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Competitive Strategy in Practice

글로벌 통합, 현지화 중 하나만 고집하지 마라

문휘창 | 73호 (2011년 1월 Issue 2)

편집자주

전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 볼 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.

기업의 국제화 전략에는 크게 글로벌 통합 전략과 현지화 전략 두 가지가 있다. 이를 잘 정리한 이론이 <그림1> Integration-Responsiveness (IR) Framework. 전자는 전 세계에 비교적 동일하게 적용할 수 있는 표준화된 제품을 대규모로 공급한다는 뜻에서 글로벌 통합(Global Integration) 전략이라 부른다. 쉽게 말해가장 한국적인 것이 가장 세계적인 것이라는 관점이다. 후자는 각국의 서로 다른 지역적, 문화적 특성에 따라 해외 지사들이 다른 제품과 서비스를 제공하는 현지화 전략(Local Responsiveness)이다. 쉽게 표현해로마에서는 로마인처럼 행동하라는 방식이다.

글로벌 경영을 추진하는 기업은 일반적으로 이 두 전략 중 하나를 선택한다. 그렇다면 두 개 중 어떤 전략을 선택하는 게 좋은가? 두 전략 모두 나름의 타당성이 있지만 둘 다 항상 옳다고 볼 수는 없다. 글로벌 경영 분야의 유명한 학자인 바틀렛(Bartlett)과 고샬(Ghoshal)은 두 전략을 동시에 달성해야 할 뿐 아니라 둘의 장점을 극대화할 수 있어야 한다고 주장했다. 바로 초국적(Transnational) 전략이다. 하지만 이 상반된 전략을 동시에 달성하는 일은 현실적으로 매우 어려울 뿐 아니라, 상당한 비용과 노력이 필요하다. 특히 자칫 잘못하면 두 전략의 어중간한 지점에 위치해 큰 위험에 빠질 수도 있다.

이렇게 상반된 두 전략을 어떻게 조화롭게 적용할 수 있을까. 필자는 기업의 발전 단계에 따라 현지화와 통합화의 전략적 선택이 달라져야 한다고 주장하고 싶다. 구체적으로 기업의 국제화 초기에는 현지화 전략이 중요하지만 기업이 국제 경험과 자체 핵심 역량을 축적하기 시작하면 글로벌 통합화가 가능해진다는 뜻이다. 때문에 후발 기업은 해외로 진출할 때 기존의 선발 기업이 국제화 과정에서 경험했던 여러 시행착오를 모두 겪을 필요가 없다. 시행착오를 겪지 않으면서도 선발자보다 빨리 핵심 역량을 축적해 글로벌 통합화를 할 수 있는 후발자 우위(Latecomer Advantage)를 획득할 수 있다.

필자는 DBR 70호에 기고한 글후발자 우위 전략이 빛을 발할 때…’에서 글로벌 기업으로 부상하고 싶으면 반드시 선발자 우위 전략만 고집할 게 아니라 후발자 우위 전략을 적절히 사용하는 게 필요하다고 주장한 바 있다. 이번 글에서는 현지화 전략에서 글로벌 통합 전략으로 이동하는 과정에서 어떻게 해야 후발자 우위를 적절하게 사용할 수 있는지를 분석하고자 한다. 독자들의 이해를 돕기 위해 백색 가전제품(white goods) 업계의 글로벌 기업인 스웨덴 일렉트로룩스(Electrolux), 미국 월풀(Whirlpool), 터키 아르첼릭(Arçelik), 중국 하이얼(Haier) 사례의 실증 연구 결과를 이용하겠다.

IR Framework

- 글로벌 통합 전략과 현지화 전략

글로벌 통합 전략의 주창자들은 최근 인터넷 기술의 발전으로 인해 전 세계 소비자의 수요가 동질화됨에 따라 기업 간 경쟁이 점점 글로벌해진다고 주장하고 있다. 미국의 유명 저술가 토머스 프리드먼(Thomas Friedman) <세계는 평평하다(The world is flat)>는 책을 펴내기 전 이미 테오도르 레빗(Theodore Levitt)이라는 학자는 지구는 둥글지만 평평하다고 생각하라(The earth is round, but treat it as flat)’라는 유명한 말을 남겼다. 즉 글로벌 통합 전략의 주창자들은 각국의 문화적, 역사적 차이에도 불구하고 세계 각국 소비자들의 취향은 비슷한 면이 더 많다는 태도를 취하고 있다.

반대론자들은 세계화를 경험하는 인구는 전 세계의 일부분에 불과하며 각국의 시장은 결코 비슷하지 않다는 주장을 편다. 미국 하버드대의 판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat) 교수는 세계 인구의 10%만이 세계화를 경험하고 있다고 지적했다. 또 세계화의 영향이 커졌다고 해도 경제 위기를 겪을 때는 대부분의 국가들이 보호무역주의를 강조하며, 소비자들 또한 국산품을 옹호하는 경향을 보인다고 주장했다. 이들은 세계화가 빠르게 진행되고 있다 해도 국가별 특성, 정부 정책, 기업 환경, 문화 규범의 차이가 워낙 크므로 각국 시장에 맞는 제품을 제공하는 현지화 전략이 필요하다고 주장한다. 나아가 글로벌 기업이 지역적 특성이나 다양성을 잘 활용하면 새로운 수요와 가치를 창출할 수 있으므로 표준화된 제품 생산은 글로벌 기업에는 위험 요소라고 지적한다.

두 견해는 모두 나름의 타당성을 지니고 있다. 그러나 필자가 여러 기업의 사례들을 연구한 결과, 국제화에 성공한 기업들은 현지화 전략과 글로벌 통합 전략을 순차적으로 조화시켰다는 점이 뚜렷했다. 실증 연구를 통해 국제화 기업들이 현지화 전략을 어떻게 글로벌 통합 전략으로 발전시키는지 알아보자.

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  • 문휘창

    - (현) 서울대 국제대학원 교수
    - (현) 국제학술지 편집위원장
    - (전)미국 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등 강의

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