팬택

삐삐회사에서 글로벌신화를 쓴 다윗, ‘기술’만 믿다 ‘소비자’를 놓쳤다

167호 (2014년 12월 Issue 2)

Article at a Glance – 전략

 

2013년 중반까지 한국 휴대전화 시장 약 10%를 점유하던 팬택의 몰락 이유

1) 체계적인 위기 대응 전략의 부재

2) 기술 중시, 소비자 취향 경시

3) 스마트폰의 일상재화(commoditization)

4) 규제를 예측하지 못한 신제품 출시 타이밍

 

기독교 구약성서에 나오는다윗과 골리앗의 일화는 아직까지도 대기업과 중소기업이 거미줄처럼 얽힌 약육강식의 글로벌 비즈니스 환경에서 종종 회자되고 있다. 우리나라 벤처 1세대로 통하는 휴대전화 제조업체 팬택은 흔히 다윗에 비유된다. 중소 벤처로 시작해, 정보기술(IT) 전자업계에서도 가장 치열한 글로벌 휴대전화 시장에서 골리앗 기업들과 당당히 맞서며 한때 세계 7위까지 올라선 저력 때문이다. 국내 스타트업 기업으로선 드문 독보적인 성공 신화였다. 팬택이 국내 벤처 업계에선 성공적인 롤모델로서의 벤치마킹 대상이었고 세계 휴대전화 시장에선다크호스로 주목됐던 이유다.

 

그랬던 팬택이, 창사 이래 최대 위기에 직면했다. 기업구조개선작업(워크아웃)과 법정관리(기업회생절차)로 내몰리더니 급기야 새 주인 찾기에 나선 매각 절차마저 차질을 빚으면서 최악의 경우엔 청산 가능성도 배제할 수 없게 됐다(2014 12월 초 현재). 국내 유일의 휴대전화 전문 제조업체로 성장가도를 달려왔던 팬택이 이처럼 최악의 상황에 직면한 이유는 뭘까. 굴곡진 팬택의 히스토리 속으로 들어가봤다.

 

 

종잣돈 4000만 원 벤처에서 매출 3조 원대 기업으로

팬택은 1991 3월 박병엽 전 팬택 부회장이 자본금 4000만 원으로 세운 무선호출기(삐삐) 제조사였다. 창업자 박 부회장은 맥슨전자의 영업사원이었다. 경기도 부천의 작은 아파트를 담보로 빌린 종잣돈 4000만 원으로 직원 6명과 함께 서울 신월동의 곰달래길에서 회사 문을 열었다. 출발도 좋았다. 무선호출기가 대중화되기 시작하면서 창업 이듬해인 1992 28억 원의 깜짝 매출을 올렸다. 1994년에는 국내 최초로 숫자가 아닌 문자까지 주고받을 수 있는 문자 삐삐를 선보였다. 1995년엔 지역에 관계없이 전국에서 쓸 수 있는 광역삐삐까지 출시하면서 세간의 주목을 받기 시작했다. 삐삐 대중화의 절정기였던 1997년엔 매출을 762억 원까지 끌어올리며 국내 무선호출기 시장의 강자로 떠올랐다.

 

자신감을 얻은 팬택에 무선호출기 시장은 비좁았다. 1997, LG정보통신( LG전자)에서 주문자상표부착(OEM) 방식의 단말기 계약을 따내면서 휴대전화 시장까지 진출했다. 특히 이듬해엔 모토로라로부터 1500만 달러의 투자 유치에 성공했다. 당시 글로벌 강자였던 모토로라를 2대 주주로 끌어들이면서 본격적인 휴대전화 시장 진출의 발판도 마련했다. 실탄을 확보한 팬택의 휴대전화 생산엔 탄력이 붙었고 2000년 매출은 2871억 원까지 급상승했다.

 

휴대전화 시장에 진입한 이후에도 팬택의 행보엔 거침이 없었다. 질적 성장기에 들어선 2001년엔 유럽통화방식(GSM) 휴대전화 사업에 나서더니 모토로라와는 주문자개발생산(ODM) 방식의 단말기 공급 계약까지 따냈다. 또 그해엔 현대 큐리텔을 인수해 본격적인 외형 확장에도 나섰다.

 

글로벌 시장 진출 또한 적극적으로 진행됐다. 2003 10월 중국 기업과의 합자 회사인 다롄팬택통신유한공사 공장을 가동, 자체 브랜드 단말기로 대만 휴대전화 시장에도 들어갔다. 이어 2004년엔 세계 최초의 GSM 지문인식폰과 미국 이동통신업체인 스프린트에 100만 화소급 카메라를 잇따라 수출한 데 이어 러시아 휴대전화 시장에도 상륙했다. 이런 상승세에 힘입어 팬택의 자회사였던 팬택앤큐리텔은 200441회 무역의 날을 맞아 ‘9억불 수출 탑수상 기업으로 선정되기도 했다.

 

팬택의 진화는 계속됐다. 2005 5, SK텔레콤의 자회사인 SK텔레텍을 인수했고 그해 한국 기업으로는 최초로 일본 휴대전화 시장에 진출하면서 다시 한번 세상을 놀라게 했다. 벤처기업으로 출발한 중견기업이 한국 1위 이동통신업체의 자회사를 흡수했단 자체만으로도 놀라웠지만 외국계 기업의 무덤으로 여겨졌던 일본 휴대전화 시장 진입까지 잇달아 성사시켰다는 사실에 세계 IT 전자업계는 팬택을 태풍의 눈으로 바라보기 시작했다. 팬택은 연 평균 50%를 웃도는 성장률로 무섭게 질주, 2005년엔 연 매출 3조 원을 달성했다.

 

벤처정신과 기술력으로 무장한 팬택의 전성기는 계속될 것만 같았다. 자신감 또한 충만했다. ‘계급장 떼고 붙으면 어떤 글로벌 기업과 싸워도 이길 수 있다는 말이 팬택 내부에서 공공연히 떠돌았을 만큼 기술력에 대한 자부심은 대단했다. 실제로 저렴한 가격에 고급스런 디자인, 차별화된 기능을 장착한스카이브랜드의 팬택 휴대전화는 출시되는 모델마다 50만 대 이상 팔려나가면서 히트상품 대열에 속속 합류했다.

 

 

기술력은 해외에서도 인정받았다. 미국 2위 이동통신업체인 AT&T가 매년 실시하는 휴대전화 품질 평가에서 글로벌 기업들을 제치고 2010년부터 2012년까지 3년 연속 1위로 뽑혔다. 앞서 일본에선 현지 2위 이동통신사인 KDDI에서 2008년 이후 4년 연속 신뢰성 인증 기업으로 선정되기도 했다. 독일 레드닷 등 세계적인 디자인 어워드에서도 다수의 수상작을 배출했을 만큼 디자인 역량도 뛰어났다.

 

다윗의 추락

‘골리앗을 잡는 다윗으로 승승장구하던 팬택이 쓰러지게 된 데는 다음과 같은 이유가 있다.

 

1) 위기 대응 전략의 부재

첫 번째 위기가 닥친 건 2007년이다. 해외 시장 공략에 박차를 가하며 많은 투자를 하던 도중에 세계 1위 휴대전화 업체였던 모토로라가레이저폰을 출시했다. 레이저는 1억 대 이상 팔리며 글로벌 시장을 휩쓸었다. 레이저는 많은 휴대전화 업체에 타격을 입혔지만 특히 팬택에 다가온 충격파는 상당했다. 벤처로 출발하면서 기본적인 재무적 체력이 허약했던데다 다른 사업 모델이 없이 거의 휴대전화에만 의존했던 팬택은 예상치 못했던 모토로라의 쓰나미 공세에 당황했다. 제대로 된 위기 대응 매뉴얼도 없어 국내외 시장에서 속수무책으로 당했다. 실패 없이 성공가도만 달려왔던 팬택으로선 사실상 공황상태였다. 오랫동안 맷집을 키워왔던 글로벌 기업들과는 상황이 달랐다. 필자가 만난 팬택 관계자는회사가 성장하는 동안 처음으로 제대로 된 위기에 직면했던 때라 제대로 대응하지 못하고 우왕좌왕했다경영진의 의사결정도 신속하게 이뤄지지 못했다고 당시 상황을 떠올렸다.

 

현실은 냉혹했다. 해외 시장 확대에 올인 했던 팬택의 수출용 야심작들은 재고 물량으로 바뀌었고 자금줄이 말랐다. 레이저에 저격된 셈이다. 팬택이 공격적으로 추진했던 해외 시장 공략에 거꾸로 발목을 잡힌 셈이 됐다. 결국 그해 4월 스스로 워크아웃을 신청하고 강도 높은 구조조정에 들어갔다. 당장 필요한 운영 자금 마련을 위해 재고 물량 처분에 직원들이 동원됐다. 자금 여유가 없어 신제품을 개발할 때도실패해선 안 된다는 절박함이 연구원들의 어깨를 짓눌렀다.

 

 

다행히도 비용 지출을 최소화하면서 기술 개발에 매진한 결과 2010년 국내 첫 안드로이드 스마트폰 출시와 더불어 위기를 넘길 수 있었다. 스마트폰의 대중화 추세에 힘입어 2011년 말 1차 워크아웃을 졸업한 팬택은 2012년 한 해 동안 1000만 대 이상의 스마트폰을 팔았다. 롱텀에볼루션(LTE) 스마트폰 시장점유율 또한 세계 5위까지 뛰었다. 박 부회장이 공개적으로 애플에 도전장을 던졌을 만큼 자신감을 회복했다. 그러나 회사 내부엔 언제든 또 흔들릴 수 있다는 불안감이 남아 있었다. 체계적인 위기대응책은 여전히 없었고 임기응변으로 시장 변화에 대응할 수밖에 없었다.

 

2) 기술 중시, 소비자 취향 간과

2012년부터 회사는 또다시 늪에 빠졌다. 우선 내부적으로는 변화된 시장 환경에 발 빠르게 대처하지 못한 이유가 컸다. 스마트폰이 대중화하면서 일반폰(피처폰) 시절과는 달라진 새로운 생태계가 생겼지만 정작 팬택은 예전 방식을 고수했다. 신제품 개발을 맡고 있는 팬택 중앙연구소 관계자는 필자에게돌이켜 보면 개발자 입장에서 너무 기술을 우선시했다는 생각이 많이 든다. 무슨 기술이든지 더 진보한 기술을 내면 소비자들도 당연히 따라온다는 생각에 치우쳐서 고객의 목소리를 듣는 데 둔감했던 것 같다고 말했다.

 

스마트폰이 막 개화기에 접어들 시점까지만 해도 단순히 제조사가 고사양의 신제품을 내놓기만 하면 통했다. 하지만 이렇게 기술에만 집착하다 소비자들의 눈높이를 고려하지 못했다. 소위세계 최초 XX 적용 스마트폰이란 타이틀이 주는 올가미에 걸려 최고 성능만 고수하다 보니 정작 이 신기술이 고객들에게 필요한 것인지 따져보지도 않고 무조건 최고 사양의 제품만 내놓았다.

 

스마트폰에소프트키를 적용했다가 외면받고 다시 고객들이 요구를 반영한하드키로 전환한 사례가 대표적이다. 안드로이드 플랫폼을 쓰는 스마트폰에는 어느 상태에서든 바탕화면으로 돌아가게 해주는홈 버튼과 바로 이전 화면으로 돌아가는취소 버튼’, 그리고메뉴 버튼 3개의 기본 버튼이 있다. 대부분의 경우는 터치 방식으로 화면 아래쪽에 배치돼 있다. 이를하드키라 부른다. 그런데 팬택은 이 3개의 기본 버튼들을 아예 화면 안쪽으로 집어넣는소프트키방식을 시도했다. 이렇게 되면 스마트폰 전면을 깔끔하게 디자인할 수 있다. 또 사용자가 원하는 대로 버튼의 배치와 기능을 변경할 수 있다. 하지만 버튼 때문에 실제 보이는 화면의 크기가 줄어들고 화면의 터치 센서에 문제가 생길 경우 휴대전화 사용이 어려워진다는 단점이 있다. 팬택은 좀 더 앞선 기술로 생각되는 소프트키 방식을 사용했다가 소비자들의 외면을 받고 뒤늦게 하드키 방식으로 돌아왔다. 그러나 이미 시장에서 브랜드 이미지가 손상된 후였다.

 

3) 스마트폰의 일상재화(commoditization)와 품질 하락

외형적인 시장 구도도 팬택에 불리했다. 스마트폰 보급이 전 세계적으로 확대되면서 시장도 팬택보다 생산규모가 큰 대기업에 절대적으로 유리하게 흘러갔다. 최기창 서울대 공학연구소 교수는스마트폰 시대에는 업체 간 기술적인 차이는 크지 않기 때문에 관건은 마케팅과 (규모의 경제와 연관된) 생산 싸움으로 변했고 브랜드에서 승부가 났다이런 것들은 (기술력에서 장점을 가진) 팬택의 장점이 아니었다고 말했다. 과거와는 달라진 국내외 스마트폰 시장에서 막대한 자금력에, 대량 생산 능력과 다양한 유통망까지 갖춘 골리앗 기업들에 팬택이 과거처럼 제품 경쟁력만으로 승부하기엔 역부족이었단 설명이다.

 

 

사업 다각화와 관련한 내부의 반성도 있다. 이익률이 하락하고 경쟁이 치열해질 것이 분명한 휴대전화 분야에만 집중하기보다는 이동통신과 연관된 다른 영역에도 적극적으로 진출했더라면 위기 극복에 도움이 됐을 것이라는 아쉬움이다. 팬택은 회사가 어려움에 빠진 최근에서야 모바일 분야에서 쌓은 기술력을 기반으로 사물통신(M2M) 분야에 신사업을 시작했지만 상황을 반전시키기엔 역부족이었다.

 

2011년부터 스마트폰 판매를 늘리기 위해 뒀던 무리수 역시 팬택에는 돌이키기 힘든 결과를 가져왔다. 시장에서 경쟁사들에 밀려나는 어려운 상황이 계속되자 품질에 문제가 있는 제품을 밀어내기식으로 처분하는 과오를 저질렀다. 터치스크린과 소프트웨어에서 잦은 버그가 발생했고 이에 소비자들은 민감하게 반응했다. 인터넷 커뮤니티는 물론, 전국 100여 개 오프라인 서비스 매장에선 팬택 제품, 특히 주력 제품이었던베가레이서에 대한 불만이 쏟아졌다. 워크아웃 졸업 다음 해인 2012년부터 스마트폰 판매량이 추락했다. 그해부터 연간 영업 적자로 전환하면서 창업주 박병엽 부회장은 2013 9월 자리에서 물러났다.

 

4) 규제 리스크를 예측하지 못한 신제품 출시 타이밍

운도 따라주지 않았다. 2014 2월부터 2차 워크아웃에 들어간 팬택은 전 직원의 역량을 동원, 비장의 카드인베가아이언2’를 선보였다. 그러나 정작 판매에서는 큰 재미를 보지 못했다. 하필 그때 불법 보조금 살포 혐의로 이동통신 3사에 예상치 못한 장기간 영업정지 조치가 내려졌기 때문이다. 이동통신사가 3∼5월 사이 45일 동안 영업을 제대로 하지 못하는 동안 베가아이언2는 창고 속에 먼지를 뒤집어 쓴 채 쌓여 있었다.

 

베가아이언2는 세계 최초로 스마트폰 본체에 끊김 없이 금속 테두리를 두른 제품이었다. 출시 전부터 많은 기대를 불러 모은 팬택의 히든카드였다. 스마트폰에 금속 테두리를 두르면 전파 방해로 통화 수신 문제를 일으킬 수 있다. 그래서 이전까지 나온 금속 테두리 스마트폰들은 금속테가 일부 끊긴 모양이었다. 팬택 연구원들은 치열한 연구개발 끝에 이 문제를 해결했다. 그러나 경영진은 이동통신사 영업정지란 암초를 예상치 못했다. 당시 정부는 이동통신 3사 가운데 1개 사업자만 돌아가면서 영업이 가능하도록 했다. 신규가입은 물론 번호이동 및 기기변경도 금지됐다. 이런 강력한 제재조치는 팬택의 예측 범주를 훌쩍 넘어선 수준이었다. 이미 유동성 문제로 어려움을 겪던 팬택에는 치명적일 수밖에 없었다. 삼성, LG 등 다른 회사들의 블록버스터 제품 출시를 피해 어렵게 잡은 출시 타이밍이었기 때문에 더 뼈아팠다.

 

설상가상으로 2014 10, 단말기유통구조개선법 시행과 더불어 내수시장까지 급속하게 냉각되면서 마지막 남았던 희망도 사실상 사라졌다. 신제품이 봇물처럼 쏟아지는 스마트폰 시장에서 적기 출시는 제품의 승패를 좌우할 만큼 절대적이다. 파격적인 가격 인하를 통해 신제품베가 팝업노트를 히트시켰고 또 베가아이언2의 공급가를 크게 낮춰 재고를 상당 부분 떨어내는 데 성공했지만 이것만으로 경영정상화에 결정적인 도움이 되기는 힘들 것이라는 게 대체적인 전망이다. 11월 말에는 임직원이 임금을 약 20%의 줄이기로 결정하는 등 어려움이 계속되고 있고 새 주인을 찾기 위해 국내는 물론 해외 업체와 투자자들에게도 접촉 중이다.

 

롤러코스터 같았던 팬택의 성공과 실패 사례가 시사하는 바는 크다. 첫째, 중소기업 혹은 중견기업이 대기업과의 경쟁에서 살아남기 위해서는 반드시 위기 탈출 전술을 미리 마련해둬야 한다. 어떤 산업이든 위기는 언젠가 반드시 찾아온다. 이때 자금력이 부족하고 위기를 겪어본 경험이 없는 신생기업이 먼저 흔들리기 마련이다. 현재 아무리 잘나간다 하더라도 위기가 언젠가는 반드시 찾아온다는 생각을 하고 대비책을 세워놔야 한다.

 

둘째, 상품 기획 단계에서부터 고객과 소통을 중시해야 하며 여기서부터 차별화된 영역을 발견하고 자신만의 포지션을 구축해야 한다. 혁신도 중요하지만 시장의 흐름에 맞춰 대응할 수 있는 유연한 경영 전략이 핵심이다. 중소 업체가 글로벌 기업들과의 경쟁에서 이기려면 그 기업만이 갖고 있는 독특한 색깔이 있어야 한다. 중국 스마트폰 제조사인 샤오미가 처음부터 프리미엄 시장이 아닌 중저가 스마트폰 시장에서부터 치고 올라온 전략을 유심히 살펴볼 필요가 있다. 특정 소비층을 목표로 집중 공략하는 전략을 구사한다면 그만큼 생존 가능성이 높다. 국내 한 IT업체의 최고경영자는처음부터 끝까지 소비자 입장에서 낮은 자세로 다가가는 것만이 살벌한 세계 시장에서 살아남을 수 있는 유일한 길이란 점도 CEO들이 팬택의 사례에서 벤치마킹해야 할 포인트다라고 조언했다.

 

 

팬택의 가치

업계에는팬택은 다시 살아나야 한다는 기대 섞인 목소리가 많다. 벼랑 끝으로 내몰리긴 했지만 팬택이 지닌 유무형의 가치가 적지 않아서다. 일단, 팬택의 휴대전화 제조 기술력은 여전히 세계 최고 수준이다. 핵심 경쟁력의 바로미터로 인식되는 휴대전화 관련 특허만 4900여 건에 달하며 현재도 14000여 건 이상의 추가 특허 출원을 준비하고 있을 정도다. 워크아웃에도 불구하고 2012 2분기까지 20분기 연속 영업이익 흑자를 이어갈 정도의 자생력 또한 갖췄다는 점도 긍정적이다. 지난해까지만 해도 국내 휴대전화 시장에서 삼성전자 및 LG전자에 이어 10%대 중반대 점유율로 존재감을 유지했다.

 

 

최근 매각 진행 과정에서 해외 업체가 관심을 표명했던 것으로 알려지자 기술 유출 논란이 불거진 것도 이런 맥락이다. 만약 한국과 세계 스마트폰 시장에서 치열하게 경쟁 중인 중국 업체에 팬택이 넘어갈 경우 돌아올 후폭풍을 국내 업체들이 맞게 될 공산이 크다.

 

또 이런 눈에 보이는 가치 외에 팬택이 한국 벤처 생태계에서 갖고 있는 상징적인, 무형의 가치도 고려해야 한다는 지적도 있다. 팬택의 회생 여부는 단순하게 한 기업에 국한된 문제를 넘어 벤처 사업의 본보기로 여겨질 수 있다는 진단에서다. 팬택의 추락은 많은 IT 업계 관계자들에게 안타까움을 주고 있다.

 

허재경 한국일보 기자 ricky@hk.co.kr

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기