극한적 불확실성 앞에 선 선두주자 네이버, 능동적 유연성으로 ?者되다

Article at a Glance

 네이버의 성공 사례는 ‘M-eso 모델’로 설명된다. M-eso 모델은 네이버가 혁신 모멘텀(Momentum)의 기회가 주어졌을 때 기업가 이니셔티브(Entrepreneur Initiative), 전략적 의사결정(Strategic Decision Making), 조직화(Organizing) 및 이들 개별 요소 간의 유기적인 상호작용을 적절히 활용했다는 점을 강조한다. 네이버는 창업자 이해진 의장이 혁신 프로세스를 주도함으로써 기회를 획득했고 환경 변화에 지속적으로 대응하는 진화적 방식으로 전략을 수립했다. 또 셀 조직으로 분권화함으로써 고객중심주의와 현장중심주의를 구현했다. 전략부서가 없음에도 네이버가 시장에 누구보다 더 효과적으로 대응할 수 있었던 이유다. 이 모든 것들이 유기적으로 상호 작용함으로써 네이버는 불확실성 환경 속에서 인터넷 시장의 강자가 될 수 있었다.

최근 급격한 기술 변화로 산업의 경계가 무너지고 새로운 파괴적 혁신자가 의외의 장소에서 속속 등장하고 있다. 이런 극한적 불확실성에서의 경쟁우위와 경영방식에 대한 기업들의 관심이 높다. 인터넷과 모바일 산업에 존재하는 극한적 불확실성을 전략적으로 극복한 네이버의 사례를 살펴볼 필요가 있다. 본고에서는 극한적 불확실성에 대응하기 위한 경영 노하우를 네이버 사례를 바탕으로 정리했다.

잘 알려진 바와 같이 한국은 구글 검색엔진이 1위를 못하는 3개 국가(한국, 러시아, 중국) 중 하나다. 그리고 그 핵심에 네이버가 있다. 2015년 11월 현재 네이버는 시가총액 기준 국내 기업 12위다. SK텔레콤, POSCO, LG전자를 앞서고 있다. 이런 성과는 인류가 처음 경험하는 인터넷 혁명기에 창업해 검색엔진, 포털 서비스 등 새로운 서비스 제공과 시장 창출을 통해 이뤄졌다는 점에서 매우 의미가 크다. 네이버의 성공은 인터넷과 모바일 시장에서 백지에 그림을 그려나가는 식으로 이뤄졌다. 네이버가 태동할 당시, 어떤 서비스 수요와 비즈니스 모형이 가능할지에 대한 사전 분석과 예측이 불가능했다. 하지만 네이버는 이런 극한적인 불확실성(Extreme Uncertainty) 환경에서 새로운 서비스와 시장을 만들어내며 대기업으로 성장했다.

이런 성공방식은 과거와는 전혀 다른 것이다. 과거에는 주로 철저한 기획과 분석 과정을 거쳐 매력적인 시장 기회를 발굴하고, 이 기회를 잡기 위해 우리에게 필요한 역량이 무엇인지를 파악해 전략을 수립하고 실천하면 성공할 수 있다고 봤다. 하지만 이런 접근 방식은 비교적 불확실성이 크지 않은 시장에서 후발주자로서의 이점을 최대한 활용하려 할 때에 한해 유효하다. 네이버는 이와 다른 길을 갔다. 기업가적 마인드를 가진 경영자가 일정한 혁신 프로세스를 주도함으로써 불현듯 나타나는 기회들을 획득해나갔다. 사전적인 계획에 따른 것이라기보다는 환경변화에 지속적으로 대응하는 진화적 방식을 채택해 전략을 수립했다. 또 조직을 셀 단위로 분권화함으로써 고객중심주의와 현장주의를 구현했다.

네이버의 창발 경영: M-eso 모델

네이버는 극한적 불확실성에 처한 다른 기업들과 같이 조직 차원에서 창발성을 관리한다. 예를 들면 셀 조직으로 분권화해서 고객중심주의와 현장중심주의를 구현했다. 하지만 단순히 이 단계에 그치지 않고 조직 차원에서의 현장성을 지원하는 전략 체계도 갖췄다. 전략 체계는 사전적인 계획에 의존하기보다는 환경변화에 지속적으로 대응하는 진화적 방식을 택했다. 또 최고경영진에서 기업가 스스로가 일정한 혁신 프로세스를 주도함으로써 누구보다도 먼저 기회를 인지하고 획득했다.

2014년 한국경영학회는 네이버의 ‘극한적 불확실성 환경에서의 성공적인 경영방식’을 탐색하기 위해 사례연구를 진행했다. 연구 결과로 M-eso 모델을 제시했다.1 1이장우, 김희천, 김동재. 2015. 극한적 불확실성(Extreme Uncertainty) 환경에서의 기업경영: 네이버 사례연구. Korea Business Review,19(3):151-171. 닫기  M-eso 모델은 네이버의 혁신 모멘텀(Momentum)을 기업가 이니셔티브(Entrepreneur Initiative), 전략적 의사결정(Strategic Decision Making), 조직화(Organizing) 및 이들 개별 요소 간의 유기적인 상호작용을 설명한다.

첫째, 기업가 이니셔티브가 네이버의 혁신 모멘텀 창출에 중요한 역할을 했다. 슘페터(Schumpeter)는 기존 자원의 새로운 결합을 통해 새로운 시장기회를 창출하는 것을 혁신이라고 봤다. 그리고 그 과정에서 기업가의 역할을 강조했다. 네이버의 경우에도 한국에서 인터넷 검색시장과 일본을 중심으로 모바일 메신저 시장을 새로 개척하는 데 창업자 이해진 의장의 이니셔티브가 절대적인 역할을 했다. 이 의장은 다음과 같이 말했다.

“비전이라는 문구를 구체적으로 표현한 적은 없다. 그렇다고 비전이 없다고 생각해본 적도 없는 것 같다. 우리에게는 항상 할 일이 있었고 나가야 할 흐름과 앞길이 항상 눈앞에 보였던 것 같다. 인터넷 검색 서비스를 너무 하고 싶어서 네이버를 창업했다. 검색 서비스가 인터넷 세계의 고속도로와 마찬가지여서 정보를 관리하고 힘을 갖게 하는 원천이라는 사실을 절감했다… 지난 15년간 성공과 실패를 수없이 반복했다. 늘 새로운 과제에 봉착했고 새로운 고민거리가 생겼다… 우리는 검색시장에서 야후를 이기기 위해 100가지도 넘는 아이디어를 내고, 수많은 실험과 투자를 했다. 그중 하나가 바로 ‘지식iN’이다.”

이 의장은 회사의 커다란 비전을 제시했다. 또 다양한 시도와 실천적 기다림을 통해 기회를 포착하고 과감한 의사결정을 통해 새로운 시장을 개척했다.

1)이장우, 김희천, 김동재. 2015. 극한적 불확실성(Extreme Uncertainty) 환경에서의 기업경영: 네이버 사례연구. Korea Business Review,19(3):151-171.