좌충우돌 강상무를 구하라

"다음 아이템 찾을 때가 아닙니다" "그럼, 달라질 건 없다는 뜻인가?"

211호 (2016년 10월 lssue 2)

 

도무지 생각이 정리되지 않고 일이 손에 잡히지도 않은 채로 벌써 일주일을 보내고 있다. , 물론 지금 우리미래생명사업본부가 업무로 인한 압박을 받고 있는 시기는 아니다. 팀원들이 힘을 모아 새로 출시한 신제품은 국내는 물론 해외에서도 기대 이상의 성과를 거두고 있다. 연말에는 구성원 모두가 두둑한 인센티브까지 받을 수 있을 것 같으니 회사 생활을 하면서 겪을 수 있는 가장 행복한 시간을 보내고 있다고 해도 과언이 아니다.

 

요즘은 일상적인 업무 처리 이외에는 집중력을 발휘하거나 아이디어를 짜내야 하는 어려운 회의도 아직은 없고, 구성원 중 몇몇은 이제야 늦은 휴가를 떠나는 등 한가한 시간을 보내고 있다. 그런데 나는 왜 이렇게 하루하루가 불안하고 걱정이 되는 것일까?

팀원들 모두가 여유로운 가운데 나 혼자서만 머리가 아프도록 고민에 고민을 거듭하고 있는 이유는 대표로부터 받은 특별한 과제 때문이었다.

 

때는 일주일 전.

강 본부장, 정말 수고했네. 역시 자네를 스카우트하길 정말 잘했다니까. 역시, 내가 보는 안목이 있었어. 허허허.”

과찬이십니다. 대표님.”

그런데 말이야. 이제 슬슬 다른 아이템을 고민해 봐야 하지 않겠나?”

? . 그럼요.”

다음 사업은 자네한테 모든 권한을 줄테니 좋은 그림 한번 만들어보라고. 지금까지는 강 본부장 데려오고 처음이라 내가 신경을 안 쓸 수 없었는데 이제는 안 그래도 되겠어. , 혹시 팀을 다시 꾸리고 싶으면 그것도 자네가 알아서 다시 구성해도 좋아.”

감사합니다. 회사에 누 끼치지 않도록 열심히 하겠습니다.”

그럼, 어떻게 하고 싶은지 다음 주 이 시간에 다시 이야기해보자고.”

 

그렇게 대표와의 면담을 마친 뒤에는 얼마나 기분이 좋았는지 모르겠다. 나를 믿고 천거한 임금에게 인정받은 관리의 느낌이 이러할까? 하여튼 이제 할 일은 내가 부여받은 전권을 이용해 미래생명사업본부를 더욱 강력한 조직으로 만들고 또 다른 미래 먹거리를 찾는 것!! 새로운 팀 구성까지 염두에 두고 미래 계획을 짜다보니 구성원들과 편하게 의논도 제대로 못하는 상황 속에서 남몰래 깊은 고독과 고민에 빠진 지 일주일. 모든 문제가 다 그렇겠지만 한 가지를 생각하면 또 다른 고민이 생겨나고, 그 고민을 해결하면 또 다른 문제점이 보이는 상황이 이어지면서 지금까지 아무런 결정도 내리지 못하고 있는 나 자신이 이제는 너무나 소심하고 우유부단해 보일 지경이다.

 

대체 뭐가 문제야! 어서 결정하고 추진해!’라는 마음의 소리와 동시에아니야, 신중해야 해. 너의 결정에 회사와 구성원의 미래가 걸려 있어!’라는 마음의 소리가 계속 충돌하면서 결국 아무런 결론도 내리지 못하고 있는 것이다. 그 동안 무엇인가 결정을 하고 실행하는 데 있어서 어려움을 느껴본 적이 별로 없는 사람이었다. 오히려 이전 회사에서는 명쾌한 선택과 집중을 하고, 이것이 잘 맞아떨어져서 소위이 좋다는 말도 종종 들었던 사람이다. 그런데 이곳에 와서는 왜 이리도 모든 것이 조심스러워졌는지 모르겠다. 내 편이 별로 없는 곳에 와서 지금의 팀워크를 구축하고 성과를 내기까지 위기가 아닌 순간이 없었고, 결과에 초초하게 연연하다보니 이렇게 된 것일까? 게다가 더 큰 권한을 준다고 하니, 그게 더 완벽한 결정을 내려야 한다는 부담으로 다가온 것은 사실이다. 어찌됐든 데드라인은 다가오고, 나는 무언가 결정을 내려야 한다. 새롭게 개발되는 신제품은 어떤 콘셉트를 가져가야 할지, 이를 위해 우리 미래생명사업본부의 조직은 어떻게 개편돼야 할지, 조직 개편을 위한 인력은 어떻게 새로 구성해야 할지, 일단 큰 문제를 먼저 해결해야 했다. 신제품은 미래 기술을 총동원해서 최고의 제품으로 만들어볼까? 그러려면 최고의 인재들을 모아서 그야말로 드림팀을 만들어볼까?’

 

최고가 남발되는 고민에 고민을 거듭한 끝에 다시 찾아온 대표와의 면담 시간.

고민 좀 해봤나?”

“…….”

그래, 다음 아이템으로는 어떤 게 좋겠나?”

“…대표님. 지금은 신제품 개발에 나설 때는 아니라고 생각합니다. 우리 제품이 시장에서 좋은 반응을 얻고 있으니 새로운 기획보다는 여기에 좀 더 집중해서 개인용 헬스케어 시장 자체를 좀 더 탄탄하게 다질 필요가 있다는 생각이 들고요. 향후 기술 진화에 따른 버전 업을 고려할 때 팀 구성도 이대로 유지하는 것이 가장 좋은 선택인 것 같습니다.”

신제품 개발도 필요 없다, 조직 개편도 필요 없다, 그러니까 결국 달라진 건 아무것도 없다는 이야기네?”

? 그러니까말이 그렇게되나요?”

 

 

전문가 인터뷰: 민재형 서강대 경영학과 교수

 

의사결정이란 무엇이며, 기업 활동에 있어 의사결정이 중요한 이유는 무엇인가.

의사결정은 단순히무엇을 하겠다는 정신적 의지에 그치는 것이 아니라 이에 따라 자신의 한정된 자원을 돌이킬 수 없게 배분하는 일까지를 포함한다. 이 때문에 한번 의사결정이 내려지면 그 이전의 상황으로 돌아가는 것이 불가능하거나, 혹 가능하더라도 매우 큰 비용을 지불해야 한다. ‘돌이킬 수 없다는 점 때문에 의사결정은 신중히 내려져야 한다. ‘엔론(Enron) 사태를 예로 들어보자. 과연 엔론 사태를 부도덕한 최고경영층과 외부감사업체가 결탁해 회계분식을 일으켰다, 이렇게 단순하게 볼 수 있을까. 맨 처음에는 아마 조그마한 회계 위반 사안이었을 것이다. 회계법인 아서앤더슨이 엄격한 잣대를 들이대서 감사의견을 내려야 했지만 살짝 눈감아줬다. 아서앤더슨 입장에서는 엔론이라는 큰 고객을 잃을 수 없었을 것이다. 이것이 한 번에 그쳤더라면 좋았을 텐데 계속 그런 일이 반복됐다.

 

기업이 마땅히 지켜야 할 기본적인 원칙이나 표준이 있는데 한 번, 두 번 조금씩 융통성을 발휘하다보면서 자꾸 원칙이 이동했다. 그러다보니 어느새 기업이 지켜야 할 원칙과는 격차가 벌어졌고 끝내 대형사건이 발생해 버렸다. 가랑비에 옷이 젖는 것처럼 처음에는 작은 의사결정에 불과했는데 원칙이 변하는 것을 방치하고 있다 보니 부정회계 사태가 내 목을 조여 온 것이다. 이처럼 모든 것은 조그만 것에서 시작된다는 점을 우리는 기억해야 한다.

 

 

자신만의 효율적인 의사결정 프로세스를 만들기 위해서는 어찌 해야 하나.

이 일을 왜 이렇게 하는가라고 질문이 들어왔을 때, 나도 왜 하는지는 잘 모르겠는데 옛날부터 해오던 방법이야라고밖에 설명할 수 없다면 이는주먹구구라는 이야기다. 효율적인 의사결정을 위해서는 주먹구구에서 벗어나 자신만의 객관적인 휴리스틱(문제를 해결하는 방식)을 만들어야 한다. 왜 이렇게 문제를 해결하는지 그 이유를 스스로 설명할 수 있고, 남도 나에게 동의할 수 있을 때 이를객관적 휴리스틱이라고 할 수 있다.

 

객관적 휴리스틱이 만들어졌다면 그 다음부터는 계속해서 현장에 접목해 사후효과를 검토하고, 피드백하며 세련되게 발전시키는 과정이 필요하다. 그래야 판단의 고수가 될 수 있다. 하수들은 정석에만 매달리지만 고수들은 책에 나와 있지 않는 수도, 책과는 반대되는 수도 둔다. 경험을 통해 자신만의 노하우를 더한 검증된 휴리스틱을 가지고 있기 때문.

 

의사결정 행태를 바꾸는 데 도움을 주는 간단한 전략들을 사용하는 것도 추천할 만하다. 예를 들어 ‘Consider the opposite 전략이 그중 하나다. 사람들이 헤어 나오지 못하는 고질적인 판단의 덫 중 하나가 확신의 덫이다. 어떤 생각이 한번 굳어지게 되면 내 입맛에 맞는 편향된 정보만 이용하며 그 생각에서 벗어나지 못한다. 스스로에게만일 내 생각이나 믿음이 잘못됐다면 어떤 일이 벌어질까이런 질문을 미리 던져보자. 이것만으로도 자신의 생각을 바꿀 수 있는 기회를 잡을 수 있다. ‘만족화 전략도 유용하다. 예를 들어 인력을 채용해야 한다면 자신의 기대수준을 우선 설정한다. A, B, C 딱 이 3가지만 만족시키면 뽑겠다고 기준을 세운 뒤에는 이를 만족시키는 사람이 나타나면 더 잴 것 없이 바로 채용하는 것이다. 사실 장고 끝에 악수를 두는 경우가 많은데 만족화 전략은 악수를 피해갈 수 있도록 도와준다. 조직에서 가장 훌륭하다고 생각하는 롤모델의 의사결정 행태를 벤치마킹하는닮기 전략도 활용할 만하다.

 

 

사실 작은 회사들은 어떤 의사결정을 내리기에 앞서 정보가 충분하지 않은 상황이 많은데, 이 같은 상황에서도 빠른 결정을 내리기 위해서는 어찌 해야 하나.

일단 세상에충분한 정보란 없다는 사실부터 인정해야 한다. 우리들의 아버지가 살던 세상과는 다르다. 진부한 표현이지만 너무나 세상이 빠르게 변하고 있고 미래가 불확실하다. 예를 들어 과거의 경험으로 봤을 때 A라는 사건이 일어날 가능성이 95%, B라는 사건이 일어날 가능성이 5%라고 하자. 그러면 대개 경영자는 B라는 사건이 일어나지 않을 것이라 생각하고 A라는 사건에 대해서만 준비를 했다. 좋은 말로선택과 집중을 한 것. 하지만 과거의 통념으로는 상상도 할 수 없는 사건, ‘Black swan’이 출현하다 보니 선택과 집중이 결국 재앙이 돼버리는 일이 왕왕 벌어지고 있다.

 

그렇다면 이렇게 한 치 앞을 볼 수 없는 상황에서 뛰어난 의사결정을 내리기 위해서는 어떻게 해야 할까. 무엇보다경계를 잘해야 한다. ‘하인리히의 법칙을 기억하는가. 129300의 법칙이라고 하는데 한 번의 큰 사고 이전에 같은 원인으로 작은 사고가 29, 사고로 이어질 뻔한 300번의 징후가 나타난다는 것. 인간들은 그런 사전 징후들을 무시하다가 사고가 나면이변이라고 말하는데 좋은 판단을 위해서는 미세한 변화들을 그때그때 알아차려야 한다.

 

 

임원진 가운데도 결정을 잘 내리지 못하는 이른바결정 장애가 있는 사람들도 적지 않다. 어떻게 이를 극복할 수 있을까.

의사결정은 경영자의 숙명이자 특권이기도 하다. 하지만 적잖은 사람들이 결정 장애에 빠지는데 이는 결과에 대한 두려움인 까닭이 크다. 일단 실패에 대한 인식을 바꿔라. 내가 좋은 의사결정을 내려도 실패할 수 있으며, 실패가 독이 아니라 학습효과를 준다고 말이다. 실제로 실패는 일단 반성의 학습. 내 자신을 겸손하게 만드는 겸양의 교훈, 마지막으로 나의 과거의 행동을 교정하게 만드는 교정의 교훈을 안겨준다. 실패를 하는 것은 나쁜 것이라 교육 받아와서 실패가 일어나면 덮기에 바쁜데 이 같은 자세에서 벗어날 필요가 있다. http://thefailcon.com이라는 사이트를 한번 가보라. 팔로알토에서 시작돼 많은 도시에서 퍼져나간 이 사이트는 다름이 아니라 경영자들이 자신들의 실패를 고백하는 공간. 스타트업이든, 중견기업이든 경영자들이 직접 나와서나는 이렇게 실패했으니 당신들은 이를 참고하라고 알려준다. 실패에 대한 관점을 바꾸면 두려움에서 벗어날 수 있다.

 

선택지를 줄이는 것도 방법이다. ‘선택대안의 과잉이라고 하는데 넥타이를 고르러 백화점에 가도 종류가 너무 많으면 제대로 선택을 하지 못한다. 너무 옵션이 많으면 아이쇼핑만 하다가, 고르기 어려워라며 그냥 나오게 돼 있다. 스티브 잡스도 애플의 상품 라인업을 4가지 정도로 줄이지 않았는가. 의사결정을 어려워하는 사람이라면 선택지를 심플하게 줄여보라고 조언하고 싶다.

 

 

의사결정 능력을 높이기 위해서 개인들이 어떤 훈련을 하면 좋을까.

일단 개인에게 추천하는 처방전은 위에서 언급한 간단한 전략들을 사용해보는 것인데 내가 배우기 버거운 경우에는 후배들로 하여금 그 방법을 배우도록 지원해 내 조직의 정보원이 되게 하는 것도 바람직하다. 또 판단이란 결국엔습관이다. 습관만 바꿔봐도 이전보다 훨씬 나은 결과를 얻을 것이다. 좋은 친구를 사귀면 정보의 폭이 넓어져 더 나은 판단이 가능해질 수 있다. ‘버릴 것은 과감히 버리라는 것도 항상 강조하는 부분이다. 많은 사람들이 지금까지 들인 시간, 비용, 노력 등이 아까워서 잘못된 판단을 반복하곤 하는데 이미 지불한 비용은 잊어버려야 한다.

 

사실 좋은 결정이 언제나 최상의 결과를 담보하는 것은 아니다. 만약 가족이 중병에 걸렸다고 하자. 내가 해야 하는 가장 좋은 의사결정은 그 분야의 명의를 찾아 수술 집도를 맡기는 것. 그게 최선의 의사결정이지만 그렇다고 해서 수술결과가 내가 바라는 대로 나오지는 못한다. 의사의 컨디션이 안 좋다거나 그날 수술실의 분위기 등등 때문에 결과가 좋지 않다고 하자. 그렇다고 해서 그 다음에 비슷한 상황이 닥쳤을 때 아무 의사에게도 집도를 맡길 것인가. 그렇지 않을 것이다. 좋은 의사결정이 항상 좋은 결과를 담보하는 것은 아니지만 그럼에도 불구하고 내가 바라는 결과가 일어날 가능성을 최대화하고 나의 후회와 회한을 최소화하기 위해서 우리는 계속 의사결정을 고민해야 한다. 

 

 

 

민재형 교수는 서강대 경상대를 거쳐 미국 텍사스대에서 경제학사를 받았으며, 미국 인디애나대에서 의사결정학(Decision Sciences)으로 경영학 석사 및 박사 학위를 받았다. 영국 케임브리지대와 미국 스탠퍼드대에서 객원교수를 지냈으며 현재 서강대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 

 

 

임원미팅노트

필자의 경영대학원 수학 시절 가장 기억에 남는 수업은 ‘Managerial Decision Making’이라는 과목이었습니다. 우리말로 굳이 해석하자면경영 의사결정의 기술정도로 이야기할 수 있는데요. 리더십이나 마케팅, 재무회계 등 묵직한 양장판 교재로 커버할 만한 무거운 주제는 아니지만 정작 회사뿐만 아니라 우리의 삶 속에서 가장 중요한 기술이라는 점에서 제 관심을 끌었습니다.

 

요즘도 막상 서점에 가 보면의사결정이라는 타이틀을 달고 나온 경제경영 서적은 찾아 보기 드물 정도이니 아마도 그만큼 전문적으로 다루기 힘들거나 아니면 한 주제로 다루기 힘들 만큼 광범위한 소재인지 모르겠습니다. 하지만 현재를 살아가는 사람들에게는 아침에 일어나서부터 잠에 들 때까지 매 순간이 끝없는 선택의 연속인 만큼 의사결정의 기술은 반드시 익혀야 할 생존의 무기라고 할 수 있을 것입니다.

 

이번 인터뷰 대상자인 서강대 경영학과 민재형 교수님은 20년이 넘게 학생들에게 의사결정을 가르쳐 오신 분답게 인터뷰 내내 합리적인 의사결정을 위해 우리에게 꼭 필요한습관이 무엇인지, 또 이를 어떻게 배우고 실천해 나갈 것인지 조근조근 설명해 주셨습니다.

 

특히 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin)의 말을 인용하면서 의사결정이 자신의 경험과 직관에만 의존돼서는 안 된다는 일침을 주셨습니다. ‘경험이라는 것은 수업료가 굉장히 비싼 학교임에도 불구하고 바보들은 경험 이외의 학교에서는 배우려 하지 않는다.’ 이와 같은 맥락으로 민 교수님은 효율적인 의사결정을 위해서는 주먹구구식 판단이 아니라 자신만의객관적 휴리스틱이 필요하다고 주장했습니다. 다시 말해 수차례 검증된 자신만의 의사결정 방식이 있어야 한다는 것이죠. ‘Consider the opposite 전략’ ‘만족화 전략’ ‘닮기 전략등을 벤치마킹할 만한 사례로 소개해 주셨습니다.

 

그중만족화 전략은 필자의 몇 가지 경험에서도 적용해볼 수 있습니다.

중학교에 올라가는 딸의 학군을 고려해 이사를 결정했지만 학군 외에도 아파트 매매가, 출퇴근 교통편, 주변 생활 인프라 등 고민할 것이 너무나 많아 몇 가지 대안을 두고 쉽게 의사결정을 내리지 못하고 있던 터였습니다. 이때 결국 필자보다 과감한 의사결정을 내린 건 바로 와이프였는데요. “이것저것 생각하다 보면 아무 것도 못한다며 학군과 주변 생활 인프라를 동시에 만족시키는 첫 번째 아파트를 선택한 것이 바로 지금의 우리집이 됐습니다.

 

이는 중요한 팀의 직원을 채용하거나 신규로 진출하는 해외 시장의 제휴 파트너사를 발굴할 때, 또는 신제품의 OEM 협력업체를 선정할 때 등 회사 조직 내에서 힘든 의사결정을 해야 할 때에도 큰 도움을 주는 전략이 될 수 있습니다.

 

그렇다면 이러한 나만의 객관적 휴리스틱은 어떻게 만들 수 있을까요? MIT 슬론 경영대학원의 교수인 도널드 설(Donald Sull)은 그의 저서 <심플, 결정의 조건(Simple Rules)>에서 의사결정의 규칙을 크게 3가지 유형으로 구분해 제시하고 있습니다. 상호 배타적인 선택지를 두고 활용할 수 있는 경계선 규칙(Boundary rule), 자원이 제한된 경우 순위를 매겨야 하는 우선순위 규칙(Prioritizing rule), 한 번 내린 결정을 번복해야 할 때를 결정하는 중지 규칙(Stopping rule)이 바로 그것인데요.

 

의사결정을 위한 나만의 단순한 규칙(Simple Rules)은 자기 경험 외에 다른 사람의 경험(타인의 조언, , 기존 분석 자료 등)을 바탕으로 양질의 과학적 근거를 마련해 이를 이해관계자들과의 협상(의사결정 자체가 아니라 의사결정을 위한 규칙을 협상)을 통해 만들어질 수 있다고 합니다.

 

이번 인터뷰에서 민 교수님께 가장 여쭤보고 싶었던 질문은 정보가 충분히 제공되지 않은 환경에서 임원은 어떻게 의사결정 내려야 하는가에 대한 것이었습니다. 확실한 솔루션이 있지 않을까라는 기대도 잠시 했습니다.

 

민 교수님은 필자의 이러한 질문에임원이 되면 회사에서 왜 잘해줄까요? 그만큼 책임이 있기 때문입니다. 그 책임 중에 하나가 바로 의사결정 책임이지요라고 따끔하게 지적해주셨습니다. 이어어디에도 충분한 정보는 없다라는 사실부터 인정해야 한다고 강조했습니다. 그래서 그것을 받아들어야 하는 것이 바로 임원의 숙명 중 하나라고 말입니다.

 

하지만의사결정의 실패에 대한 인식만 바꿀 수 있다면 너무 두려워하지 않아도 된다는 위로의 말씀도 잊지 않으셨습니다. 그러고 보니 오히려결정 장애의 근본적 원인이 될 수 있는 완벽주의 사고를 버리고 일찍 실패하는 자세가 필요하다는 생각이 들었습니다. 최근 경영 혁신의 화두가 되고 있는린스타트업(Lean Start-up)’이나디자인싱킹(Design Thinking)’을 사례로 들 수 있을 것입니다.

 

마지막으로 민재형 교수님은 충분한 정보를 바탕으로 한좋은 의사결정이 반드시 최상의 결과를 가져오는 것은 아니다라는 화두를 아래의 문구와 함께 던져주셨습니다.

 

“Less is More.”

 

외국의 한 노벨상 수상자가 설계한 복잡한 투자이론이나 수리적 모형에 비해 ‘n분의 1’의 포트폴리오로 단순 투자한 것이 수익성 측면에서 결과가 못하지 않더라는 과거의 사례에서 볼 수 있듯이 엄청난 정보와 과학적 기법에 의존한 의사결정에도 단점이 있을 수밖에 없다는 것인데요. 결국 만족할 만한 의사결정을 위해서는 개인의 직관이나 경험이 무엇보다 중요하고 리더라면 이를 보완하기 위한 과학적 기법과 의사결정의 원칙, 프로세스 등습관의 무기를 항상 곁에 둬야 하는 것 아닐까요?

 

 

 

강효석 상무는 서울대 조경학과를 졸업하고 SKK GSB에서 MBA를 취득했다. 전 삼성에버랜드(현 삼성물산) 본사 경영관리담당 차장으로 근무하다 골프존그룹으로 자리를 옮겼다. 현재 골프존에서 해외사업 부문을 담당하고 있다. <직장인의 성공에너지 배움> <직장인 서바이벌 업무력> 등을 공저했다. 네이버 블로그 ‘MBA에서 못 다한 배움 이야기도 운영하고 있다. 

 

 

스토리 = 김연희 작가 samesamesame@empal.com 인터뷰 정리 = 장윤정 기자 yunjung@donga.com 미팅노트 = 강효석 상무truefan@naver.com

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