잔디밭 밟는 것 막고 싶다고? 한가운데 길을 내라

고등학교 진학을 앞둔 아이를 키우고 있는 당신. 요즘 가장 큰 고민은 아이의 성적이다. 좀 더 나은 성적을 받게 하려면 괜찮은 학원을 보내야 할 것 같은데 주변에 마땅한 학원이 없다. 소위 강남 대치동의 학원은 보내야 경쟁력이 생길 텐데 그럴 여건은 안 되니 답답할 뿐이다.

일요일 저녁. 이런 당신의 마음을 아는지 모르는지 아이는 TV 예능 프로에 주말 연속극까지 꼬박꼬박 챙겨본다. TV 를 보며 낄낄대는 아이를 보니 갑자기 화가 치밀어 오른 당신. 버럭 소리를 지른다.

“들어가서 공부나 해!”

갑작스런 호통에 아이는 당신을 어이없다는 듯 쳐다보다 맞선다.

“엄마 아빠도 같이 봤잖아! 왜 나한테만 뭐라고 해?”

그리곤 방으로 들어가 방문을 쾅 닫아 버린다. 아이의 반응에 당신은 어처구니가 없다. 뭘 잘한 게 있다고 되레 큰소린지. 버릇을 단단히 고쳐놔야겠다고 다짐한다. 그날 밤, 당신의 집은 아파트 경비실에서 “시끄럽다고 주민 신고가 들어와서요…”란 전화를 받고서야 조용해 졌다.

자, 아이가 TV 보는 것 때문에 생긴 가족 간의 갈등. 이 문제를 풀어낼 방법은 뭘까?

갈등은 모두 ‘사람’ 때문에 생긴다?

1949년, 미국의 컬럼비아대 총장은 결재 서류를 정리하다 특이한 내용을 발견했다. ‘학생들의 무더기 징계를 허락해 달라’는 내용의 보고서가 올려져 있었던 것. 이것을 본 총장이 보고서의 기안자를 불러 물었다. “이 학생들이 징계를 받아야 하는 이유가 뭐지?”

이야기는 이랬다. 잔디를 보호하기 위해 잔디밭을 출입 금지 구역으로 만들어 뒀는데 학생들이 그걸 무시하고 지나다니며 잔디를 망가뜨리고 있다는 것. 보고서를 작성한 당사자는 “아무리 출입 금지 표지판을 세우고 펜스를 쳐 놔도 막무가내입니다. 학업 능력도 중요하지만 일단 인성 교육이 더 중요한 문제 아니겠습니까? 이런 학생들에겐 본때를 보여줘서 공공 질서에 대한 개념을 깨우치도록 해야 합니다”라며 하소연을 했다.

그 말을 들은 총장은 결재를 잠시 미루고 문제가 되는 잔디밭에 직접 나가보기로 했다. 보고 받은 대로 현장엔 ‘잔디밭 출입 금지’라는 표지판이 선명하게 세워져 있었다. 하지만 학생들은 경고판은 거들떠 보지도 않고 잔디밭을 관통해 서둘러 어디론가 가고 있었다.

“보셨죠? 저희가 이렇게 버티고 있는데도 저 모양입니다. 학생들의 버르장머리를 고쳐 놓아야 합니다.”

총장의 명령이 떨어지기만을 기다리던 실무자. 하지만 총장의 입에서 나온 얘기는 의외였다.

“자네는 학생들이 왜 이 잔디밭을 밟고 지나간다고 생각하나?”

갑작스런 질문에 실무자는 아무 대답도 하지 못했다. 총장은 이렇게 지시했다.

“잔디밭 출입 금지라는 표지판을 치워 버리게. 대신, 잔디밭을 가로지르는 길을 하나 만들어 주게. 학생들이 빠른 길로 이동할 수 있도록.”

총장의 설명은 이랬다. 잔디밭 출입 문제 때문에 생긴 학교와 학생 사이에 생긴 갈등의 원인은 ‘잔디밭의 위치’ 때문이지 학생들의 태도 문제가 아니라는 것이다. 강의를 들으러 가야 하는 학생들은 ‘요충지’에 잔디밭이 있어 통행이 너무 힘들었다. 짧은 시간 안에 학생들이 수업을 들으러 이동을 해야 하는데 잔디를 밟지 않으려면 주위를 빙 둘러 가야만 했다. 결국 학생들은 이런 불편함을 감수하기보다 ‘효율적인 선택’을 해 잔디밭을 밟고 지나다녔던 것이었다.

실무자가 총장의 지시를 따른 후 이 학교에선 잔디밭을 밟는 것 때문에 어떤 문제도 생기지 않았다. 리더의 생각 하나가 갈등을 해결한 셈이다. 이 총장이 바로 몇 년 후 미국의 34대 대통령이 된 아이젠하워였다. 좋은 리더는 갈등이 생길 때 문제의 원인을 ‘사람’으로부터 찾기 전에 어떤 제도(Rule) 때문에 사람들이 이렇게 행동하는지를 먼저 고민한다. 그리고 그 룰이 과연 옳은지 생각하고 가능하면 룰을 바꿀 방법을 찾아본다.

우리나라에서 있었던 일로 설명을 해 보자. 남자들이라면 한 번씩 겪는 군대. 지금은 시대가 달라져 거의 사라졌지만 ‘군기’라는 이름하에 ‘군대 폭력’이 만연했던 때가 있었다. 그에 대한 이야기를 좀 해보자.

2년 전, ‘해병대 폭력 사건’이 사회적으로 큰 이슈가 된 적이 있었다. 총기 난사 사건까지 벌어질 정도로 심각한 문제였다. 이 문제를 해결하기 위해 다양한 아이디어가 제시됐다. 인성 교육을 강화해야 한다느니, 군대 폭력에 대한 처벌 수위를 높여 정신을 차리게 해야 한다느니 등의 이야기였다. 하지만 이것들은 해법이 되지 못했다. 정확한 답을 내려면 문제의 ‘속살’을 좀 더 정확히 볼 수 있어야 한다.

해병대는 다른 군대와 달리 ‘기수’를 중심으로 운영된다. 2주 단위로 입대하는 신병들이 ‘몇 기’냐가 선임과 후임을 가르는 기준이 된다. 폭력 사건은 ‘한 기수’ 차이에서 많이 생겼다. 바로 아래 직속 후임을 제대로 관리하는 게 군기 유지 차원에서 중요했기 때문이다. 그런데 문제는 같은 달에 입대를 해 진급을 같이하지만 서열은 다른 기수들 사이에서 많이 생겼다. 같은 달에 일병, 상병 등으로 진급을 하는데 ‘보름 먼저 입대했다’는 걸로 군기를 잡았고 이게 쌓이고 쌓여 폭력 사건으로 번진 것이다. 이때, 어떻게 룰을 바꿀 수 있을까? 해병대가 제안한 해법은 ‘한 달에 한 기수만, 대신 인원은 두 배로 뽑는 것’이었다. 이렇게 되면 기수의 차이가 진급의 차이와 같아지기 때문에 앞에서 설명한 ‘선임과 후임이면서 함께 진급하는’ 어처구니 없는 상황은 생기지 않는다. 바로 이런 것들이 룰, 즉 구조를 바꿔 갈등을 풀어내는 방법이다.

 

조직에서 생기는 ‘룰’에 의한 갈등, 해법은?

조직에선 어떨까? 합리적으로 운영될 것 같은 조직에서도 내면을 들여다보면 상당히 많은 ‘잘못된 룰’이 존재한다. 이 때문에 불필요한 갈등도 생긴다. DBR 129호 ‘갈등, 원인을 알아야 정답 찾는다’ 칼럼에서 제시한 영업팀과 재무팀 간에 흔히 생길 수 있는 상황을 다시 한번 자세히 살펴보자.

신제품 출시를 앞두고 생긴 영업팀과 재무팀이 다툰다. 먼저 영업팀장이 포문을 연다. “현재 책정한 가격은 경쟁사 제품과 비교해 비싼 편입니다. 매출 성장률을 높이려면 가격을 더 낮춰야 합니다. 요즘 영업 현장이 얼마나 치열한지 아십니까? 가격을 올리면 매출 성장은커녕 오히려 떨어질 겁니다.” 이 말을 듣고 재무팀장이 발끈한다. “많이 팔기만 하면 뭐 합니까? 요즘 영업이익률이 점점 떨어지고 있습니다. 그러니 신제품 가격을 좀 더 올려 이익률을 높여야 합니다.” 매출 성장률을 높이려면 가격을 최대한 낮춰야 한다는 영업팀장, 하지만 반대로 영업이익률을 올리려면 가격을 올려야 한다는 재무팀장. 이 둘은 왜 이렇게 다투는 걸까?

그것은 이 두 사람이 상충되는 목표치(KPI)를 갖고 있기 때문이다. 그래서 갈등이 안 생길려야 안 생길 수가 없다. CEO가 아무리 영업팀장과 재무팀장을 불러 ‘사이 좋게 지내라’고 설득해도 바뀔 수 없는 것이다.

이때는 ‘룰’, 즉 KPI를 바꿔 줘야 한다. 예컨대 CEO가 “영업이익 총액을 높여라”는 걸 두 팀의 KPI로 지시하면 어떻게 될까? 그러면 영업팀은 단지 매출 성장률만 높이기 위해 터무니없이 낮은 가격으로 싸게 팔 수 없다. 덤핑하듯이 싸게 많이 팔면 매출액은 늘릴 수 있다. 하지만 개당 영업이익은 낮다. 결국 CEO가 지시한 영업이익 총액을 늘리기엔 한계가 있다. 재무팀은 어떨까? 재무팀 주장대로 비싸게 팔면 개당 판매금액에 따른 이익률은 높아질 수 있다. 하지만 가격이 비싸 소비자들이 관심을 덜 갖게 되면 전체적으로는 팔리는 양이 줄어든다. 그럼 영업이익 총액을 늘리기엔 한계가 있다. 그렇기에 무조건 비싸게 팔자고 주장할 수 없다. 매출 성장률과 영업이익률이라는 상충된 KPI를 영업이익 총액으로 바꾸면 문제가 해결된다.

이젠 매일 싸우던 두 본부의 수장이 모여 싸움이 아닌 토론을 하게 된다. 영업팀장은 시장에서 원하는 가격 구조를, 재무팀장은 원가 구조를 파악해서 시장에서 많이 팔리면서 이익도 많이 남는 지점을 두 팀장이 같이 고민하게 된다는 것. 이처럼 둘이 경쟁자가 아닌 파트너가 될 수 있다. 이것이 구조를 바꾸는 것의 힘이다.

구조적 문제를 KPI 조정으로 해결한 대표적인 기업이 있다. 바로 IBM이다. 1993년, 49억7000만 달러라는 엄청난 적자에 시달리던 IBM에 부임한 루 거스너 회장. 그는 IBM에 부임하고 나서 충격적인 광경을 목격했다. IBM의 수많은 영업 본부직원들이 자기 본부의 제품만을 팔기 위해 IBM의 다른 영업 본부 제품들을 비난하고 있었기 때문이다. 적은 외부가 아니라 내부에 있음을 알게 된 루 거스너가 취한 조치는 ‘성과급제 전면 개편’이었다. 그때까지 IBM의 영업직원들은 본부별 성과에 따라 인센티브를 받았다. 루 거스너는 이 제도를 대폭 손질했다. 본부별 인센티브를 절반 이상 줄이고 그 대신 그룹 전체의 성과에 따른 인센티브를 대폭 늘렸다. 특히 직급이 높아지면 높아질수록 본부별 인센티브보다 그룹 전체 성과에 따른 인센티브가 차지하는 비중이 크도록 조정했다.

결과는 어땠을까? 그때까지 서로 다른 본부의 제품을 비난하던 영업사원들이 고객에게 더 적합한 제품을 추천하는 걸로 바뀌었다. 내가 속한 본부의 성과만큼 조직 전체의 성과가 중요해 졌기 때문이다. 서로 비난하며 싸우던 내부의 갈등들은 자연히 사라졌다. 특히 소속 본부보다 그룹 전체의 성과에 많은 영향을 받는 임원들이 적극적으로 협력하기 시작했다. 이 덕분에 루 거스너가 취임한 지 2년 만에 IBM은 30억 달러 흑자라는 성과를 달성했다.

사업부가 150개를 넘어가면서 부서 이기주의가 극에 달했던 영국의 석유회사 BP. 잘된 프로젝트는 우리 팀만의 성과로 치부하고 실패한 프로젝트는 남 탓을 하기만 바빴다. 이를 본 경영층에서 취한 조치도 IBM과 비슷했다. 150개 사업 조직 중 성과가 우수한 상위 3개 부서와 실적 부진의 하위 3개 부서를 묶어서 실적 평가를 연동했다. 평가 체계를 바꿔 강제로 협력하도록 만든 것이다. 그 결과는? 함께 좋은 실적을 받기 위해 우수한 팀들의 노하우가 자연스럽게 확산될 수 있었다.

갈등관리 워크숍을 진행하다 조직에서 벌어지는 갈등에 대해 조사해 보면 상당수의 조직이 이러한 구조적 문제로 골치 아픈 갈등을 겪는다고 말한다. 리더는 특히 이런 문제에 주목해야 한다. 말로만 협업하라고 할 게 아니라 협업을 할 수밖에 없는 제도를 만들어 주는 것, 그게 리더의 역할이기 때문이다.

‘환경’을 바꾸면 갈등이 줄어든다!

2007년 택시 요금을 ‘카드’로 결제할 수 있도록 하겠다는 서울시의 발표가 있었다. 하지만 그 발표 뒤에도 실제 택시에서 카드 결제기를 찾기란 하늘의 별 따기만큼이나 어려웠다. 택시 기사들이 ‘수수료 부담’을 이유로 단말기 설치를 거부했기 때문이다. 택시 업계는 ‘서울시가 택시 기사들에게 원한이 있는 것 같다’는 하소연을 할 정도로 불만이 거셌다. 울며 겨자먹기 식으로 카드 단말기를 설치한 기사들도 ‘단말기 숨겨 놓기’에 바빴다. 어떤 개인택시 기사는 “몇 천 원을 카드로 결제하면 수수료 떼고 남는 게 없다. 기름값도 안 나온다. 그래서 다들 1만 원 이상 장거리일 경우에만 카드 결제를 받는다”고 말했다.

하지만 지금은 어떤가? 지난 1월 서울시에서 발표한 자료에 따르면 서울 택시의 카드 결제율이 50.6%, 즉 절반이 넘었다. 2007년 첫해 57억 원에 불과하던 금액이 240배 가까이 늘어난 1조3643억 원에 달한 것이다.

6년 동안 무슨 일이 있었던 걸까? 택시 기사들의 ‘서비스 마인드’가 놀랄 만큼 높아진 걸까? 아니다. 바로 서울시에서 시행한 택시 요금 카드 수수료 지원 정책 덕분이다. 6000원 이하 소액의 택시 요금을 카드로 결제할 때 발생하는 수수료를 서울시의 재정으로 지원해 줬다. 이런 제도가 만들어지자 택시 기사들은 굳이 카드 단말기를 사용하지 않을 이유가 없었다. 결국 핵심은 ‘이기심’이 아닌 ‘제도’에 있었다. 제도를 어떻게 만드느냐에 따라 없던 갈등이 생길 수도 있고 끓어오르던 갈등이 생산적으로 해결될 수도 있다.

이는 조직에서도 마찬가지다. 조직에서는 어쩔 수 없이 생기는 상하 관계에서의 갈등. 이 중 조직원들이 가장 불만을 갖는 것은 ‘상사의 수시 호출’이다. 업무에 집중하려고 하면 크고 작은 일로 자꾸 귀찮게 한다. 이를 제도적으로 방지하면 쓸데없는 갈등을 해결할 수 있다. 바로 ‘Max 2’라는 제도다. 이 제도의 핵심은 상사가 부서원을 ‘호출’할 수 있는 시간을 2시간으로 정해두는 것이다. 예를 들면 오전10시부터 오전11시, 오후3시부터 오후4시, 이 두 시간 동안에만 부서원을 불러 업무를 지시하고 피드백하도록 하는 것이다. 이렇게 되면 부서원들은 상사의 잦은 호출에서 벗어날 수 있고 리더들은 좀 더 효율적인 업무 지시를 위해 더 많은 고민을 하게 된다. 작은 제도 변화를 통해 ‘쓸데없는 호출’로 인한 상하 관계에서의 갈등을 줄일 수 있다.

제도 변화를 통해 인사 이동 시기에 생기는 소모적 갈등도 줄일 수 있다. 많은 조직에서 인사 이동 시기를 앞두고 예민해진다. 우리 팀의 ‘일꾼’, 소위 엘리트 직원을 다른 팀에서 빼 가진 않을까 긴장하기 때문이다. 팀의 실적을 올려야 하는 리더 입장에선 당연히 할 수 있는 고민이다. 하지만 이 때문에 리더들 간에 쓸데없는 갈등이 생긴다면 바로 잡아야 한다. 한국에서 가장 일하고 싶은 기업으로 손꼽히는 회사 중 하나인 현대카드는 이 문제를 ‘제도’를 활용해 해결했다. 바로 ‘커리어 마켓’이라는 제도다. 현대카드 직원들은 이 제도를 활용, 본인이 하고 싶은 일을 찾아갈 수 있다. 부서장들은 사내에 올라온 이력서를 보고 본인 팀에 필요한 인재를 스카우트해 올 수 있다. 일방적 인사 명령이 아니라 인사 시스템에도 시장 논리를 도입한 것이다.

이렇게 되면 리더들은 우수한 인재를 우리 팀에 붙잡아 두기 위한 쓸데없는 일에 힘을 뺄 필요가 없다. 대신 팀원들이 열심히 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 애쓴다. 마찬가지로 직원들은 하기 싫은 일을 억지로 하며 타 회사로의 이직을 고민할 이유도 줄어든다. 더 좋은 성과를 내서 조직 내에서 인정받아 원하는 일을 하기 위해 노력한다. 이처럼 인사 이동에 대한 갈등도 ‘구조’를 바꿔 해결할 수 있다.

자, 다시 처음의 이야기로 돌아가 보자. TV 보는 아이 때문에 생긴 가족의 갈등. 해법은 뭘까? 갈등 관리가 안 되는 부모들은 “공부는 언제 할래” “나중에 커서 뭐가 될래”라고 말하며 계속 아이를 ‘협박’한다. 하지만 그걸로는 해결이 안 된다. ‘구조’를 바꿔야 한다. 예를 들면 TV가 없는 거실을 만들어 버리는 방법이다. TV가 있을 자리에 책상이 있고 책이 있다면 아이는 자연스럽게 책과 가까이 하게 된다. 여기다 부모가 먼저 책을 보는 환경을 만든다면 아이는 그걸 자연스럽게 받아들이고 그대로 따라 하게 된다. 아이가 공부를 잘하지 못하는 건 ‘대치동 학원을 다니지 않아서’가 아니다. 바로 이게 구조의 힘이다. 내 주변에서 생기는 갈등들을 가만히 들여다보자. 그리고 그 속에 숨겨진 ‘룰’이 뭔지 따져보라. 그 제도를 살짝 비틀면 갈등이 즐거운 게임이 될 수도 있다.

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.