Case Study

적절한 개방으로 기업 차별화의 길 찾아라

103호 (2012년 4월 Issue 2)



편집자주

저자들은 플랫폼 전략을 비즈니스 모델 차원에서 실증 분석하고 있으며 이 글은 진행 중인 이 연구의 일부를 소개하고 있다. 여기서는 통계적인 분석보다는 사례 분석에 치중했다.

 

플랫폼 비즈니스에 대한 기업들의 관심이 높아지면서 플랫폼 전략이 주목을 받고 있다. 플랫폼 전략이 유행처럼 번지면서 생겨나는 몇 가지 의문은 다음과 같다. 과연 플랫폼과 관련이 없던 기업들이 플랫폼 전략을 시도했을 때 성공할 수 있는가? 플랫폼 전략을 활용해 변신에 성공한 기업들은 얼마나 될까? 아울러 이러한 변신 과정에서 플랫폼의 도입이 어떻게 작용을 했는가? 이와 같은 의문을 풀기 위해 플랫폼 기업으로 변신한 기업들의 플랫폼 도입 과정을 경영성과의 변화에 맞춰 분석을 시도해 봤다.

 

플랫폼은 원래 하위 시스템이나 하위 시스템과의 인터페이스 또는 공유 제품의 아키텍처를 통해 여러 가지 제품을 활용하는 데 기반이 되는 기술을 나타낼 때 사용됐다.1)하지만 정보기술의 발달과 이를 통한 비즈니스가 확산되면서 의미도 변했다. 최근에는 플랫폼을 비즈니스 생태계라는 환경 속에서 정의해생태계에 소속된 주체들이 직면한 문제들과 관련한 접근 통로나 인터페이스에 의한 해법의 집합이라고 보는 견해가 우세해지고 있다.2)3), 플랫폼이란 상품, 서비스 또는 기술이 하나의 기반이 돼 이를 통해 생태계 내 다른 주체들이 보완적인 상품, 서비스 기술을 구축할 수 있게 해주는 것으로 이해되고 있다.4)이처럼 플랫폼이 기업 활동의 중심에 서기 시작하면서 당연히 플랫폼 비즈니스 모델이 주목을 받고 있다. 플랫폼 비즈니스 모델은 플랫폼이 가치창출과 이익실현의 중심에 있는 비즈니스 모델을 뜻한다.5)6)

 

연구 과정

이 연구는 비즈니스 모델의 혁신(BMI·Business Model Innovation)에 대한 실증 분석 과정에서 나온 일부 결과를 정리한 것이다. 중간에 플랫폼을 도입해 성공한 기업을 파악하기 위해 먼저 비즈니스 모델을 바꾸어 성공한 기업들을 찾아서 분석했으며 최근 연구 흐름을 반영해 비즈니스 모델의 개념과 요소들을 새롭게 정의하고 비즈니스 모델의 혁신을 이룬 기업들의 특징을 실증적으로 분석하고 있다. 관련 논문, 책자 등에서 언급된 200여 편의 성공적인 비즈니스 모델 사례들을 수집해 사례의 내용을 심도 있게 검토했으며 비즈니스 모델의 혁신이라고 볼 수 있는 사례들을 선정했다. 이들 중 아직 성공 여부가 불투명한 소규모 신생기업을 제외하고 총 126개가 비즈니스 모델의 혁신 사례로 판명됐다. 그리고 상장기업으로 BMI를 이룩한 53개의 기업을 선정했다.

 

이들 기업에 대한 경영성과 분석을 위해 각 기업의 공식적인 재무데이터를 이용했다. 이 자료는 톰슨원뱅커(Thomson One Banker) DB 1980년도부터 2010년까지 30년간 데이터를 수집한 것으로 비즈니스 모델 혁신 전후의 성과 차이에 관한 분석을 실시했다. 또한 비즈니스 모델을 혁신한 기업과 그렇지 못한 기업의 성과 차이 분석을 위한 비교집단으로 S&P500 기업의 동종업종(GICS 업종분류코드 사용)을 선정하고 비교분석을 실시했다.

 

그 결과 우선 BMI는 기업의 성과에 긍정적인 영향을 미쳤는데 BMI 기업들은 S&P500에 속한 동일업종 기업의 평균보다 높은 약 26%의 매출액 성장률 기록했다. 이 과정에서 성공적인 BMI 기업으로 판별된 기업들 중 플랫폼을 새로이 도입한 기존 기업인 애플(Apple), 아마존(Amazon), 리앤펑(Li & Fung)의 케이스를 소개한다. 이들 기업은 각 산업 분야의 대표적인 플랫폼 비즈니스 모델 기업이며 경영성과 변화와 플랫폼 전략 도입 과정에 초점을 맞춰 연구했다. 신규 기업보다는 기존 기업으로서 나중에 플랫폼 비즈니스 모델을 택한 기업들을 집중적으로 분석한 것이다.

 

플랫폼 비즈니스 모델들은 타 비즈니스 모델과 다른 몇 가지 특징을 보인다. 충분한 규모의 구매자나 판매자 확보는 기본적인 특징이다. 또 해당 플랫폼만의 차별적인 가치가 창출돼 고객에게 제공된다. 실제로 플랫폼 비즈니스 모델 혁신 기업들을 보면 가치창출에서 편의성, 다양성 등 성능이나 가격 이외의 새로운 고객 가치를 창출하는 특징이 있다.

 

애플의 변신

애플은디지털 허브라는 플랫폼 비즈니스 모델을 추구하면서 사명에서도 컴퓨터라는 표현을 삭제할 정도로 플랫폼에 의한 디지털 기기 및 음악 산업의 변화를 인지하고 있다. 회사 설립 이래 혁신적인 하드웨어(주로 PC) 개발에 주력해오던 애플은 아이팟(iPod)과 음악 다운로드 사이트인 아이튠즈(iTunes)를 만들어 아이팟의 하드웨어 및 소프트웨어 개발과 연계된 음악 유통업을 하는 최초의 전자업체가 됐다. 애플의 비즈니스 모델과 경영성과 간의 관계는 기존 연구에서도 많이 다뤄지고 있다.7)한 연구에 따르면 애플은 새로운 하드웨어를 시장에 내놓는 대신 기존 하드웨어 고객들과의 관계를 포함한, 기존 비즈니스 모델의 급진적 변경을 시도했다.8)이를 통해 애플은 혁신의 영역을 상품에서 비즈니스 모델까지로 확대한 것이다. <그림1> <그림 2>에서 보듯이 아이튠즈·아이팟 비즈니스 모델을 구축한 후 애플은 매출이 급성장했고 영업이익과 순이익도 크게 늘었다.

 

1) Robertson, D. and Ulrich, K., (1998), “Planning for Product Platforms,” MIT Sloan Management Review, 39(4), 19-31

2) Iansiti and Levien, (2004), The keystone advantage: What the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability, Boston, MA: Harvard Business School Books.

3) Na, H., (2010), “Competition between Business Ecosystems in Quasi-Open Platform Era : A Case Study of the Japanese Mobile Industry ,” Kyoto University.

4) Gawer, A. and Cusumano, M. A., (2008), “How Companies Become Platform Leaders,” MIT Sloan Management Review, 49(2), 25-38.

5) Chesbrough, H., (2003),“Open platform innovation: Creating value from internal and external innovation,” Intel Technology Journal, 7(3), 5-9.

6) Cusumano, M. and Gawer, A., (2002), “The Elements of Platform Leadership,” MIT Sloan Management Review, 43(3). 51-58.

7) Amit, R. and Zott, C., (2010) “Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change,” Working Paper.

8) Johnson, M., (2010) Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal, Boston, MA: Harvard Business Press Books.

 

 

아마존도 웹 서비스 플랫폼으로

1995년 인터넷 온라인 서점으로 출발한 아마존은 그동안 몇 번의 비즈니스 모델 변신을 통해 많은 어려움을 이겨내고 현재까지 성공의 길을 달리고 있다. 1999년부터 아마존은 기존의 소매점 전략을 버리고 대리인(agent) 전략을 시작하면서 플랫폼 비즈니스 모델을 구현했다. 모든 재고를 자신이 통제하기보다는 협력업체가 해당 재고를 직접 통제하도록 했다. 그리고 2000년에서 2001년 사이에 토이저러스(Toys ‘R’ Us)를 포함해 보더스(Borders), 서킷시티(Circuit City), (GAP), HMV 등 많은 기업들이 아마존 플랫폼을 이용하기 시작하면서 플랫폼 비즈니스 모델의 추진이 본격화했다. 또한 2008년부터 시작된 아마존의 웹 서비스(web services)는 플랫폼 전략을 더욱 강화시키고 있다.9)아마존은 12가지의 클라우드 서비스를 제공하는데 이러한 클라우드 서비스들은 기존의 플랫폼에 추가적인 가치를 더하는 한편 플랫폼을 더욱 기민하고 유연하게 만들어 다양한 고객의 욕구에 부합하고 있다.10)

 

<그림 3>은 아마존의 연도별 영업이익과 순이익을 나타내고 있는데 아마존의 실적개선과 플랫폼 비즈니스 모델의 도입은 높은 상관관계를 보인다. 2010 342억 달러의 매출과 14억 달러의 영업이익을 기록한 아마존 경영성과의 시작은 아마존이 에이전트 전략을 수용해 플랫폼 비즈니스를 본격적으로 활성화한 시기와 일치한다. 이때부터 주요 유통업체들이 아마존 플랫폼을 통해 판매를 하고 공급사슬관리를 하기 시작한다. 1997년부터 2001년까지 아마존의 영업이익은 마이너스를 기록해 한때는 월스트리트의 전문가들이 아마존이 자신들의 핵심 역량인 소매업에 치중하지 않는다는 우려를 나타냈으나 2007년부터 2010년 사이 매출 성장률은 연평균 33.8%를 보였다. 2001년 후반부터 영업이익이 플러스로 돌아섰으며 한때는 운영이익 증가율이 60%에 달하는 등 순이익도 크게 증가했다. 기존 소매업 비즈니스 모델을 플랫폼 비즈니스 모델로 바꾼 아마존의 모험이 지금까지 큰 성공을 거두고 있다.

 

유통 중개에서 독보적인 경쟁력을 가진 아마존의 플랫폼 사업은 다른 사업 부문보다 마진이 큰 것으로 알려져 있다. 아마존은 단순 유통업에서 플랫폼을 통한 디지털화된 중개업자로의 변신에 성공한 셈이다. 아마존은 정보기술(IT)에 연간 1억 달러 이상을 지출하는데 온라인에서의 강력한 고객 기반 및 오프라인과 결합된 공급사슬관리의 노하우가 아마존 플랫폼 성공의 버팀목이 됐다는 지적이다.

 

리앤펑(Li & Fung)의 머천트형 플랫폼

플랫폼 비즈니스 모델로의 변신으로 높은 경영성과를 내고 있는 또 하나의 기업은 전 세계에서 가장 큰 공급사슬 운영자 중 하나인 리앤펑(Li & Fung)이다. 유명 브랜드 업체들로부터 주문을 받아 의류 생산을 대행해 주는 리앤펑은 1세기 전인 1906년 중국 남부 광저우에서 시작됐다. 중국 공산화를 피해 1937년 본사를 홍콩으로 옮긴 이 회사는 초기 지역에 국한된 무역회사에서 이제는 글로벌 소싱(sourcing) 회사로 탈바꿈했다.

 

리앤펑의 성장에 있어서 가장 중요한 전략 두 가지는 인수합병과 플랫폼의 확립이었다. 후자의 경우 1980년대부터 시작한 인적 네트워크 형태의 플랫폼이 현재는 글로벌한 공급사슬과 인터넷을 적극 활용하는 모습으로 진화했다. 리앤펑의 플랫폼은 패션 의류와 관련된 산업의 공급사슬에서 소매업체와 제조업체를 연결하고 둘 사이에서 필요한 제품과 서비스를 충족시키는, 한마디로 말해 글로벌 소싱 인터페이스이자 네트워크다. 2010년 현재 400여 개의 제품 카테고리를 위해 600억 개의 아이템들이 리앤펑의 플랫폼을 통해 소싱된다.11)리앤펑의 플랫폼 덕분에 케이트 스페이드(Kate Spade)에서부터 월트디즈니까지 다양한 브랜드들은 공장이나 설비를 보유하지 않으면서도 40개 국의 12000여 공급업체들의 네트워크를 지휘해 제품들을 만들 수 있다.12)인수합병도 사실은 플랫폼 비즈니스 모델을 완성하기 위한 전략으로도 볼 수 있는데 1980년대부터 시작한 인수합병으로 형성된 공급업체들과의 글로벌 네트워크 및 규모의 경제를 구현할 수 있는 정도의 고객 기반은 플랫폼 비즈니스 모델을 실현하는 출발점이 됐다.

 

<그림 4> <그림 5> 1995년부터 2010년까지 리앤펑의 매출액 및 영업이익과 순이익의 변화를 보여주고 있다. 2010년 현재 리앤펑의 매출과 영업이익은 각각 미화 160억 달러 및 68억 달러에 이르고 있다. 매출액과 영업이익 모두 1999년 이전에는 큰 성장과 변화가 없다가 1999년부터 2002년 사이에 급격한 성장을 했다. 2000년부터 2010년까지는 평균 20%에 가까운 매출성장률을 보였으며 2007년 글로벌 금융위기로 잠시 주춤했을 뿐 지속적으로 높은 성장을 실현했다. 다시 말해서 애플이나 아마존과 마찬가지로 리앤펑에서의 급격한 경영 성과 변화는 리앤펑이 플랫폼 전략을 추진한 시점과 밀접한 상관관계를 보인다. 1990년대 후반부터 시작한 인수합병과 정보시스템을 적극적으로 활용하는 플랫폼 비즈니스 모델의 도입이 리앤펑 성장의 기반이 된 것으로 해석할 수 있다. 리앤펑의 대표적인 인수합병으로는 1996년 영국의 무역회사 Inchcape Buying Services 인수를 들 수 있다. 이 기업을 인수함으로써 리앤펑은 동남아시아 시장에서 공급업체 네트워크를 구축할 수 있었다. 1999년에는 경쟁사인 Swire Group Camberley를 인수해 홍콩의 유일한 공급사슬관리 기업으로 자리를 잡았다. 그리고 2006년에 인수한 독일 소매업체인 KarstadtQuelle AG로 인해 리앤펑은 이탈리아와 동부 유럽에서도 생산 능력을 갖췄으며 글로벌 플랫폼 비즈니스에 필수적인 고객 규모를 달성했다. 이처럼 리앤펑은 1985년부터 2011년 사이에 모두 31개의 기업을 인수해 공급사슬상에서의 효율성과 규모의 경제를 높이는 데 성공했다.13)

 

9) Applegate, L., (2010), “Amazon.com: The Brink of Bankruptcy,” Harvard Business School Case.

10) Huckman, R., Pisano, G., and Kind, L., (2012), “Amazon Web Services,” Harvard Business School Case, 2012.

11) McFarlan, W., Chen, M., and Wong, K., (2012), “Li & Fung 2012,” Harvard Business School Case.

12) Ko, S., (2009), “Li & Fung: Growth for a Supply-Chain Specialist,” A University of Hong Kong, Asian Case Research Centre.

13) Credit Suisse, (2011), “Li & Fung.” Equity Research.

 


리앤펑은 2000년부터 인터넷을 활용한 플랫폼을 구성하기 위해 10개의 엑스트라넷(extranet)을 구축해 주요 고객들과 직접 연결하는 디지털 플랫폼을 본격화했다. 그리고 웹 서비스 플랫폼을 과감하게 도입해 비즈니스 프로세스의 속도를 높였다. 주문자들이 웹포털에 주문 내역을 올리면 사전에 심사해 자격이 주어진 공급업체들이 경쟁 입찰을 하는 시스템을 일찍 도입했다. 리앤펑의 고객들은 초기 생산 작업에서부터 선적까지 주문 생산의 각 단계 상황을 플랫폼을 통해서 상세하게 모니터할 수 있다. 인터넷의 발달로 속도와 용량이 높아지면서 플랫폼 기능 중에서 의외로 비디오 콘퍼런스 기능이 각광을 받았다. 섬유와 의복 산업의 구매자와 제조업체가 재료의 색상이나 옷의 바느질을 직접 비디오를 통해서 눈으로 보는 것처럼 확인할 수 있어서 활용도가 높아졌다. 옷의 이미지들이 보통 500MB를 넘기 때문에 e메일로 못 보내고 DVD를 구워서 우편으로 보냈으나 이제는 플랫폼의 기능을 활용해 사무실에서 벤더들에게 다양한 견본을 즉각적으로 소개하는 기능이 구현돼 있다. 네트워크를 통한 데이터의 양이 하루 100GB에서 18개월 사이에 1테라바이트로 증가했다.
14)

 

리앤펑의 플랫폼은 단순한 중개기능을 넘어서 최종 고객과의 관계 및 거래에 관한 정보를 소유, 통제하고 활용한다. 리앤펑의 플랫폼은 재고의 위험 부담이 없는 중개기능 및 고객 관리를 제공한다. 고객기반에서 생성된 네트워크 효과를 바탕으로 협력업체들에 대한 네트워크효과까지도 달성하고 있다. 리앤펑은 중개 비즈니스 모델이 아닌 플랫폼을 통해 공급사슬을 통제하는 머천트(merchant)형 비즈니스 모델을 구현하고 있는 셈이다.15)

 


맺음말

위와 같은 실증분석 결과 기존 기업이 플랫폼 기업으로 탈바꿈하기 위해선 비즈니스 모델의 지속 가능성이 매우 중요한 것으로 나타났다. 그 이유는 플랫폼은 상위 플랫폼에 의해 쉽게 흡수(envelopment)당할 수 있기 때문이다.16)이러한 흡수를 막기 위해서 플랫폼 비즈니스 모델을 추구하는 기업들에 중요한 의사결정 문제는 플랫폼의 개방 방식과 정도다. 플랫폼을 개방하는 방식이나 범위, 기능 등에서 섬세하고 세련된 계산이 뒤따라야 한다. 플랫폼 비즈니스 모델로 성공한 위 기업들은 고객 기반 확보와 관련된 상호운영성 부분에서는 개방을 통해 플랫폼의 장점을 극대화하면서도 기업의 차별화가 필요한 기능 부분에서는 제한적인 개방을 추구해 온 것으로 보인다.이를 달리 표현하면 기존 기업이 플랫폼 비즈니스 모델로 변신을 추구할 때 플랫폼을 통한 네트워크 효과(고객 기반 확보)와 함께 차별화된 가치가 중요하다는 뜻이다. 다시 말해서 기존 기업들이 새로운 플랫폼 비즈니스 모델로 탈바꿈해서 성공하려면 플랫폼에서 개방을 통한 네트워크 효과도 중요하지만 참여 멤버들에게 차별성을 확보해주는 제한적 개방 정책도 동시에 실행해야 한다.

 

플랫폼의 차별화된 가치 제공은 보통 플랫폼 속에 일부 자사의 독자적인 역량을 내재할 수 있을 때 가능하다. 예를 들어 구글은 자신만의 노하우가 담긴 검색 알고리즘이, 그리고 아마존의 경우는 수십 명의 물리학 박사, 수학 박사를 통해 자체 개발한 주문관리, 재고관리 등 공급사슬관리 소프트웨어가 기능 차별성의 핵심이다. 마찬가지로 애플의 경우 콘텐츠는 개방하지만 운영시스템은 독자성을 유지하고, 리앤펑은 40여개 국 240개 오피스에 이르는 글로벌한 오프라인 네트워크와 합쳐진 디지털화된 공급사슬관리가 차별화된 가치를 참여기업들에 제공하고 있다.

 

14) Accentrue, (2011), “How Big Data can fuel bigger growth.”

15) Hagiu, A., (2009). Multi-Sided Platforms: From Microfoundations to Design and Expansion Strategies, Harvard Business School Working Paper 09-115.

16) Eisenmann, T., (2007), “Managing Proprietary and Shared Platforms: A Life-Cycle View,” Harvard Business School Technology & Operations Management Unit, Research Paper No.07-105.

 

 

 

함유근 건국대 경영대학 교수 ykhahm@konkuk.ac.kr

이정우 연세대 정보대학원 교수 jlee@yonsei.ac.kr


함유근
교수는 고려대 통계학과를 졸업하고 미국 Boston University에서 경영학 석사 및 박사(MIS 전공)를 취득했다. 금융연구원 부연구위원을 거쳐 현재 건국대 경영대학에 재직 중이다.

이정우 교수는 연세대 영문학과를 졸업하고 한국전력기술 실무를 거쳐 미국 Georgia State University 경영대학에서 컴퓨터정보시스템 석사 및 박사를 취득한 후 연세대 정보대학원에 재직 중이다.

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