SR4. 암흑 속 깜짝 흑자, ‘대한항공’의 피버팅

“수송보국… 승객이 없으면 화물을 실어라”
기내 좌석과 함께 고정관념을 떼어내다

313호 (2021년 01월 Issue 2)

Article at a Glance

대한항공은 코로나19 사태로 국제 여객 사업이 70%가량 축소됐음에도 불구하고 화물 사업 중심으로 피버팅해 전 세계 주요 항공사 중 유일하게 흑자를 기록했다. 대한항공 피버팅의 성공 비결은 첫째, 아이디어를 신속하게 행동으로 전환시킨 CEO의 톱다운식 의사결정, 둘째, 단계별로 화물 전용 여객기를 개조해 혁신의 강도를 점진적으로 높여 나간 점, 셋째, 비대면 업무 환경을 마련해 부서 간 협업의 시너지를 높인 점, 마지막으로 운송 네트워크와 영업력의 기존 핵심 역량을 새로운 사업 중심으로 재분배한 점이 꼽힌다.



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대한항공의 화물기가 운항을 준비하는 모습 / 사진 제공=대한항공

지난해 2월 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태가 발생해 중국을 시작으로 봉쇄령이 확산되면서 국내 대기업들은 패닉 상태에 빠졌다. 중국의 공장이 멈추면서 수출 생산 물량에 차질이 생겼고 이동에 제약이 생기면서 사람뿐 아니라 물류에도 제동이 걸렸다. 그중에서도 봉쇄령의 직격탄을 맞은 업종은 바로 항공업이었다. 하늘길이 막히면서 오도 가도 못하게 된 여객기들이 활주로를 빼곡히 채웠다. 하늘을 날지 못하고 땅에서 대기 중인 여객기를 그저 지켜봐야 하는 국내 1위 국적 항공사 대한항공의 임직원들 속은 타들어 갈 수밖에 없었다. 그렇다고 바이러스의 대유행을 당장 막을 길도 없었다. 매출의 70% 가까이 차지했던 여객 사업이 멈추면서 직원의 집단 휴직은 피할 수 없는 현실이 됐다. 더불어 회사의 미래도 암담해졌다.

하지만 대한항공은 절망적인 상황에서도 밝은 면(bright spot)을 찾았다. 불확실한 미래에 발목 잡히는 대신 지금 당장 할 수 있는 일을 추진하기로 했다. 여객 대신 항공화물 중심으로 회사의 가용 자원을 전면 재배치하기로 한 것이다.

화물도 상황이 어렵기는 마찬가지였다. 경기가 위축되면서 해외 공장 생산이 줄줄이 멈추고 항공화물의 수요도 움츠러들었다.1 하지만 항공화물의 수요 감소보다도 공급 부족 문제가 훨씬 더 심각했다. 여객기 운항이 멈춘 탓이다. 대다수 항공사는 소수의 화물기를 보유하면서 다수인 여객기 화물칸에 승객 짐을 실은 뒤 여유 공간을 활용해 화물을 운송해왔다. 그런데 여객기의 운항이 멈추면서 이런 화물 운송에도 차질이 생긴 것이다. 특히 마스크 등 국가 간 방역 물자의 이동 수요가 늘면서 항공 화물의 수요 대비 공급 부족 현상은 더욱 가중됐다. 오랫동안 대형 화물기를 다수 보유하면서 화물 운송 네트워크에 투자해온 대한항공에 실낱같은 희망의 빛이 보였다. 대한항공은 화물 운송에 공격적으로 투자하기로 전격 결정하고, 대기 중인 여객기까지도 항공화물 전용으로 바꿔 활용하기로 피버팅(pivoting, 방향 전환)했다. 지난해 1월23일 중국 우한의 봉쇄령이 내려진 지 한 달쯤 됐을 때였다. 그리고 3월13일 대한항공은 인천-호찌민행 편에 처음으로 승객 없는 화물 전용 여객기를 띄웠다. 화물칸 전체를 화물로 가득 채운 여객기였다. 여기서 멈추지 않았다. 다음 단계로 여객기 여객칸의 좌석 위 짐 넣는 선반(overhead bin)에 짐을 싣기 시작했다. 그다음에는 좌석에 화물을 담을 수 있는 카고 시트백(Cargo Seat Bag)을 설치했다. 나중에는 아예 좌석까지 제거해 수송 가능한 화물 수송량을 늘렸다. 그 덕분에 여객기 한 대당 수송 가능한 화물량은 기존 22톤에서 34톤으로 1.5배 이상 늘어났다.

이렇게 대한항공이 기존 대형 화물기 23대에다가 화물 전용으로 개조한 여객기 6대를 포함해 다수의 여객기를 화물 전용 여객기로 추가 운영한 결과, 화물 매출은 2020년 3분기 누적 기준 2조8898억 원으로 전년 동기(1조9147억 원) 대비 51% 증가했다. 전체 대한항공 매출에서 화물이 차지하는 비중도 51.2%로 전년(20.5%) 대비 2.5배 뛰었다. 물론 매출의 70%를 차지하던 여객 사업의 타격으로 전체 매출과 영업이익은 전년 대비 크게 줄어들 수밖에 없었다. 하지만 글로벌 항공사들이 위기에 주춤하는 사이, 대한항공은 여객보다 상황이 나은 화물 운송 사업에 집중적으로 투자함으로써 손실을 메꾼 덕분에 2020년 3분기 누적 기준 매출 5조5456억 원과 영업이익 917억 원을 기록했다. 하늘길이 막히는 전례 없는 바이러스 위기에 글로벌 주요 항공사들이 줄줄이 적자를 기록한 데도 불구하고 흑자를 낸 것이다.

대한항공의 화물 전용 여객기 전환은 전례 없는 위기 환경 속에서도 혁신을 추진해 사업 기회를 확장하는 데 성공한 사례로 주목할 만하다. 이런 변화는 재무적 성과와는 별도로 임직원들에게 어떤 어려움이 닥쳐도 이겨낼 수 있는 자신감을 심어줬다는 측면에서도 의의가 크다. 비록 많은 직원이 사업 축소로 순환 유급 휴직에 들어갈 수밖에 없었지만 대한항공은 다른 항공사와 달리 인위적인 감원을 하지 않은 채 화물 중심으로 운영 인력을 풀가동하면서 코로나 이후를 준비하고 있다. 대한항공 화물사업본부와 경영전략본부 관계자들과의 인터뷰 내용을 바탕으로 대한항공의 화물 전용 여객기 운항 혁신 사례를 분석했다.

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CEO의 과감한 의사결정
-아이디어를 구체적인 행동으로 전환

여객기를 화물 전용으로 전환하는 결정은 지난해 3월 초 업무협의회에서 전격 결정됐다. 조원태 한진그룹 회장 겸 대한항공 대표이사가 일주일에 두 차례 정기적으로 주재하는 임원급 회의에서다. 이 자리에서 조 회장은 화물 전용 여객기를 운항하기로 결정하고, 화물사업본부를 중심으로 TF를 꾸릴 것을 지시했다. 그전인 2월 중순께 화물사업본부는 코로나19 사태로 여객 매출이 급감하자 쉬는 여객기를 화물 운송에라도 사용할 수 있을지를 고민하기 시작했다. 하지만 여객기를 화물 전용으로 바꾸는 일은 결코 화물사업본부 자체적으로 실행할 수 있는 일이 아니었다. 상대국의 허가 요건을 따져 운항 승인을 받고, 정비하는 등의 구체적인 실무를 진행하는 데는 여객 사업뿐만 아니라 통제, 정비, 운항 등 다른 본부들과의 협의가 필수적이었다. 그런 협의를 거치는 데는 시간이 걸릴 게 뻔했다. 또 앞날이 불투명하고, 모두가 심리적으로 위축돼 있는 극심한 위기 상황에서 적극적으로 먼저 나서기도 어려운 분위기였다.

그런 와중에 조 회장이 업무협의회에서 화물 전용 여객기의 운항을 바로 추진할 것을 전격 결정했다. 2013년부터 3년간 화물사업본부장을 지낸 조 회장은 화물 사업에 대한 이해도가 높았다. 여객 사업의 회복이 기대난망인 상황에서 항공기를 운항하지 못하며 고정비를 부담하는 것보다 연료비, 착륙료 등 변동비 이상의 화물을 확보하면 손실을 줄이는 데 기여할 수 있지 않겠냐는 판단이었다. 과연 화물 운송 공급 부족 현상이 언제까지 지속될지, 화물 운송 수요가 계속 늘어날지 그 무엇도 예측할 수 없는 불확실한 상황이었다. 하지만 이런 위기상황일수록 기회를 찾아서 시장을 공격적으로 공략해야 한다는 게 CEO의 의지였다.

여객기를 화물 전용으로 전환하자는 구체적인 방향이 톱다운(Top-down)으로 정해지자 모든 부서가 화물사업본부를 중심으로 일사불란하게 신속하게 움직이기 시작했다. 대한항공의 업무 영역은 여객, 화물, 운항, 정비, 통제 등 여러 부문으로 나뉘어 운영된다. 각 업무 특성에 따라 부문별로 업무 규정이 매뉴얼화돼 있는데다 특히 국토교통부 허가사항이 많기 때문에 본부 간 의견 조율에 상당한 시간이 걸리곤 했다. 더군다나 ‘화물 전용 여객기’라는 이전에 없던 신개념의 여객기 운항은 기준부터 새롭게 만들어 나가야 하는 까다로운 일이었다. 만일 실무자급-팀장급-임원급 단위로 회의와 의견 조율을 거쳐야 했다면 상당한 시간이 걸렸을 것이다. 하지만 아이디어가 최고경영진 회의에서 전격 결정되자 모든 부서가 함께 추진해야 한다는 중지가 빠르게 모였다. 화물사업본부장의 주재로 TF가 구성돼 일주일에 한 번씩 회의가 진행됐다. 그리고 일주일 만인 3월13일 인천-호찌민 구간에 여객 좌석을 비운 채 화물만 실은 여객기가 처음으로 운항을 시작했다. 대한항공 측은 “일반 여객기 한 대 수입의 90%가 여객에서 나오고 10%가 화물에서 나오는 상황에서 화물만 싣고 운항하겠다는 의사결정을 한 것은 파격적인 일”이라고 설명했다.

화물 전용 여객기의 완성
-단계별로 작은 성공을 쌓다

TF의 중심이 된 화물사업본부는 회사의 생존을 책임져야 한다는 상당한 부담감을 지게 됐다. 평상시 화물 운송 스케줄은 월간 단위로 이뤄진다. 하지만 코로나19 이후부터는 하루가 다르게 달라지는 국가별 공항 상황과 화물 수요에 따라 화물 운송 스케줄을 새로 짜야 했다. 방역 물자의 운송이 시급할 때는 출발 수일 전에 급하게 스케줄을 만들어야 할 때도 있었다. 일주일에 한 번 하던 본부 내 회의도 매일같이 열렸다. 매일 본부장이 참여하는 회의에서 결정한 내용은 즉각적으로 실행에 반영됐다. 대한항공 화물사업본부 관계자는 “매일 우리가 신속하게 상황에 대응하고 바로바로 조치를 취하고 있다는 게 실감 났다”고 말했다.

먼저 화물 운송에 비상이 걸린 기업 고객들로 눈을 돌렸다. 당장 베트남에서 문제가 감지됐다. 코로나바이러스가 확산될 조짐이 보이자 중국에 이어 가장 강력하게 국경 폐쇄 조치를 취한 곳이 베트남이었다. 베트남이 3월부터 외국인 입국을 제한하고, 호찌민 공항과 하노이 공항의 여객기 운항이 급격히 감소하면서 호찌민과 하노이에서 공장을 운영하던 국내 대기업들의 물류에도 차질이 빚어졌다. IT 전자제품 공장이 많은 하노이는 원래 화물기가 매일 2회씩 배치돼 있어 큰 문제가 없었다. 하지만 의류 공장이 많은 호찌민은 일주일에 화물기가 3회만 운항했고 여객기 운항이 중단돼 물류의 병목 현상이 심각했다. 이에 대한항공은 3월13일 승객 없이 화물칸에 화물 22톤을 꽉 차게 실은 여객기 에어버스333을 처음으로 운항했다. 혁신의 시작이었다. 이후로 대한항공은 단계별로 점진적으로 혁신의 수준을 높여 나갔다.

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두 번째 단계로 대한항공은 화물칸에 이어 여객칸의 객실 좌석 위 선반에 화물을 추가하기 시작했다. 지난해 5월부터다. 여객기의 화물칸만 쓰는 1단계는 화물 운송량이 많은 지역에 비행기를 투입하기만 하면 되기 때문에 내부에서 신속히 의사결정을 내리기만 하면 됐다. 2단계도 1단계에 이어 빠르게 추진할 수 있었다. 여객기 내 원래 물건을 보관하던 공간인 오버헤드 빈에 승객의 짐 대신 화물을 싣는 것은 용도만 달라질 뿐 항공기의 구조를 변경하는 것은 아니었기 때문이다.

하지만 그다음 3단계, 객실 내 좌석 칸에 화물 탑재를 시도하는 것은 훨씬 복잡한 문제였다. 객실 좌석에 화물을 탑재하는 아이디어는 1, 2단계와는 완전히 다른 개념으로 새로운 기준을 하나하나씩 만들어 가야 하는 콘셉트였다. 항공기는 사람이 타는 여객칸과 화물을 싣는 화물칸(Lower deck)을 엄격히 구분해 서로 다른 기준에 따라 운영하고 있다. 객실 내 화재 위험이 가장 큰 문제였다. 예컨대, 화물칸은 승무원이 없기 때문에 별도 화재 감지기와 자동 소화 장치가 설치돼 있다. 하지만 여객칸은 고객이 한 명도 없더라도 승무원이 배치돼 화재 위험을 체크하도록 돼 있다. 사람이 타는 공간에 화물만 실으면 어떻게 화재의 위험성을 해소할지가 이슈가 됐다. 이전에는 한 번도 고민해보지 않은 문제였다. 대한항공은 방염 성능이 있는 원단을 해외에서 수소문한 끝에 화재에 강한 카고 시트백을 특별 제작해 항공기에 고정하기로 했다. 또 안전관리자도 별도로 2명을 태우기로 정하면서 국토부의 승인을 받고, FAA(미국연방항공청)와 EASA(유럽항공안전청)의 규정도 철저히 준수했다. 이렇게 두 달간 항공 당국과의 협의를 거친 끝에 객실 좌석 위에 카고 시트백을 설치한 여객기를 그해 6월부터 운항할 수 있었다.

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마지막 4단계로 대한항공은 아예 좌석까지 떼버리고 그 공간에 화물을 싣는 일에 도전했다. 이는 항공기의 ‘대개조’에 해당하는 어려운 작업이었다. 개조 항공기의 안전성을 처음부터 재점검하고 운항과 정비의 매뉴얼을 새롭게 만들어야 했다. 항공기 제조사인 보잉뿐 아니라 국토부, 서울지방항공청, EASA, FAA 등과 협업할 이슈가 훨씬 복잡하고 많았다. 특히 항공기 개조 작업에는 항공기 제조사인 보잉의 기술 지시(technical order)를 받아야 하는데 당시 보잉도 코로나 위기로 일부 생산을 중단하고 직원들을 구조조정하는 등 상황이 좋지 않았다. 하지만 안전성은 제조사와 항공사가 지켜야 하는 최우선의 가치로 물러설 길이 없었다. 대한항공은 보잉과 끈질기게 협의해 객실 내 화물을 탑재한 개조 항공기의 안전성에 관한 이슈들을 하나씩 해결해 나갔다. 그렇게 4단계까지 개조를 마친 ‘진정한’ 화물 전용 여객기, 즉 객실 좌석까지 다 떼고 화물을 싣는 데까지는 세 달여의 시간이 더 걸렸다. 4단계의 화물 전용 여객기는 같은 해 9월에 첫 비행을 하게 된다.

대한항공이 처음 TF를 꾸렸을 때만 해도 4단계의 모습을 갖춘 화물 전용 여객기는 추상적인 이미지에 불과했다. 만일 대한항공이 처음부터 화물 운송량을 극대화한 4단계의 여객기를 만들고자 했다면 실행이 어려웠을지도 모른다. 하지만 당장 추진 가능한 1단계 안부터 신속하게 실행해 나가면서 대한항공은 고객의 시급한 수요에 빠르게 대응해 고객을 만족시키는 동시에, 작은 성과를 바탕으로 보다 급진적인 아이디어를 추진할 수 있었다. 이렇게 4단계에 걸쳐 여객기를 화물 전용으로 변신시키는 과정에서 화물 전용 여객기가 실을 수 있는 화물수송량은 보잉777-300 기준으로 22톤(1단계로 화물칸에만 실을 경우 기준)에서 2단계에서 좌석 상위 선반에 2톤, 4단계에 객실 좌석을 떼면서 10톤을 추가로 실을 수 있게 되면서 총 34톤으로 늘었다. 현재 대한항공은 객실 좌석을 제거한 여객기 6대를 운영 중이며 화물 수요의 변화에 따라 언제든 추가로 개조할 준비가 돼 있다.

비대면 협업 툴로 실시간 정보 공유
-부서 간 협업 시너지의 극대화

과거 이보다 더 큰 위기는 없었다. 화물 운송 시장은 2009년 글로벌 금융위기가 터졌을 때 경기가 침체되고 화물 수요가 위축되면서 큰 어려움을 겪은 적이 있다. 그 외에도 유가 상승으로 인해 어려운 시기들이 있었다. 그럼에도 불구하고 여객 시장은 안정적으로 성장 중이었고 경기 회복에 대한 기대감도 늘 있었다. 하지만 작금의 코로나 위기는 여객에 전례 없는 충격을 준데다 언제 어떻게 회복될지 예측하기도 힘든 상황이었다.

이런 역대 최고의 위기감은 직원들로 하여금 오로지 회사의 ‘생존’에 집중하도록 만들었다. 예측할 수 없는 돌발 상황에 대처하기 위해 직원들은 일사불란하게 협업했다. 3월 초만 해도 화물기마저 운항이 불확실할 때도 있었다. 사람의 이동이 통제되면서 파일럿 등 화물기 승무원들도 취항지에서의 출입국 자체가 금지될 뻔했기 때문이다. 직원들은 즉시 대사관, 항공청과 면담해 승무원의 경우 일반인과 접촉 없이 전용 차량으로 호텔과 공항만 이동하겠다고 약속하고 예외 입국을 허용받았다. 또 진단키트 같은 방역 물자의 운송이 시급해지면서 화물기 운항 스케줄을 출발 수일 전에 급하게 만들어야 할 때도 생겼다. 이런 시급한 상황에 맞닥뜨렸을 때 기장을 포함한 승무원뿐 아니라 항공기 기종 선정, 착륙 공항 승인 및 현지 호텔 예약 등에 수많은 직원이 손발을 맞춰 일을 처리해냈다. 직원들은 이런 문제 상황들을 하나둘씩 해결하면서 위기에 대처하는 능력을 키웠다. 단계별로 추진한 화물 운송 여객기의 혁신은 대외적으로 언론을 통해 화제가 되고, 세계 항공업계에 새로운 표준으로 부상하면서 혁신에 동참한 직원들의 사기도 같이 올라갔다.

이처럼 코로나 위기로 대면 업무가 불가능한 상황에서 직원들이 원활하게 업무 처리를 할 수 있었던 데는 코로나 위기 이전에 선제적으로 도입한 오픈형 신화물 시스템과 클라우드 기반 구글 워크 스페이스도 주효한 역할을 했다. 대한항공은 2019년 4월 오픈형 신화물 시스템을 도입해 화물 예약, 영업, 운송, 수입 관리 등의 업무를 온라인으로도 관리할 수 있게 했다. 또 그해 9월에는 클라우드 기반 구글 워크 스페이스를 도입해 전사적으로 업무 내용을 원활하게 공유할 수 있는 환경을 구축했다. 이처럼 시간과 장소, 기기의 제약 없이 일할 수 있는 업무 환경은 코로나 위기가 터지면서 빛을 발했다. 재택과 비대면 근무가 늘어났음에도 불구하고 부서 간 신속한 의사소통이 가능한 덕분에 협업의 시너지를 극대화할 수 있었다. 대한항공 측은 “화물 전용 여객기의 도입을 추진하는 과정에서 화물사업, 여객사업, 지원, 정비, 운항, 통제 등 다양한 부서의 직원들이 협업 툴을 활용해 실시간으로 업무 추진 상황의 최신 버전을 업데이트해 볼 수 있었다”며 “현장의 다양한 아이디어를 수렴하면서 신속한 의사결정을 하는 데 큰 도움이 됐다”고 설명했다.

50년 화물 운송 네트워크와 영업력
-균형 잡힌 포트폴리오가 저력을 발휘

대한항공이 화물 전용 여객기를 전격 운항하기 시작하자 글로벌 항공사들도 너도나도 화물운송사업에 뛰어들기 시작했다. 이제는 대부분 항공사가 화물기뿐 아니라 여객기까지 동원해 화물운송 시장에서 치열하게 경쟁하고 있다. 그럼에도 불구하고 대한항공이 화물운송 부문에서 선제적인 조치를 취하고 실질적 성과로 연결할 수 있었던 이유는 오랫동안 갈고 닦은 화물운송 부문의 영업력과 네트워크 덕분이다. 대한항공은 화물 운송이 전체 매출의 23%를 차지할 정도로 여객뿐 아니라 화물 부문에도 꾸준히 투자해왔다. 특히 대형 화물기 B777F 11대와 B747F 12대 등 총 23대의 대형 화물기를 보유하면서 2019년 기준 연간 146만 톤의 화물을 운송해 글로벌 5위의 운송량을 기록했다.

물론 화물사업에도 위기가 있었다. 2004년부터 2009년까지 대한항공은 항공화물 부문에서 6년 연속 세계 1위의 수송량을 기록할 정도로 우위를 자랑했지만 글로벌 금융위기에 따른 경기 침체에 항공사 간 경쟁까지 치열해지면서 수익성이 떨어졌다. 그럼에도 불구하고 대한항공은 ‘수송보국’의 창업 기치를 살려 타사 대비 높은 화물수송 매출 점유비를 유지해왔다. 이번 위기에 국내 최초로 객실 좌석을 떼는 과감한 결정을 내릴 수 있었던 것도 44개국 127개 목적지에 취항하는 글로벌 네트워크와 정보력을 바탕으로 해당 여객기 전체를 화물로 채울 수 있다는 자신감이 뒷받침됐기 때문이다.

화물 시장의 수요와 공급이 불안정한 가운데서도 대한항공은 고수익 노선을 증편하고, 특히 공급이 부족한 중국, 동남아, 미주 노선으로 중심으로 부정기(charter) 운항을 대폭 확대했다. 탄탄한 영업력을 바탕으로 한 공격적이고 선제적인 대응은 수익성을 제고해 회사 전체의 영업 손실을 최소화하는 데 기여했다. 또 다른 항공사들이 구조조정을 진행하면서 직원들을 감원한 반면, 대한항공은 인력을 유지하면서 새로운 방향 전환에 투입한 점도 눈여겨볼 만하다. 위기를 맞아 회사가 가용할 수 있는 최대 자원을 화물 사업 부문을 중심으로 재편하면서 효율화한 것이다.

신속하고 집중적인 혁신을 통해 직원들이 어려운 환경 속에서도 긍정적인 성과를 낸 것은 대한항공에 큰 교훈을 남겼다. 이를 바탕으로 위기 대응 능력뿐 아니라 코로나 이후를 준비할 수 있는 열린 마인드를 키울 수 있게 됐다. 대한항공은 화물 전용 여객기 운항 TF에 이어 현재는 코로나19 백신 항공 수요가 크게 늘어날 것에 대비하는 전담 TF를 운영하고 있다. 백신의 보관 시설과 장비 등 운송 전반에 걸친 사전 점검을 실시하는 한편, 글로벌 제약회사와 물류 파트너들과의 긴밀한 협업으로 안정적인 백신 보급에 박차를 가할 예정이다.
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기