Competitive Strategy in Practice

글로벌 통합, 현지화 중 하나만 고집하지 마라

73호 (2011년 1월 Issue 2)


편집자주

전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 볼 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.

기업의 국제화 전략에는 크게 글로벌 통합 전략과 현지화 전략 두 가지가 있다. 이를 잘 정리한 이론이 <그림1> Integration-Responsiveness (IR) Framework. 전자는 전 세계에 비교적 동일하게 적용할 수 있는 표준화된 제품을 대규모로 공급한다는 뜻에서 글로벌 통합(Global Integration) 전략이라 부른다. 쉽게 말해가장 한국적인 것이 가장 세계적인 것이라는 관점이다. 후자는 각국의 서로 다른 지역적, 문화적 특성에 따라 해외 지사들이 다른 제품과 서비스를 제공하는 현지화 전략(Local Responsiveness)이다. 쉽게 표현해로마에서는 로마인처럼 행동하라는 방식이다.

글로벌 경영을 추진하는 기업은 일반적으로 이 두 전략 중 하나를 선택한다. 그렇다면 두 개 중 어떤 전략을 선택하는 게 좋은가? 두 전략 모두 나름의 타당성이 있지만 둘 다 항상 옳다고 볼 수는 없다. 글로벌 경영 분야의 유명한 학자인 바틀렛(Bartlett)과 고샬(Ghoshal)은 두 전략을 동시에 달성해야 할 뿐 아니라 둘의 장점을 극대화할 수 있어야 한다고 주장했다. 바로 초국적(Transnational) 전략이다. 하지만 이 상반된 전략을 동시에 달성하는 일은 현실적으로 매우 어려울 뿐 아니라, 상당한 비용과 노력이 필요하다. 특히 자칫 잘못하면 두 전략의 어중간한 지점에 위치해 큰 위험에 빠질 수도 있다.

이렇게 상반된 두 전략을 어떻게 조화롭게 적용할 수 있을까. 필자는 기업의 발전 단계에 따라 현지화와 통합화의 전략적 선택이 달라져야 한다고 주장하고 싶다. 구체적으로 기업의 국제화 초기에는 현지화 전략이 중요하지만 기업이 국제 경험과 자체 핵심 역량을 축적하기 시작하면 글로벌 통합화가 가능해진다는 뜻이다. 때문에 후발 기업은 해외로 진출할 때 기존의 선발 기업이 국제화 과정에서 경험했던 여러 시행착오를 모두 겪을 필요가 없다. 시행착오를 겪지 않으면서도 선발자보다 빨리 핵심 역량을 축적해 글로벌 통합화를 할 수 있는 후발자 우위(Latecomer Advantage)를 획득할 수 있다.

필자는 DBR 70호에 기고한 글후발자 우위 전략이 빛을 발할 때…’에서 글로벌 기업으로 부상하고 싶으면 반드시 선발자 우위 전략만 고집할 게 아니라 후발자 우위 전략을 적절히 사용하는 게 필요하다고 주장한 바 있다. 이번 글에서는 현지화 전략에서 글로벌 통합 전략으로 이동하는 과정에서 어떻게 해야 후발자 우위를 적절하게 사용할 수 있는지를 분석하고자 한다. 독자들의 이해를 돕기 위해 백색 가전제품(white goods) 업계의 글로벌 기업인 스웨덴 일렉트로룩스(Electrolux), 미국 월풀(Whirlpool), 터키 아르첼릭(Arçelik), 중국 하이얼(Haier) 사례의 실증 연구 결과를 이용하겠다.

IR Framework

- 글로벌 통합 전략과 현지화 전략

글로벌 통합 전략의 주창자들은 최근 인터넷 기술의 발전으로 인해 전 세계 소비자의 수요가 동질화됨에 따라 기업 간 경쟁이 점점 글로벌해진다고 주장하고 있다. 미국의 유명 저술가 토머스 프리드먼(Thomas Friedman) <세계는 평평하다(The world is flat)>는 책을 펴내기 전 이미 테오도르 레빗(Theodore Levitt)이라는 학자는 지구는 둥글지만 평평하다고 생각하라(The earth is round, but treat it as flat)’라는 유명한 말을 남겼다. 즉 글로벌 통합 전략의 주창자들은 각국의 문화적, 역사적 차이에도 불구하고 세계 각국 소비자들의 취향은 비슷한 면이 더 많다는 태도를 취하고 있다.

반대론자들은 세계화를 경험하는 인구는 전 세계의 일부분에 불과하며 각국의 시장은 결코 비슷하지 않다는 주장을 편다. 미국 하버드대의 판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat) 교수는 세계 인구의 10%만이 세계화를 경험하고 있다고 지적했다. 또 세계화의 영향이 커졌다고 해도 경제 위기를 겪을 때는 대부분의 국가들이 보호무역주의를 강조하며, 소비자들 또한 국산품을 옹호하는 경향을 보인다고 주장했다. 이들은 세계화가 빠르게 진행되고 있다 해도 국가별 특성, 정부 정책, 기업 환경, 문화 규범의 차이가 워낙 크므로 각국 시장에 맞는 제품을 제공하는 현지화 전략이 필요하다고 주장한다. 나아가 글로벌 기업이 지역적 특성이나 다양성을 잘 활용하면 새로운 수요와 가치를 창출할 수 있으므로 표준화된 제품 생산은 글로벌 기업에는 위험 요소라고 지적한다.

두 견해는 모두 나름의 타당성을 지니고 있다. 그러나 필자가 여러 기업의 사례들을 연구한 결과, 국제화에 성공한 기업들은 현지화 전략과 글로벌 통합 전략을 순차적으로 조화시켰다는 점이 뚜렷했다. 실증 연구를 통해 국제화 기업들이 현지화 전략을 어떻게 글로벌 통합 전략으로 발전시키는지 알아보자.

현지화 전략과

글로벌 통합 전략의 조화

2009년 세계 가전시장의 40%를 점유하고 있는 4개 기업인 일렉트로룩스, 월풀, 아르첼릭, 하이얼의 글로벌 전략을 통해 시사점을 찾아보자. 백색 가전제품이란 일반적으로 냉장고, 세탁기, 식기 세척기 등을 일컫는다. 이 시장은 성숙 단계에 들어섰음에도 불구하고 기술 발전 등으로 여전히 성장세를 구가하고 있다.

일단 선진국 기업인 일렉트로룩스와 월풀, 개발도상국 기업인 아르첼릭과 하이얼의 전략을 나눠서 분석해보자. 일렉트로룩스와 월풀은 1900년대 초반부터 백색 가전제품 시장에 진입, 100년 동안 꾸준한 성공을 거둔 기업이다. 아르첼릭과 하이얼은 1990년대 이후 시장에 진입했지만 선진 기업들의 선두 자리를 위태롭게 할 정도로 빠르게 성장하고 있다.

수출 초기 단계의 기업들은 일반적으로 동일한 제품을 각 해외 시장에서 판매한다. 하지만 해외 직접투자 등으로 현지 생산 및 현지 경영을 단행하면서 해당 국가의 상황과 현지 소비자의 기호를 맞추기 위해 제품의 다각화 및 차별화를 시도한다. 이 현지화 전략을 통해 지식과 경험을 축적하고 생산 기술을 더 발전시키면 생산 공정의 효율화 및 표준화를 통해 생산비용을 상당히 절감할 수 있다. 나아가 글로벌 소비자의 기호가 비슷해지면서 기업들은 무엇보다 입지 우위(Location Advantage)를 얻기 위해 생산비를 최소화할 수 있는 지역을 선정한다. 이 지역에서 생산 공정의 표준화를 통한 규모의 경제를 실현하려 한다. <그림2>에서 볼 수 있듯 해외 시장으로 확대하기 위한 현지화 전략을 취한 후 여기서 습득한 경험과 노하우로 글로벌 통합을 단행, 지속적으로 가치창출을 제공할 수 있는 계기를 만든다는 뜻이다.

이를 통해 앞서 언급한 기업들의 글로벌화 과정을 살펴보자. 1900년대 초 일렉트로룩스는 경영 환경의 차이를 최소화하기 위해 문화적 동질성이 큰 북유럽 국가 중심으로 해외 시장을 개척하고, 제품의 다각화를 시도했다. 해당 시장에서 성공을 거둔 후에야 일렉트로룩스는 미국 및 유럽 시장으로 진출했고, 신흥시장으로도 발을 넓혔다. 일렉트로룩스는 이 기간 세계 40개 국가의 200여 개 현지 기업을 인수했고, 1990년대에 세계 25개 국가에 제조 설비도 구축했다. 하지만 이러한 사업 확장 과정에서 각 국가 간의 차이, 해당 시장의 경쟁 심화, 비우호적 규제 등의 장애 요인이 발생하자 일렉트로룩스의 수익률이 떨어지기 시작했다. 이를 극복하기 위해 일렉트로룩스는 2000년대 들어 브랜드 포트폴리오를 대거 줄이고 세계 각국에 흩어진 생산 시설을 주요 지역으로 모으기 시작했다. 핵심 사업 분야를 강화하기 위한 구조조정을 단행하면서 글로벌 통합화 전략으로 전환한 셈이다. 월풀도 비슷한 성장 전략을 취해왔다.

반면 개발도상국 기업은 반대의 길을 걸어왔다. 아르첼릭은 터키 최초로 백색가전을 생산한 기업이다. 터키 정부가 유럽연합(EU) 가입을 위해 관세장벽을 낮추자 아르첼릭은 터키 내수 시장에서 해외 기업과 치열한 경쟁을 벌여야만 했다. 세계 시장 진출이 불가피해진 아르첼릭은 해외 시장에 진출할 때 무조건 자사의 제품을 해외 시장에 선보이기보다는 기존 기업을 인수함으로써 그들의 경험과 노하우를 획득해 짧은 시간 내에 글로벌 유통 네트워크를 구축했다.

하이얼도 비슷한 발전 단계를 보였다. 해외 진출 초기에는 중국 특유의 낮은 생산비를 무기로 해외 저가 제품 시장을 집중 공략했지만 글로벌 기업으로 성장하기에는 브랜드 이미지가 너무 약했다. 브랜드 이미지를 높이려면 기술적 우위와 선진 경영 기법이 필요한데 이를 제대로 구축하려면 너무 많은 시간이 필요했다. 하이얼은 이를 한꺼번에 해결하기 위해 IBM의 개인용 컴퓨터(PC) 사업 부문을 인수했다. 이를 기반으로 더욱 효율적이고 빠르게 글로벌 통합화 전략을 추구할 수 있었다.

흥미로운 점은 4기업 모두 두 단계의 글로벌 전략 패턴(현지화 전략 후 글로벌 통합 전략 구사)을 보였다는 사실이다. , 글로벌 통합 전략과 현지화 전략 중 단 하나만 취해야 한다는 전통적 접근 방법 자체가 잘못됐다는 뜻이다. 과거에는 산업의 특성에 따라 이 두 가지 전략 중 하나를 선택해야 한다고 생각하는 사람들이 많았다. 요식업 등 각국 소비자의 지역적 취향과 개성이 강한 산업에서는 현지화를 단행하고, 전자제품 같이 표준화의 성격이 짙은 산업에서는 글로벌 통합 전략을 취하라는 식이다.

하지만 산업별 특성에 따라 두 전략 중 하나만 집중적으로 취한다는 가정 자체가 무리다. 글로벌 전략을 올바로 이해하려면 글로벌 전략을 하나의과정으로 인식하고 동태적 관점에서 분석할 필요가 있다. 해외 진출 초기에는 현지화 전략을 통해 지식과 경험을 축적하고, 그 다음 높은 기술과 엄격한 품질관리를 통해 제품과 효용성이 높은 서비스를 제공함으로써 글로벌 경쟁력을 유지해야 한다는 뜻이다.

때문에 진정한 글로벌 기업은 다양한 지역적, 개인적 선호를 평정할 수 있는 능력을 보유하고 있어야 한다. 바로 소비자가 기대하는 이상으로 가치와 효용성이 높은 제품을 공급할 수 있는 능력이다. 스마트폰이 등장하기 전에는 소비자들이 스마트폰을 원한다는 시장 조사 결과를 찾아보기 힘들었다. 이전에는 존재하지 않았던 제품이기 때문이다. 하지만 세계 각국의 소비자들은 이 신제품에 열광하고 있다. 즉 소비자가 굳이 말하지 않더라도, 기업이 먼저 고객의 잠재 욕구를 정확히 충족시켜줄 수 있는 제품을 선제적으로 내놓아야 한다는 뜻이다. 기업이 이러한 제품들을 내놓을 때 소비자는 자신의 개인적 선호를 포기하고 글로벌 제품을 구매한다.

따라서 정말로 유능한 글로벌 경영자라면 자사 고객들의 성향이 지역별로 큰 차이가 있느냐 아니냐를 떠나서 사고할 줄 알아야 한다. 지역적, 문화적 성향이 다른 소비자들에게 공통의 가치와 효용성을 제공할 수 있는 글로벌한 제품을 만들어 소비자를 길들일 줄 알아야 한다. 소비자에게 맞추려고만 하다 보면 결코 스마트폰과 같이 문화적, 지역적, 인종적 장벽을 뛰어넘은 히트 상품을 개발할 수 없다.

선발자 우위와

후발자 우위의 적절한 조합

그렇다면 해외 시장 진출 기업들이 후발자 우위를 적절히 이용할 수 있는 방법을 알아보자. 아르첼릭과 하이얼의 일렉트로룩스와 월풀이라는 선진 기업의 경쟁력을 빠르게 따라잡을 수 있었던 이유는 무엇일까. <그림3>에서 보듯, 4기업의 글로벌 전략 패턴은 IR Framework를 적용할 수도 있지만 나이키 스우시(Nike Swoosh) 형태를 띠기도 한다. 즉 해외 시장에 먼저 진출한 선발 기업보다 후발 기업들이 유리한 점이 분명 존재한다. 현지화 전략으로 가는 과정, 이후 글로벌 통합 전략을 구사하는 시간이 선발 기업보다 짧기 때문이다. 이는 후발 기업들이 선발 기업들의 현지 전략과 경험은 물론, 일반적인 글로벌 전략에 대한 경험과 지식을 전수받기에 나타나는 현상이다.

<그림3>에서 선발 기업인 일렉트로룩스와 월풀은 상대적으로 오랜 시간을 현지화 전략 단계에서 보낸 후에야, 이를 글로벌 통합 전략으로 발전시켰다.(Nike Swoosh의 바깥쪽 곡선) 반면 아르첼릭과 하이얼은 비교적 짧은 기간에(Nike Swoosh의 안쪽 곡선) 현지화 전략에서 글로벌 통합 전략으로 전환했다. 많은 사람들이 선발 기업이 대부분 유리한 전략적 위치를 확보하고 유통 경로 및 자원 독점 등 다양한 혜택을 누릴 수 있다고 생각한다. 하지만 이는 사실이 아니다. 선발자 우위 전략만 추구하다 상당한 위험 부담을 각오해야 함을 아는 사람은 많지 않다. 후발자 우위 전략과 선발자 우위 전략 중 하나만 택하려 하지 말고 이 둘을 적절히 섞어 구사해야 하는 이유다.

한국 기업을 위한 시사점

이상의 논의를 바탕으로 한국 기업이 고려해야 할 시사점을 알아보자. 과거 한 재벌기업은 세계 경영의 선두에 섰지만 결국 몰락하고 말았다. 실패 이유는 국제화 과정에서 지나치게 현지화 전략에만 치중했기 때문이다. 세계 각국의 특성을 모두 감안하려다 보니 상당한 비용 부담이 발생했고, 자사의 핵심 역량이 부족한 상태에서 지나친 사업 확장을 시도했기에 해체가 불가피했다. 반대로 해외 시장에서 너무 한국적인 방식 혹은 자사의 방식만을 고수해 현지 시장에서 환영받지 못하는 사례도 많다. 거듭 강조하듯 기업의 국제화 전략은 현지화 전략과 글로벌 통합 전략 중 한 가지만 고집할 게 아니라, 해당 기업의 발전 단계 및 핵심 역량을 고려해서 두 전략을 순차적으로 적절히 구사해야 한다.

후발자 우위 전략과 선발자 우위 전략도 마찬가지다. 많은 사람들이 후발자 우위보다는 선발자 우위 전략의 중요성만을 강조한다. 물론 남들보다 새로운 제품이나 서비스를 먼저 만들어내 신규 시장에 먼저 진출하는 일은 상당한 우위를 확보할 수 있다. 하지만 실제 이 전략은 상당한 비용 부담을 감내해야 하며, 실패 위험도 크다. 자사의 핵심 사업에 관한 분야라면 가능하면 선발자 우위 전략을 택하는 게 좋지만, 기타 분야의 사업이라면 후발자 우위 전략이 훨씬 효율적일 때가 많다. 빌 게이츠나 스티브 잡스 모두 대학교 중퇴생이며 컴퓨터나 전자공학 분야의 첨단 기술자도 아니다. 이들이 세계 최고의 IT 기업을 만든 이유는 기존에 존재하지 않았던 새로운 기술을 만들었기 때문이 아니라 기존 기술 중 필요한 기술들을 잘 선별하고 이를 조합해 새로운 경쟁 우위를 만들었기 때문이다. 이게 바로 진정한 창의성의 원천이다.

마지막으로 고객 중심 경영에 대한 관점도 새롭게 정의할 필요가 있다. 누구나 소비자의 요구를 잘 파악해야 한다고 외친다. 하지만 이보다 한수 더 높은 차원의 경영자는 소비자를 쫓아다니기만 하는 게 아니라 소비자들을 주도한다. 지역적, 문화적 특성에 관계 없이 세계 각국의 소비자가 환호할 만한 글로벌 제품을 만들어 글로벌 수요를 통합시킬 수 있어야 한다. 아이폰과 아이팟이 바로 그런 제품이다. 토머스 프리드먼이나 테오도르 레빗이 주장했듯 울퉁불퉁한 세계 각국 시장을 평평하게 보려면 각국 소비자들의 다양한 기호부터 평평하게 만들 수 있어야 한다.(Do not just view it as flat, but make it flat.) 한국 기업들이 이 전략적 시사점을 잘 활용해 글로벌 시장에서의 경쟁력을 더 강화시키기를 기대한다.

문휘창 교수는 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위를 취득하고 미국 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의했다. 현재는 서울대 국제대학원에서 국제경영 및 경영전략 교수로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 국제경쟁력, 경영전략, 해외직접투자, 문화경쟁력 등이다. 현재 국제학술지에서 편집위원장도 맡고 있다. 다수의 국내외 기업, 말레이시아 및 두바이 정부, 세계은행(World Bank)과 유엔무역개발회의(UNCTAD) 등 국제기구의 자문을 담당했다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기