 이뤄질 것이다. 물론 대의명분에도 맞고 조직 체질 개선에도 도움을 주기 때문에 제도 변경에 대한 반발은 크지 않을 것이라고 생각한다.

우리은행이 수익성 위주의 성과 평가제를 정착시킨다면 다른 국내 은행들도 앞으로 외형이 아닌 수익성 중심의 경쟁 체제에 돌입할 가능성이 있다. 하지만 이것이 은행업계 전체의 관행으로 자리잡을지는 여전히 미지수다.
 
과거의 경험을 보자. IMF 외환위기로 국내 은행업계는 부실은행 퇴출 및 매각 등으로 혹독한 나날들을 보냈다. 은행들은 IMF 직후에도 지금과 똑같이 내실과 수익성 위주의 경영을 하겠다고 선언했다. 하지만 몇 년이 지난 지금 너나 할 것 없이 합병 경쟁을 벌이면서 외형 위주의 과거 영업 형태로 회귀했다.
 
역시 IMF 직후 잠시 수익성 위주 경영을 하는 듯했던 신용카드업계도 마찬가지다. 공격적 마케팅을 펼친 LG카드가 단기간 내 업계 1위로 올라서자 다른 카드 회사들 역시 너도나도 외형 확대 경쟁에 뛰어들었다. 결국 신용카드업계는 2003년 카드 대란 사태를 맞이했고, 이후 혹독한 구조조정을 경험했다.
 
글로벌 신용위기로 한국 경제는 IMF가 남긴 값비싼 교훈을 10년 만에 다시 배우고 있다. 이번만은 제발 과거 실패에서 배운 교훈을 좀더 오래 기억했으면 하는 바람이다.
 
편집자주 서울대 최종학 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 제대로 활용할 수 있을 것으로 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
 
필자는 서울대 경영대학 학사와 석사를 거쳐 미국 일리노이주립대에서 회계학 박사 학위를 받았다. 홍콩 과기대 교수를 거쳐 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 서울대에서 우수강의상과 우수연구상을 동시에 받는 등 활발한 강의 및 연구 활동을 하고 있다.
동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기