Article at a Glance질문
기업이 사업 제휴를 통해 더 많은 가치를 얻으려면 어떻게 해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
- 많은 기업들이 잘못된 가정에 따라 제휴를 시작하며 이는 실패의 씨앗이 될 수 있다.
- 제휴 활동들을 5단계로 서로 연계하는 전략적 접근법이 필요하다.
- 기업은 자신들의 제휴 포트폴리오를 전체적인 관점에서 생각해야 한다.
편집자주이 글은 2016년 가을 호에 실린 ‘How to Manage Alliances Strategically’를 번역한 것입니다.
전기자동차 제조사인 테슬라모터스(Tesla Motors Inc.)는 2010년에 기업공개(IPO·Initial Public Offering)를 한 이후 비약적 발전을 이뤘다. 일례로 테슬라는 2016년 여름, 회사의 시가총액이 약 300억 달러(한화로 약 35조 원)에 이른다고 발표했다. 이는 2010년 IPO 이후 기업가치가 800% 이상 증가했다는 의미다. 이런 성공에는 테슬라를 이끄는 경영진(공동 창업자이자 CEO인 일론 머스크, 디자인 책임자인 프란츠 본 홀츠하우젠, 또 다른 공동 창업자이자 최고기술책임자인 J.B. 스트라우벨)의 공도 상당히 컸을 것이다. 하지만 테슬라가 굴지의 대기업들과 전략적 동맹관계를 맺어온 것도 주목할 만한 점이다. 특히 다임러 AG(Daimler AG)와 도요타(Toyota Motor)라는 두 핵심 기업과의 전략적 동맹관계는 테슬라가 사업 초기에 성공을 이루는 데 중대한 역할을 했다. 다임러와의 제휴로 당시 절실했던 현금을 유치할 수 있었고, 도요타와의 제휴는 테슬라 본사가 위치한 캘리포니아 팔로 알토(Palo Alto) 근처에 있던 세계 최고 수준의 자동차 생산 시설에 접근할 수 있는 기회를 제공했다.
2008년에 100% 전기차 모델인 로드스터(Roadster)를 판매하기 시작한 테슬라에는 관련 시장도, 정통성도 없었다. 게다가 골치 아픈 기술적 문제들과 비용 과다로 고생하고 있었다. 하지만 테슬라는 잠재적 경쟁자들을 제휴 파트너로 바꿈으로써 사업 초기에 직면한 도전과제들을 어느 정도 극복할 수 있었다. 테슬라는 기업공개 이전 해인 2009년에 다임러와의 기업 제휴에 돌입했다. 자동차공학 분야에서 다임러의 역사는 내부 연소엔진으로 자동차를 움직였던 130년 전으로 거슬러 올라간다. 이 거래로 테슬라는 뛰어난 공학 전문가들과 일할 수 있는 기회를 얻었을 뿐 아니라 5000만 달러나 되는 투자 자금을 유치함으로써 파산의 위기마저 감돌았던 사업을 회생시킬 수 있었다.
이듬해 체결된 도요타와의 제휴는 또 다른 수혜를 가져왔다. 이 계약을 통해 테슬라는 도요타와 제너럴모터스(GM·General Motors)의 합작으로 탄생한 캘리포니아 프리몬트(Fremont)에 있는 뉴 유나이티드 모터 매뉴팩처링(NUMMI·New United Motor Manufacturing Inc.) 공장을 매입할 수 있었다. 테슬라는 또 린생산방식(lean manufacturing)의 선구자인 도요타로부터 고품질 제품을 대량 생산하는 기술도 습득했다. NUMMI는 캘리포니아에 남아 있는 유일한 대형 자동차 생산공장으로 테슬라 본사가 있는 캘리포니아 팔로 알토에서도 고작 40㎞ 정도 떨어져 있었다. 이 공장이 없었다면 테슬라는 최근 발표한 모델3(Model 3)의 생산을 시도하지 못했을 것이다. 이 제품은 출시 발표 3개월 만에 35만 대 이상의 사전 주문을 받는 쾌거를 이뤘다.
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2014년, 테슬라는 일본 오사카에 본사가 있는 파나소닉(Panasonic Corp.) 사와 또 다른 전략적 제휴를 맺었다. 파나소닉은 가전제품 회사로 배터리 기술에서도 세계 일류로 손꼽힌다. 지속적이고 분산적인 에너지 산업 분야에서 입지를 다지고자 하는 테슬라에게 파나소닉과의 협력 관계는 매우 중요하다. 이 두 회사는 네바다주에 리튬-이온 배터리 생산 공장을 세우기 위해 50억 달러를 공동 출자하기로 했다. 이렇게 자동차 관련 산업에서 업계 선도 기업들을 전략적 파트너로서 유인하고 관리하는 능력은 테슬라 성공 공식의 중요한 일부가 된다.
다임러와 도요타, 파나소닉이 테슬라와 협력하기로 결정했다는 사실은 개별 기업들이 전략적 성장을 위한 핵심 사업들을 추진할 때 그에 필요한 자원이나 기술, 지식을 모두 소유할 필요가 없다는 점을 보여준다. 시장 환경이 불확실하고 리스크가 높을 때에는 기업 혼자 사업을 추진하거나 인수합병을 통해 진행하는 것보다 파트너십이 더 매력적인 대안이 될 수 있다.2
이런 연유로 이제 많은 회사가 제휴 사업들을 포트폴리오 차원에서 관리하고 있다. 결과적으로 경영진은 전 세계 다양한 파트너들과 맺은 다수의 제휴 프로젝트들을 한꺼번에 경영해야 하는 상황에 처했다.
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하지만 기업 간 제휴를 개발하고 관리하는 기술에 대해서는 아직 기업들의 이해 수준이 떨어진다. 제휴 사업을 효과적으로 관리하기 위한 처방전은 대개 너무 간단하고 단편적이며 유연성이 떨어지는 데다 전략적 요소에도 제대로 주목하지 않는다. 필자들은 이 글에서 현실적 지침들과 더불어 제휴 프로젝트를 관리하는 통합적이고 총체적인 체계를 제시함으로써 이런 결함을 해결하고자 한다.
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