아이디어의 질 높이는 ‘하이브리드 브레인 스토밍’

59호 (2010년 6월 Issue 2)

 
아이패드와 아마존, 페이스북을 대체할 만한 새로운 대안을 내놓기를 원하는 혁신가가 가장 피해야 할 것이 있다. 바로 ‘단체로 하는 브레인스토밍’이다. 와튼 MBA스쿨이 발표한 연구 결과에 따르면 미래를 선도해 나가려는 사람에게 가장 필요한 것은 혼자만의 시간이다.
 
와튼 MBA 스쿨에서 운영 및 정보관리를 가르치는 크리스천 터비시 교수와 칼 울리히 교수는 <아이디어 발상 및 최우수 아이디어의 질(Idea Gene-ration and the Quality of the Best Idea)>이라는 제목의 논문을 공동 발표했다. 이 논문의 저자들은 집단 역학(group dynamics)이 독특한 신제품, 비용 절감을 위한 새로운 방법, 독특한 마케팅 전략을 개발하려는 기업의 노력을 방해하는 적이라고 지적했다.
 
좋은 아이디어는 순수하게 팀 주도적인 과정보다는 ‘하이브리드 과정’을 채택했을 때 나온다. 여기서, 하이브리드 과정이란 단체로 모여 아이디어를 논의하기 전에 참가자 개개인에게 혼자 생각할 시간을 주는 방법을 뜻한다. 이는 터비시 교수와 울리히 교수, 유럽경영대학원(INSEAD)에서 기술 및 운영 관리를 가르치는 카란 지로트라 교수가 내린 결론이다. 이들 교수는 연구를 통해 혁신을 꿈꾸는 기업들에 한층 중요한 사실을 밝혀냈다. 그건 바로 하이브리드 과정을 통해 얻어 낸 최고의 아이디어가 전통적인 모델에서 찾아낸 최우수 아이디어보다도 훨씬 훌륭하다는 점이다.
 
터비시 교수는 이렇게 말했다. “제조업체들은 1대의 매우 우수한 기계와 9대의 심각한 결함을 가진 기계의 조합보다는 괜찮은 성능을 갖고 있는 기계 10대를 보유하는 쪽을 선호한다. 마찬가지로, 실적이 저조한 9명의 판매사원과 막강한 실적을 자랑하는 1명의 판매사원을 보유하는 쪽보다는 그럭저럭 괜찮은 실력을 갖고 있는 10명의 판매사원을 확보하는 쪽을 좋아한다. 이런 경우에는 총 누적 산출량, 즉 큰 그림 자체가 중요하다. 하지만, 혁신을 추구할 때에는 여러 개의 좋은 아이디어를 얻는 것보다 12개의 뛰어난 아이디어를 확보하는 것이 훨씬 중요하다. 뛰어난 아이디어를 찾아내는 게 혁신의 전부라 해도 과언이 아니다.”
 
팀원들이 모여서 브레인스토밍을 진행하면 집단 역학이 개입된다고 비판한 연구는 이미 여러 차례 발표됐다. 하지만 와튼 MBA스쿨 연구진은 자신들이 진행한 연구가 아이디어의 질에 초점을 맞추고 있는 만큼 이번 연구가 그 어떤 연구보다 우수하다고 믿고 있다. 연구진은 하이브리드 과정을 통해 얻을 수 있는 아이디어의 개수와 가장 우수한 아이디어의 질에 특히 많은 관심을 기울였다. 연구진은 이번 연구가 특이한 또 다른 이유로 각 팀이 브레인스토밍 과정에서 얻은 아이디어 중 가장 유망한 아이디어를 선택하는 방법을 구체적으로 살펴봤다는 점을 들었다.
 
터비시 교수는 “평가 부분이 중요하다”며 말문을 열었다. “팀 브레인스토밍과 하이브리드 방식 중 어떤 과정을 사용하든 평가 단계를 진행하는 방식은 우리 기대에 훨씬 못 미쳤다. 뛰어난 아이디어가 있는데도 그 아이디어가 뛰어나다는 사실을 인정하지 않는다면 아무런 소용이 없다. 그건 마치 내가 여기에 앉아서 아마존에 도움이 될 만한 훌륭한 아이디어가 있다고 떠들어대는 것과 다를 바가 없다. 아이디어가 있지만 그 아이디어와 관련해서 아무런 노력도 기울이지 않는다면 그 아이디어는 있으나 없으나 마찬가지다.”
 
상사는 항상 옳다’
연구진은 전통적인 브레인스토밍 방식과 하이브리드 방식을 비교하기 위해 펜실베이니아대 학생 44명의 도움을 받았다. 연구진은 총 44명의 대학생 및 대학원생을 4개의 그룹으로 나눈 뒤 각각의 하이브리드 방식과 전통적인 팀별 브레인스토밍 방식을 이용했다. 이들은 가상의 스포츠 용품 제조업체 및 가정용품 제조업체에서 생산할 수 있을 법한 학생 편의 제품 아이디어를 생각해볼 것을 요구 받았다. 전통적인 방식을 사용할 경우 브레인스토밍을 할 수 있게 각 팀에 30분의 시간을 주었다. 하이브리드 방식을 활용할 집단에는 10분간의 시간을 주고 개별적으로 아이디어를 생각해 순위를 매긴 후 팀원들이 모두 모여 20분 동안 의견을 교환하게 했다.
 
세 그룹의 전문가들은 서로 다른 2개의 방식을 통해 탄생한 아이디어들을 개별적으로 평가했다. 연구진은 전문 평가단에 잠재 고객이 느끼는 매력도, 실제 제품 생산 가능성, 아이디어의 창의성, 잠재적 시장 규모, 해당 제품이 특정 문제 해결에 도움이 되는 정도 등의 사업성을 바탕으로 제품 아이디어를 평가해달라고 요구했다. 안에 들어 있는 쓰레기의 냄새를 줄여주는 쓰레기통, 정수 시스템이 내장된 물병, 샤워를 하면서도 책을 읽을 수 있도록 제작된 방수 시스템을 포함해 학생들은 총 443개의 아이디어를 생각해냈다.
 
터비시 교수는 사무실 문화에 혁신적인 아이디어를 도입하기 위해 노력하는 리더는 아이디어를 생각해내고 평가하기 위해 사용되는 구조에서 많은 것을 배울 수 있다고 설명했다. 터비시 교수와 울리히 교수는 <혁신 토너먼트: 우수한 기회를 만들어내고 선택하는 방법(Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opport-unities)>의 공동 저자이기도 하다. 이들은 이 책에서 가장 우수한 제안을 걸러내기 위해 조화로운 경쟁 방법을 활용할 것을 제안했다. 터비시 교수는 특정 목적을 염두에 두고 인터넷상에 가상의 ‘제안함’을 만들어두는 방법도 도움이 된다고 설명한다. “사람들은 하나의 과정을 정해두는 것을 좋아한다. 어떤 과정이 미리 정해져 있으면 공정하다고 느끼기 때문이다. 전형적인 브레인스토밍 회의에서는 모두가 공평하지 않다. 뿐만 아니라, 모두가 그 사실을 알고 있다. 이런 상황에서는 항상 상사가 옳다고 답할 수밖에 없기 때문이다.”
울리히 교수는 구조를 정해둔다고 해서 직원들의 창의성이 사라지거나 줄어들지는 않는다고 덧붙였다. 실제 목표는 사람들이 갖고 있는 최고의 아이디어를 이끌어내는 데 도움이 되는 아이디어 발상 과정을 만드는 것이다. “아이디어 발생 초기 단계에 진행과 관련된 매우 구체적인 지침을 제시하면 모든 팀 구성원들의 기여를 이끌어낼 수 있을 뿐 아니라 팀 구성원들이 문제 해결을 위해 충분한 수준의 창의적인 에너지를 쏟아부을 수 있게 된다는 사실을 발견했다. 예를 들어 ‘10개 이상의 아이디어를 생각해서 수요일까지 제출할 것’을 요구하는 등의 방법을 활용할 수 있다.”
 
학생들의 참여를 기반으로 진행된 이 실험 결과 하이브리드 방법을 통해 얻은 아이디어의 질이 전통적인 브레인스토밍 방법을 통해 얻은 아이디어에 비해 평균 30% 가량 높은 것으로 나타났다. 하이브리드 방법을 사용했을 때 나온 아이디어의 개수도 전통적인 방법을 사용했을 때보다 3배 가량 많았다. 또 하이브리드 방법을 통해 얻은 최우수 아이디어 5개의 질이 전통적인 방법을 통해 얻은 최고의 아이디어 5개의 질에 비해 우수한 것으로 나타났다. 이와 함께 전통적인 방법과 하이브리드 방법을 통해 얻은 아이디어 간의 질의 차이를 비교했을 때 평균적인 질의 격차보다 최우수 아이디어의 질 격차가 한층 더 큰 것으로 나타났다. 저자들은 이런 현상에 대해 논문에 다음과 같이 설명했다. “혁신을 추구하는 상황에서 최우수 아이디어의 질과 반대되는 개념인 평균적인 질만을 고려한다면 하이브리드 접근방법의 장점을 과소평가하게 될 가능성이 크다.”
 
터비시 교수는 개인별 브레인스토밍 과정을 통해서 얻어지는 아이디어는 “집단 역학으로 인해 너무 이른 단계에 ‘매장’돼서는 안 되는 귀중한 생각”이라고 말했다. “최초의 아이디어는 회사에 매우 중요한 의미를 갖는다. 편견이 반영되지 않은 의견이기 때문이다.”
 
자기 검열 및 강화
전적으로 팀 중심으로 진행되는 브레인스토밍 과정에서 사람들이 편견이 배제된 의견을 제시하기를 꺼리는 데에는 여러 이유가 있다. 직장인들이 현상유지를 위해, 혹은 상사의 화를 돋구지 않기 위해 자기 검열을 거치는 것도 그 이유가 될 수 있다. 또 여러 사람을 한 방에 넣어두면 많은 대화를 나누게 된다. 모든 사람들이 한 마디씩 말을 하면 개개인이 자신의 생각을 공유할 만한 충분한 시간을 갖기 어렵다. 자신이 아닌 다른 사람들이 어려운 일을 떠맡게 된 상황에 만족하기 때문에 특정 문제에 대해 덜 비판적인 태도를 취하는 경우도 있다.
 
터비시 교수는 이같이 말했다. “우리는 모든 사람들이 창의적이라는 전제를 바탕으로 하는 미국형 비즈니스 모델과 싸우고 있다. 실상은 그렇지가 않다. 개개인의 창의성 수준에는 엄청난 격차가 있다. 우리는 그 사실을 직시해야 한다. 모든 사람이 노래를 잘 하는 것도, 모든 사람이 달리기를 잘 하는 것도 아니다. 그렇다면, 모든 사람이 훌륭한 아이디어를 생각해낼 수 있을 거라고 기대하는 이유는 무엇인가? 훌륭한 아이디어를 생각해내는 것보다 훌륭한 사업가가 되는 쪽이 훨씬 좋긴 하지만 이런 얘기를 공개적으로 하는 건 그리 좋은 생각이 아니다.”
 
연구진은 아이디어의 질 이외에도 집단 역학의 성향인 동시에 혁신을 방해하는 장애물인 ‘강화 현상’을 측정하기 위한 시도를 했다. 여기서, 강화 현상이란 이미 누군가의 제안을 통해 공개된 후 받아들여진 아이디어와 유사한 아이디어를 제안하려는 성향을 뜻한다. 연구진은 기존 아이디어를 중심으로 보강된 아이디어는 무작위로 제안된 다른 아이디어에 비해 통계적으로 전혀 우수하지 않다는 사실을 발견했다.
 
터비시 교수는 “강화 현상은 자신이 귀를 기울여 상대의 이야기를 경청하고 있음을 보여주기 위한 사회적 규범”이라고 설명했다. “그룹 전체가 이미 제안된 아이디어에 대해 얘기를 하고 있을 때, 새로운 의견을 제안하기는 조심스럽다. 그럴 경우, 이기적인 사람처럼 보이는 한편 팀의 구성원으로 적합하지 않다는 인상을 남길 수 있기 때문이다. 이런 우려 때문에 이미 논의되고 있는 아이디어를 보강해 나가는 방향으로 행동하게 된다.”
 
하지만, 이런 식의 사고방식을 갖고 있는 한, 과거에 결코 보지 못했던 제품이나 공정을 개발하는 데 도움이 되는 ‘제약 없는’ 사고를 할 수 없다. 터비시 교수는 “우리 모두는 넓은 세상을 뒤지기보다 이렇게 좁은 영역 내에서 원하는 것을 얻어내려 한다”고 말했다. “혁신을 추구할 때는 변화를 가까이 해야 한다. 사람들은 엉뚱한 것들을 원한다. 마음에 들지 않으면 얼마든지 거부할 수 있기 때문이다. 하지만, 자신이 속해 있는 집단이 갖고 있는 규범을 기반으로 아이디어를 조금씩 강화하기만 한다면 변화는 불가능하다.”
 
편집자주 이 글은 미국 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨의 온라인 매거진 에 실린 ‘How Group Dynamics May Be Killing Innovation’을 전문 번역한 것입니다.  
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기