Article at a Glance마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다.
1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다.
2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다.
3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다.
편집자주
이 기사의 작성에는 유정이(충남대 경영학부 석박통합과정) 씨가 참여했습니다. |
최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다.
그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다.
그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립
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이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다.
그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다.
이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다.
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