하버드 로스쿨의 Negotiation Newletter

높은 협상 목표가 좋은 성과 내지만...

128호 (2013년 5월 Issue 1)

 

 

편집자주

이 글은 하버드대 로스쿨의 협상 프로그램 연구소가 발간하는 뉴스레터 <네고시에이션>에 소개된 ‘Are your goals too high, too low or just right?’을 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)

 

 

애틀랜타 조지아 주립대의 에드워드 마일스와 엘리자베스 클레니는 동떨어진 목표, 특히 성취하기 매우 어려운 목표가 협상을 방해하는 것은 아닌지를 연구했다. 그들의 연구 결과는 일반적인 통념을 무너뜨렸으며 협상 목표를 바라보는 새로운 시각을 제시한다.

 

목표 설정에 대한 과거의 연구들은 분명하다. 가장 유리한 결과를 얻으려면 도전적이면서도 달성 가능한 목표를 세워야 한다. 하지만 협상에서는 도전적이지만 달성 가능한 목표를 세우는 것이 쉽지 않다. 우리는 협상 시작 전, 상대방의 열망이나 이해관계, 가치 창출을 위해 얼마나 협력할 수 있는지 등을 모를 때가 많다.

 

그 결과 도전적인 목표 설정이 중요하다는 것을 알더라도 목표를 너무 낮거나 높게 잡을 수 있다고 마일스와 클레니는 설명한다. 과거 연구들은 목표를 낮게 잡으면 성과도 낮다는 것을 보여준다. 마일스와 클레니는 달성하기 힘든 목표를 세우면 그 반대의 효과가 나타날 것이라고 가설을 세웠다.

 

첫 실험에서 파트타임 MBA에서 공부하는 학생들을 182쌍으로 나눠 한 명은 구직자, 다른 한 명은 채용담당자 역할을 맡아 협상 시뮬레이션을 하도록 했다. 구직자들에게는 스스로의 몸값을 제시할 기회가 있었다. 또는 상대방과 협상해서 정할 수도 있었다.

 

참가자 중 32%는 도전적이지만 달성 가능한 목표를 세웠고 35%는 달성하기 매우 어려운 목표를 세웠다. 나머지는 낮거나 약간 어려운 목표를 세웠는데 이는 실험의 관심 대상이 아니었다. 이 실험에서 매우 어려운 목표를 세운 협상가들은 도전적이지만 달성 가능한 목표를 세운 사람들보다 상당히 좋은 결과를 얻었다.

 

두 번째 실험에서는 227쌍의 학부생들이 비틀즈 매니저인 브라이언 앱스타인과 비틀즈의 첫 영화 제작자인 윌터 셴슨의 실제 협상을 기초로 한 모의 협상에 참여했다. 학생들에게는 협상이 거의 마무리됐지만 영화 수익의 몇 %를 비틀즈 몫으로 정할지 결정하는 협상이라고 설명했다.

 

20%의 학생들은 매우 어려운 목표를 세웠고 43%는 도전적이지만 달성 가능한 목표를 세웠다. 어려운 목표를 세운 학생들은 후자보다 야심 찬 초기 제시안을 마련했고 이 학생들이 가장 좋은 결과를 얻었다.

 

마일스와 클레니의 실험에서 상당한 비율의 참가자들은 전문가들이 통상 추천하는 도전적이지만 달성 가능한 목표가 아니라 매우 높거나 낮은 목표를 세웠다. 낮은 목표를 세운 사람들은 그에 맞게 결과가 별로 좋지 않았지만 어려운 목표를 세운 사람들은 도전적이지만 달성 가능한 범위의 목표를 세운 사람들보다 성과가 좋았다.

 

그렇다면 협상 준비는 필요 없고 극단적인 목표와 터무니없는 초기 제시안만 있으면 된다는 뜻일까? 연구자들은 그렇지 않다고 말한다. 준비가 덜 되거나 불쾌한 제안은 상대방을 자극해서 협상을 교착 상태에 빠지게 하거나 당신에게 안 좋은 평판을 가져올 수 있다. 게다가 마일스와 클레니의 실험에 따르면 어느 한 쪽이 매우 어려운 목표를 세우면 양쪽 당사자들은 가치를 창출할 수 있는 거래 기회를 포기했다. 따라서 매우 어려운 목표는 협력을 포기하게 하는 경쟁적 분위기를 조성할 수 있다. 하지만 일반적으로 협상에서 목표를 높게 세우는 것이 낮게 세우는 것보다 낫고 비현실적으로 높은 목표도 때로는 성과를 낼 수 있다는 점을 연구 결과는 보여준다.

 

마일스와 클레니는 윗사람이나 동료의 개입 없이 협상가들이 스스로 목표를 설정할 수 있는 권한이 있는 상황에 초점을 뒀다. 하지만 직장에서는 일반적으로 다른 사람을 위한 목표를 세워야 하며 다른 사람의 기대에 부응하기 위해 노력해야 하기도 한다.

 

투산에 있는 애리조나대의 리사 오르도네즈, 필라델피아 펜실베이니아대의 모리스 슈바이처, 일리노이 노스웨스턴대의 애덤 갈린스키, 케임브리지 하버드대의 맥스 베이저만 등이 연구한 결과에 의하면 관리자가 협상가의 목표를 대신 정해주면 새로운 과제가 생긴다.

 

우선 단기 매출 증가 같은 도전적인 목표에 초점을 두다 보면 장기적인 고객 만족 같은 다른 중요한 문제를 간과할 수 있다. 둘째, 어려워 보이지만 불가능하지는 않은 식으로 부풀려진 목표는 비합리적 요구 같은 위험한 행동을 유발해 역효과를 낳을 수 있다. 셋째, 어려운 목표에 도달하기 위해 노력하는 과정에서 거짓 약속을 하거나 성과를 호도하는 등 비윤리적 행동을 할 수 있다.

 

물론 스스로 세운 목표 역시 부정적인 효과를 낳을 수 있다. 마일스와 클레니가 연구한 것처럼 목표가 매우 어려울 때는 부정적 효과가 더 심해질 수도 있다.

 

이렇듯 목표에 수반되는 위험을 피하면서 직원들에게 동기를 불어넣는 방법은 무엇일까? 우선 장기적인 관심사들을 목표에 포함해서 협상가들이 주력해야 할 범위를 넓혀주라고 오르도네즈 등은 조언한다. 둘째, 무모하고 비윤리적인 행동 가능성을 줄이기 위해 감독 체계를 세운다. 마지막으로 어려운 목표 달성에 실패했다고 불이익을 주면 안 된다. 직원들이 해로운 지름길을 택하도록 만들 수 있기 때문이다.

 

당신이 스스로 목표를 세울 때도 마찬가지다. 너무 낮게 목표를 잡거나 불필요한 희생을 해서도 안 되지만 야심 찬 계획에만 초점을 맞춰 과도한 위험을 감수하거나 스스로의 진실성을 위태롭게 하면 안 된다.

 

 

다음 가이드라인이 도움이 될 것이다.

 

정확성을 높여라.

상대방 입장에 대한 정보를 조금이라도 조사해 보면 지식과 목표의 정확성을 높이는 데 큰 도움이 될 것이다.

 

초점 범위를 넓혀라.

목표는 협상의 한 요소에 불과하다. 당신과 상대방의 이해관계를 고려하는 일에도 목표 설정과 비슷한 만큼의 시간을 할애해야 한다.

 

대화를 시작하라.

첫 제시안을 토대로 협상을 하고 싶은 욕망은 정보수집 단계를 일사천리로 넘겨버리도록 만든다. 질문을 많이 하고 정보를 나눠서 당신의 목표를 평가하고 그에 맞게 조정할 수 있다.

 

 

 

번역 |윤자영 pompomy@gmail.com

 

 

 

 

 

 

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