B2B 영업 전략

Share + Harmony + Interface + Field + Target 전략과 실행 일치한 ‘B2B 영업’ 키워드

175호 (2015년 4월 Issue 2)

Article at a Glance- 경영전략

 

 

B2B 영업에서 전략과 실행이 일치되지 않는 경우가 많다. 전략과 영업이 각각 별개의 업무로 처리되기 때문이다. 이를 극복하고 효율적으로 영업하려면 어떻게 해야 할까. SHIFT를 기억하라.

1. Share - 전략 수립에 수반되는 모든 것을 공유하라

2. Harmony - 고객과 완벽하게 조화를 이뤄라

3. Interface - 전략과 영업은 서로 상호 교류하라

4. Field - 전략을 영업 현장과 일치시켜라

5. Target - 명확한 목표를 설정하라

 

 

프랭크 세스페데스(Frank Cespedes) 교수는 ‘Putting Sales at the Center of Strategy’1 에서 영업과 전략의 일치에 대해 강조했다. 미리 설계한 전략대로 영업이 이뤄지기가 어렵다는 것을 바탕에 깔고 있는 것이다. 왜 이런 불일치가 생기는가? 놀랍게도 우리의 영업 전략이 현장에서 작성되지 않는다는 것에서 문제는 시작한다. 이 때문에 전략을 수립하는 전략가와 현장에서 이를 실행하는 영업가 사이에는 커다란 시각 차이가 생긴다. 10% 미만의 기업만이 수립한 전략을 효과적으로 실행하며 평균 50∼60%의 기업만이 전략을 수립할 때 계획했던 재무성과를 달성한다는 조사결과도 있다. 세스페데스 교수가 인용했듯 “People can’t implement what they don’t understand(이해하지 못한 것은 실행할 수 없다)”라는 문구에서 그 이유를 찾을 수도 있을 것이다.

 

전략가가 수립한 전략을 영업가가 의미 있게 이해하고 실행할 수 있는 방법은 무엇일까? 필자는 SHIFT 프레임워크를 통해 영업 전략의 새로운 방향을 제시해보고자 한다. SHIFT 프레임워크는 공유(Share), 조화(Harmony), 인터페이스(Interface), 현장(Field), 목표(Target)로 이뤄져 있다.

 

1. Share

전략 수립에 수반되는 모든 것은 공유돼야 한다

B2B 비즈니스에서 정보의 공유는 단순한 사실의 공유, 그 이상을 의미한다. 현장에서 영업사원이 확보한 자료(data)는 그것을 공유하는 과정에서 정보(information)로 새롭게 해석된다. 자료가 가공돼 의미 있는 정보가 되면 전략을 수립할 수 있는 유용한 자산이 된다. 예를 들어 한 개인의 고객 자료(raw data)는 별다른 의미를 갖지 못한다. 하지만 수천, 수만 이상의 자료들이 모여 이를 가공하게 되면 엄청난 가치를 창출할 수 있다. 가공된 정보를 이용해 특정 고객이 선호하는 제품이나 서비스를 최적화시킬 수 있으며, 이는 곧 매출로 연결될 가능성이 높다. 마케팅에서는 고객을 세분화할 수 있으며, 집중해야 하는 고객을 식별할 수 있고, 고객에게 어떤 모습으로 다가갈지에 대해 그 위상(positioning)을 설정할 수도 있다. 이는 곧바로 영업 성과로 이어지게 된다. 정보가 공유되지 않는다면 실행은 물론 제대로 된 전략을 세우기도 어렵다.

 

정보를 공유함으로써 영업가는 전략가가 지나친 가정을 하는 오류를 막도록 돕는다. 보통 전략가는 전략의 근간을 이루는 자료에 대해서 많은 가정을 한다. 전략가가 영업 전략을 수립하는 과정에서 참조하는 전년도 영업 실적 자료는 모두 가정에서 나온 것이다. 영업 실적 자체는 사실이지만 영업 전략 수립에서 가장 중요한 매출액 이면의 상황에 대한 정확한 현상(facts)은 제대로 파악되지 않기 때문에 가정적(assumed) 자료라고 하는 것이다. 가정의 오류에 빠지지 않기 위해서는 영업 현장에서 수집된 실질적인 자료와 현상을 함께 공유해야 한다. 전략을 세울 때 주의해야 할 또 다른 점은 전략 보고서가 보고용이라고 생각해서는 안 된다는 것이다. 기업에서 일부 보고서는 실전용이 아닌 임원 회의나 CEO를 만족시키는 데 초점이 맞춰져 있다. 이런 보고서는 현장에서 제대로 실행될 수 없다. 좋은 전략의 첫 번째는 자료에 유의미한 가치를 부여하는 것이고, 이것의 기본은 현장의 자료가 전략 수립과정에서부터 잘 공유되는 것이다.

 

2. Harmony

전략의 방향은 고객과 완벽하게 조화를 이뤄야 한다

필자는 최근 한 달 동안 작은 실험을 해봤다. 영업 전략 회의를 할 때마다 가능하면 말을 하지 않고 어떻게 회의가 진행되는지 지켜봤다. 놀랍지만 달갑지 않은 사실 하나를 발견했다. 그 사실인즉, 영업 회의가 끝나는 순간 고객은 온데간데없다는 것이다. 회의가 진행되는 패턴은 이러했다. 팀장이 회의를 주재한다. 팀원들은 돌아가며 자신이 담당한 고객사의 현황 및 영업 진행 상황을 보고한다. 그때 한 직원이고객사에서 특정 협력사의 제품을 선호하는데 그 협력사는 경쟁사와 관계가 좋아서 걱정입니다라고 보고한다. 그러면협력사를 우리 편으로 만들 방법이 없나요?” “고객사에게 우리 협력사 제품으로 설득할 방법은 없어요?” “그 협력사와 우리가 기존에 거래하던 거 없어요? 압력을 넣을 수 있는 거?” 등의 피드백이 쏟아진다. 이렇게 한 바퀴 돌고나면 다들 슬슬 지쳐간다. 회의는우리가 할 수 있는 것이 무엇인가” “우리에게 필요한 것이 무엇인가등을 이야기하고 끝이 난다. 다른 내용으로 회의를 하더라도 마찬가지다. 회의의 마지막에 고객은 없고우리 회사만 있다.

 

모든 회의의 마지막에는 스스로 자문해야 한다. 그 전략이 고객에게 어떤 의미가 있는지, 고객에게 어떤 경제적 이익이 있는지를. 그러면 자연스레 질문도 바뀐다. “고객사가 왜 그 협력사의 제품을 선호하는지 알 수 있을까요?” 고객사가 원하는 것을 만족시킬 수 있는 추가적인 질문이 오가고, 영업의 전략은 다른 방향으로 수정된다. 이런 식으로 토론이 이뤄져야 고객사 및 협력사를 설득할 수 있는 좀 더 나은 방안이 나오게 된다.

 

 

 

3. Interface

전략과 영업의 인터페이스가 존재해야 한다

대기업 H사의 B2B 영업 직군 종사자 50여 명을 대상으로 교육을 진행했다. 먼저 영업에서 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지에 대해 설문조사를 했다. 대부분의 영업사원은 경쟁 환경, 경쟁자에 대한 분석이 무엇보다 중요하다고 대답했다. 회사의 지원, 자신의 영업 스킬, 역량과 같은 내부적 요인이라고 답한 사람은 한 명도 없었다. 그런데 영업성과를 달성하는 데 있어 가장 중요한 것이 무엇인가를 묻는 질문에는 대다수가 회사의 내부적 요인을 꼽았다. 두 질문에 대한 답변에서 영업과 전략의 현 위치를 알 수 있다. 대다수의 영업사원들은 경쟁 환경이나 경쟁사 분석은 영업 전략의 영역에 해당하고 회사의 지원, 영업 스킬, 역량 등은 현장에서 활용되는 영업성과에 직결되는 요소로 인식하고 있는 것이다.

 

많은 영업가들은 전략 수립에 대한 구체적인 교육을 받은 적이 없다. 막연히 영업 전략이 필요하다고는 알고 있지만 정작 그것이 현장에서 어떻게 활용되는지에 대해서는 중요하게 생각하지 못하는 것이다. 실제로 영업 전략을 수립하는 영업 전략 담당자는 좀처럼 찾아보기 힘들다. 대부분의 전략 담당자는 신사업개발팀이나 경영기획팀에 속해 있고 이들은 기업 수준의 전체적인 전략(Corporate-level strategy)을 담당하기조차도 벅찰 만큼 일이 많다. 이런 상황에서 영업 전략을 수립하고, 검토하고, 공유하는 것은 꿈도 못 꿀 일이다. 기존 체제에서 전략담당자가 수립한 전략은 기업의 전체적인 방향성에 관한 것이고, 영업이 눈여겨봐야 할 것은 매출 목표 달성밖에는 없다. 기업 수준의 전략이 사업부 수준 전략(Business-level strategy)으로 구체화되고, 다시 기능 수준(Functional-level strategy)이나 운영 수준(Operational-level strategy) 전략으로 세분화돼 공유되는 절차가 생략되면 전략은 현장에서 실효성을 거두지 못하고 사라지게 된다.

 

이제 현실적인 대안을 찾을 때가 왔다. 전략을 만드는 성직자(Strategy Priest)와 영업을 하는 죄인(Sales Sinner)이 아닌 전략가와 영업가가 함께 만든 영업 전략이 필요하단 의미다. 현실적으로 전략가가 현장 상황을 짧은 시간 내에 파악하고 고객들을 만나는 것은 매우 어렵다. 그러면 어떻게 해야 할까. 전략가는 전략 수립을 위한 프레임워크, 내지는 방법론을 이용하고 영업가는 사실에 기반한 자료를 활용해 함께 전략을 수립해야 한다. 아무리 뛰어난 전략가라 할지라도 현장을 영업가보다 깊이 있게 이해하기는 어렵다. 전략가와 영업가가 서로의 능력을 결합하고 서로를 배우게 된다면 계획의 수립과 실행에서 오는 괴리감을 극복할 수 있다.

 

 

 

4. Field

영업 전략은 현장과 일치해야 한다

월마트의 창업자 샘 월튼은 이렇게 말했다. “There ain’t many customers at headquarters(고객들은 본사에 있지 않다).”2  현장중심주의를 말한 것이다. 현장을 먼저 생각하고, 현장에서 얻은 내용을 전략적 언어에 담아 방향을 수립하고, 이를 또다시 현장에서 실천할 수 있도록 선순환시키는 것이 중요하다.

 

현장의 중요성은 당연한 것임에도 불구하고 우리의 영업 전략은 현장의 목소리를 제대로 담아내지 못하고 있다. 이유는 명백하다. 첫째, 전략가는 현장에 나갈 준비가 돼 있지 않다. 그들은 책상 앞에 앉아 검색 엔진을 통해 자료를 검색하고, 컨설팅 회사에서 제공하는 가공된 보고서를 인용해 멋진 문서를 만들어 낸다. 현란한 그래프와 시장 성장 예측치가 가득 담긴 보고를 받은 리더들이 고개를 끄덕이면 현장의 한계를 이야기해야 하는 영업가는 어느새 뒤로 숨어버린다. 말을 꺼내면 그저 어려움을 극복해내지 못하는, 도전하지 않는 죄인이 되기 때문이다. 둘째, 업무의 역할을 고정해 놓았기 때문이다. 영업은 현장에서 몸을 움직여야 하고, 전략가는 사무실에서 천리안을 통해 천재성을 인정받아야 한다는 고정관념은 성과의 장애물이다. 영업가는 전략에 대해 학습해야 하고, 전략가는 현장에 나와 고객들과 대화를 나눠야 한다. 셋째, 서로가 피곤해지는 이야기는 공유하지 않는다. 어차피 전략가는 영업 현장을 모르고, 영업가는 전략가의 용어에 머리 아파하니 그들은 서로 듣고 싶어 하는 말만 이야기한다. 그리고 뒤에 가서 한숨을 쉰다. “말을 하면 뭐하나. 회사에서 들어줄 것도 아닌데.” “전략 문서에 무슨 시시콜콜한 이야기를 쓰나. 장기적인 관점에서 방향만 잡으면 되는 거지.” 이러한 불편한 진실은 정도의 차이가 있을 뿐 어느 조직에나 존재한다. 하지만 이를 극복하지 못하면 조직은 생존의 위협까지 받게 된다. 불편한 진실을 말할 수 있는 조직 분위기 아래서 전략가와 영업가가 협업해야 미래의 영업 전략을 수립할 수 있다.

 

 

현장을 먼저 생각하고,

현장에서 얻은 내용을

전략적 언어에 담아 방향을 수립하고,

이를 또다시 현장에서

실천할 수 있도록

선순환시키는 것이 중요하다.

 

 

5. Target

전략적 방향은 명확한 목표가 있어야 한다

영업 전략을 수립할 때 절대로 잊어서는 안 되는 것이 있다. 바로 해당 영업 전략의 목표(Target). 어쩌면 너무도 당연한 말이지만 목표를 영업 전략에 반영하는 것이 생각보다 잘 이뤄지지 않고 있다. 우선은 영업 전략 수립에서의 목표에 대한 개념적 정의에서부터 이슈가 존재한다. 기존 영업 전략의 출발은 매출 목표액으로부터 시작했다. 하지만 매출 목표는 영업 전략을 통해 결과적으로 만들어지는 것이어야지 매출이 곧 목표가 돼서는 안 된다. 즉 매출이 먼저가 아니고 수립된 전략적 영업 목표가 먼저라는 것이다.

 

  

예를 들어보자. 3M의 영업 전략 목표 중 하나는매년 영업성과의 최소 30%는 최근 4년 이내에 개발된 제품으로부터 달성한다라는 것이다. 측정 가능하고 간결하다. 고객에게 지속적인 혁신 제품을 제공하겠다는 가치도 담겨져 있다. 3M은 사포를 제작하는 것에서 시작한 제조업 기반의 회사였다. 그런 3M이 전략적 목표를 세계 최고 수준의 혁신적인 과학 기술 제품을 공급하는 방향으로 전환했다. 접착기술을 핵심역량으로 해 최고의 혁신 제품을 생산하기에 이르렀다. 이런 기업의 비전이나 미션이 영업 및 마케팅 전략에도 고스란히 담겼다. 끊임없이 혁신하겠다는 기업의 전략 목표가 영업 수준의 전략 목표에도 반영된 것이다.

 

우리의 영업 목표가 어떤 것이냐에 따라 우리의 행동 방식과 태도는 엄청난 차이를 가져온다. 만약 구두를 닦는 직업을 가진 분이 구두를 닦아서 안정된 자신만의 가게를 차리겠다고 생각한다면 빠른 시일 내에 돈을 벌 수 있는 방식으로 일을 할 것이다. 하지만 누군가의 목표가내가 닦은 구두를 신은 고객이 비즈니스에 성공하는 것이라면 이 구두닦이의 비즈니스 방식은 달라질 수밖에 없다. 구두를 닦는 데에 더 세심하게 주의를 기울이고, 더 꼼꼼하게 신발을 관리하게 된다. 자신의 가게를 차리겠다고 목표를 세운 경우보다 고객의 성공을 목표로 세운 경우가 더 좋은 경제적 성과를 안겨줄 수 있을 것이다. 기능과 품질에서 물러서지 않으면서 가격을 낮추겠다고 한 이케아와 세계의 모든 운동선수들에게 영감과 혁신을 주겠다는 나이키의 비전은 기업의 성과에 긍정적인 효과를 불러일으켰다. 이처럼 전략적 목적이나 목표를 어떻게 설정하느냐에 따라 기업의 전략은 달라진다. 만약 나이키가 그들의 목표를 단순히 스포츠 제품 제조기업으로 정했다면 오늘날 나이키의 혁신 제품들은 탄생하지 않았을 것이다.

 

지금까지 다룬 SHIFT 프레임워크가 어떻게 현장에서 적용될 수 있는지를 다음의 사례를 통해 살펴보자.

 

K사 프로젝트 사례3

K사는 디지털 케이블 방송을 서비스하는 기업이다. 기존 아날로그 방송을 디지털로 전환해야 하는 프로젝트를 위해 L사를 포함한 4군데 SI(시스템 통합)업체에 제안요청서(RFP)를 발송했다. L사는 K사의 프로젝트를 수주하기 위해 다른 경쟁 업체와 마찬가지로 활발한 영업 활동을 전개했다. 프로젝트 수주는 향후 진행되는 전국 단위의 프로젝트 수주를 위한 선점 효과를 누릴 수 있는 중요한 의미를 가지기 때문이다. L사는 해당 프로젝트의 수주를 위해 수차례에 걸쳐서 영업 전략 회의를 진행했다. L사 영업 담당자들은 PMO(Project Management Office)4 조직의 지원을 받아 영업조직과 공동으로 전략을 수립했다.

 

Share - L사의 B2B 영업담당자는 기술과 영업, 컨설팅 역량을 고루 갖춘 BA(Business Analyst)직군이 순수 영업 직군과 함께 현장의 영업 이슈와 기술적 방향을 완벽히 공유하는 미팅을 매주 단위로 진행했다. 그 결과 영업-BA-전략이 전문성에 기초한 현장 중심의 전략 방향을 도출할 수 있었다.

 

Harmony - L사는 당시 ‘Beyond Promise!’, 즉 고객이 기대하는 그 이상의 가치를 제공하기 위해 조직 차원의 BI(Business Identity)를 새롭게 도입했다. 고객이 필요로 하는 것을 만족시키는 노력과 더불어 이제는 고객이 기대하고 갈망하는 그 이상의 것을 달성하기 위한 신념을 담았다. 고객에게 제공하는 기술적 지원, 문서, 혹은 영업 현장에서도 고객을 생각했다. 이를 위해 회의를 마치기 전에는 반드시 고객이 기대하는 그 이상의 가치를 제안하도록 했다. L사의 의지가 전달되면서 고객들에게 “L사는 우리가 기대하는 것 이상을 해준다라는 소문이 퍼지기 시작했다.

 

Interface - 본 프로젝트에서 가장 중요하게 다뤄진 것이 바로 고객-영업-BA-전략-제안 실행팀 간의 인터페이스였다. 일찍부터 이 종합팀이 갖춰지고 다양한 의견을 공유하며 전체적인 제안의 전략 방향을 찾아가도록 했다. 제안 초기에는 매일 모든 멤버들이 공유회의를 가졌다. 이 중에서도 특히 중요했던 일이 바로 협력사와의 협업 인터페이스였다. 협력사는 상대적으로 기술을 제공하는 역량은 탁월하지만 제안서 작성이나 전략방향에 대해서는 열위를 갖고 있었다. 단점을 극복하고 장점을 극대화하기 위해 종합팀은 협력사를 동반자로 인식, 한 팀으로 움직이며 제안서의 수준을 높일 수 있도록 했다.

 

Field - 영업가는 고객사와 전략의 의도를 충분히 공유하고, 현장 방문을 통한 인터뷰 및 분석 작업을 공동으로 진행했다. 초기에는 협력사가 경쟁사와의 공정성을 이유로 현장 인터뷰를 거절했다. 하지만 제안 작업과는 별도의 소규모 무료 컨설팅을 진행하는 등 지속적인 설득을 통해 결국 현장 인터뷰를 진행할 수 있었다. 현장의 목소리는 실제 제안서에 적극 반영됐고 이는 결국 경쟁사와 차별화를 갖는 데 결정적인 영향을 미쳤다.

 

  

Target - L사는 고객이 원하는 기능적 수준의 방향뿐만 아니라 사업 방향까지 파악하고 명확한 목표를 수립했다. 이 프로젝트를 통해고객사의 비즈니스 기반을 고도화하는 것이 목표였다. 본격적인 프로젝트를 수행하기에 앞서 한 달 정도 기존 비즈니스 과정을 점검하고 오류를 수정한 후에 최종적인 설계 작업을 진행하자고 제안했다. 이를 통해 필요한 기능을 오류 없이 수행하는 것을 넘어 고객에게 최적의 업무 프로세스를 제공할 수 있었다.

 

 

구자원서울과학종합대학원 영업혁신 MBA 과정 교수 jwgu@assist.ac.kr

필자는 서강대에서 공학석사 학위를 받은 후 헬싱키경제대에서 EMBA, 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. LG CNS IT 기업에서 13년 이상 기술영업, Business Analyst, PM 등의 전문가로 활동했다. 영업전략>을 집필했다. 현재는 서울과학종합대학원에서 영업에 대해 가르치고 있다.

 

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