전략, 산업 환경도 바꿀 수 있다

41호 (2009년 9월 Issue 2)

Article at a Glance
- 기업 전략은 크게 2가지 유형으로 나뉜다. 첫째는 산업 환경이 미리 정해져 있다고 가정하는 ‘구조주의 전략’, 둘째는 스스로 산업 환경을 재정의하기 위해 노력하는 ‘재건주의 전략’이다.

- 둘 중 어떤 전략이 자신이 속한 조직에 가장 적합할지를 결정하려면 환경 매력도, 활용할 수 있는 역량 및 자원, 해당 조직이 경쟁과 혁신 중 어느 것을 선호하는지를 고려해야 한다. 다각화가 많이 진행된 기업이라면 두 방법을 모두 활용하는 게 좋다.

- 어떤 유형의 전략을 택하든 구매자, 주주, 직원 및 관련 인력 등 세 이해관계자의 특성을 고려한 전략 제안을 내놓아야 성공할 수 있다.

- 구조주의와 재건주의 방식의 차이는 전략의 정렬 방식이다. 구조주의 전략을 택할 때는 비용 절감이나 차별화 중 하나에만 자사의 모든 역량을 쏟아야 한다. 반면 재건주의 전략은 비용 절감과 차별화, 2가지 모두를 목표로 한다. 재건주의 전략의 성공 사례는 도시국가 두바이, 애플의 아이튠즈, 영국의 자선단체 코믹 릴리프에서 찾아볼 수 있다.


기업 전략을 개발할 때 경영자들은 대부분 자사가 속해 있는 산업이나 환경 현황 분석을 전략 개발의 첫걸음으로 택한다. 환경 분석이 끝나면 경쟁 상대의 강점과 약점 분석에 돌입한다. 이후 경영자들은 산업 환경 분석 및 자사의 경쟁력 분석 내용을 바탕으로 경쟁업체를 앞지를 수 있는 전략 입지를 구축하기 위해 노력한다.
 
기업들은 경쟁 우위를 확보하기 위해 대부분 차별화나 저비용 전략 중 하나를 택한다. 둘 중 어느 쪽을 택할지 결정하면 조직의 가치 사슬도 그에 맞게 조정한다. 그 과정에서 조직이 필요로 하는 제조, 마케팅, 인사 전략도 만든다. 이 전략을 바탕으로 재정 목표나 예산 할당 계획을 세운다. 

 
이 순서로 일을 진행하는 이유는 기업이 전략적으로 선택할 수 있는 사항은 사업 환경에 따라 달라진다는 생각 때문이다. 즉 구조가 전략을 결정한다는 뜻이다. 산업 조직 경제학 1 에 뿌리를 두고 있는 이 ‘구조주의적(structuralist)’ 접근 방법은 지난 30년 동안 기업 전략 수립에서 지배적인 역할을 해왔다. 구조주의의 핵심은 다음과 같이 요약할 수 있다. 기업의 행동이 성과를 결정하며, 기업의 행동은 공급업체나 구매자의 수, 진입 장벽 등과 같은 근본적이고 구조적인 요인의 영향을 받는다. 구조주의적 접근 방법은 ‘외부 환경이 기업의 의사결정에 결정적 영향을 미치기 때문에 기업은 외부 환경을 활용하기 위해 노력해야만 한다’는 일종의 결정론적인 세계관에 근거하고 있다.
 
하지만 비즈니스 역사를 조금만 살펴보더라도 기업의 전략이 산업 구조 자체를 형성한 수많은 사례가 있다. 포드의 T형 자동차, 닌텐도의 게임기 위(Wii) 등이 대표적이다. 지난 15년 동안 우리는 블루오션 전략이라고 알려진 전략 이론을 발전시켜왔다. 블루오션 전략은 기업의 성과가 반드시 해당 산업의 경쟁 환경에 의해 결정되지는 않는다는 사실을 반영하고 있다. 2 블루오션 전략은 기업이 체계적으로 산업을 재건하고 전략 순서를 자신이 원하는 방향으로 바꾸어놓는 데 도움을 준다.
 
블루오션 전략은 내생적 성장 3 이라고 불리는 신흥 경제학 이론에 바탕을 두고 있다. 개개인 혹은 개별 기업의 생각 및 행동이 경제 산업 환경을 형성한다는 게 내생적 성장 이론의 핵심이다. 다시 말해 전략이 구조를 형성할 수 있다는 뜻이다. 우리는 이 접근 방법을 ‘재건주의적(reconstructionist)’ 방법이라 부르기로 했다.
 
구조주의 접근 방법이 유익하고 적절한 때도 있다. 하지만 특정한 경제 산업 환경에서는 재건주의 접근 방법이 더욱 적합하다. 특히 요즘과 같은 경제 위기 때는 재건주의 접근 방법의 필요성이 더욱 커진다.
 
때문에 조직을 이끄는 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 조직이 처한 문제를 고려해 적합한 전략적 접근 방법을 선택하는 일이다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다. 지속적으로 성과를 내기 위해서는 조직의 전략이 접근 방법과 일치해야 한다. 대부분의 경영자들은 이미 구조주의적 접근 방법이 제대로 굴러가게 하는 방법을 잘 알고 있다. 따라서 이 글에서는 조직의 전략을 어떻게 하면 재건주의적 방법과 잘 일치시킬 수 있는지를 집중적으로 살펴볼 계획이다.
 
 
당신에게 적합한 전략적 접근 방법은?
적합한 접근 방법을 결정짓는 3가지 요소는 해당 조직이 속해 있는 업계의 구조적 환경, 조직이 갖고 있는 자원 및 역량, 전략적인 마음가짐(mind-set)이다. 해당 업계나 주변 환경의 구조적인 요건이 매력적이며 자사의 경쟁 우위를 다지기 위한 자원 및 역량이 있다면, 구조적 접근 방법을 통해 좋은 결과를 얻을 수도 있다.(HBR TIP ‘올바른 전략적 접근 방법 선택’ 참조) 그다지 매력적이지 않은 산업이라도 경쟁에서 승리할 수 있는 자원 및 역량을 갖고 있다면 구조적 접근 방법이 도움을 준다. 어느 때이건 조직의 핵심 강점을 활용해 기존 시장에서 만족할 만한 위험 조정 수익을 얻는 데 전략의 초점을 맞춰야 한다.
 
반면 현재 주변 환경이 우호적이지 않고 어떤 자원 및 역량을 갖고 있건 앞으로 상황이 불리하게 돌아갈 것으로 예상하고 있다면, 구조주의적 접근 방법은 현명한 선택이 아니다. 공급이 수요를 능가하며 경쟁이 치열하고 이윤이 낮은 업계에서는 특히 이런 상황이 종종 발생한다. 이때는 재건주의적 접근 방법을 택해 새로운 전략을 세워야 한다. 산업 매력도가 높다 해도 당신이 몸담고 있는 조직이 기존 업체와 달리 확고부동한 입지를 확보하지 못했을 수도 있다. 이런 상황에서 구조주의적 접근 방법을 취하면 뛰어난 성과를 얻을 수 없다. 따라서 새로운 시장을 형성하기 위한 전략을 구축할 필요가 있다.
 
구조적인 상황, 자원 및 역량 현황을 분석한 후에도 딱히 어느 접근 방법을 택해야 할지 답이 나오지 않는다면 해당 조직의 전략적 마음가짐을 선택의 기준으로 삼아야 한다. 혁신을 추구하며 미래의 기회를 잃을 때 위험에 처할 가능성이 큰 조직이라면 재건주의적 접근 방법으로 성공할 가능성이 크다. 반면 기존 위치를 방어하는 쪽을 선호하며 익숙하지 않은 영역으로 뻗어나가는 일을 꺼리는 기업이라면 구조주의적 접근 방법을 택하는 게 좋다.
HBR TIP 올바른 전략적 접근 방법 선택
 
다음 상황에서는 구조주의적 접근 방법이 유효
- 구조적 환경이 매력적이며, 자사만의 독특한 입지를 구축하기 위한 자원 및 역량을 갖고 있을 때
- 구조적인 환경이 그다지 매력적이지는 않지만, 경쟁업체를 능가할 만한 자원 및 역량을 갖고 있을 때
- 기존의 전략적인 입지를 방어하고 싶어 하며, 익숙하지 않은 영역으로 뻗어나가기를 꺼릴 때
- 구조적 상황, 자원 및 역량 등을 고려했을 때 어느 접근 방법을 택해야 할지 분명하지 않다면 조직의 전략적 태도에 따라 결정
 
다음 상황에서는 재건주의적 접근 방법이 유효
- 구조적인 환경이 매력적이지만 동종업계에 속해 있는 업체들이 확고부동한 입지를 확보하고 있으며, 경쟁업체를 능가할 만한 자원이나 역량이 부족할 때
- 구조적인 환경이 매력적이지 않으며, 자원 및 역량 확보 수준과는 무관하게 상황이 불리하게 돌아갈 거란 예상이 많을 때
- 조직의 태도 자체가 혁신을 선호하며 새로운 기회를 추구할 의지가 있을 때
 
 
3가지 전략 제안
어떤 접근 방법을 택하든 ‘가치 제안’ ‘수익 제안’ ‘인재 제안’ 등 3가지 제안을 성공적으로 개발하고 정렬시킬 수 있어야 전략이 성공으로 이어진다. 가치 제안이란 구매자를 유인하기 위한 제안을 뜻한다. 수익 제안은 가치 제안을 통해 기업이 돈을 벌 수 있도록 해주는 제안이며, 인재 제안은 사내 직원이나 관련 인력들이 해당 전략을 실행하도록 자극하는 제안이다. 이 3가지 제안을 정렬하는 방식에 따라 접근 방법이 달라진다.
 
우선 우리가 생각하는 전략의 정의부터 자세히 살펴보자. 가치 제안 및 수익 제안은 전략에 관한 세부 내용들을 담고 있다. 즉 고객에게 무엇을 제공하며, 그 행위를 통해 어떤 식으로 이윤을 창출하는지에 관한 내용이다. 인재 제안은 실행의 질을 결정한다. 3가지 전략 제안은 조직의 전통적인 활동 시스템과 일치한다. 즉 조직 활동의 산출물은 고객에게는 가치를, 조직에는 수익을 의미한다. 조직의 활동을 위해 투입하는 요소란 가치와 수익을 창출하기 위한 비용, 가치와 수익을 전달하기 위한 인력을 뜻한다. 따라서 우리가 말하는 전략의 정의는 ‘조직이 속해 있는 산업 경제 환경을 활용하거나 재건하기 위해 3가지 제안을 개발하고 정렬하는 행위’다.
 
일관성 있는 제안으로 구성된 완벽한 조합을 만들어내지 못하면, 지속 가능하며 우수한 성과로 이어지는 전략을 내놓을 가능성이 낮다. 즉 가치 및 수익 제안은 훌륭하지만 인재 제안이 직원들에게 동기를 부여하지 못한다면, 일시적 성공은 거둘지 몰라도 지속적 성공을 거둘 수는 없다. 한마디로 전형적인 실행 실패다. 마찬가지로 인재 제안은 훌륭하지만 가치 제안이나 수익 제안이 취약하면 우수한 성과를 내기 힘들다. 이는 공식화의 실패다.
 
성공적인 전략 실행을 위해서는 직원뿐 아니라 공급망 내의 파트너와 같은 외부인들의 도움이 많이 필요하다. 앞서 말했듯 각 제안은 여러 부류의 이해관계자가 갖고 있는 관심사를 충족시킬 수 있어야 한다. 마찬가지로 B2B 업계에 속한 기업이라면 고객 회사를 위한 가치 제안, 고객 회사의 고객을 위한 가치 제안 등 2개의 가치 제안을 내놓아야 할 때도 있다.
 
지금부터 구조주의적 접근 방법과 재건주의적 접근 방법이 어떻게 다른지 살펴보자. 구조주의적 접근 방법에서는 조직의 활동 시스템 전체 및 관련 가치 제안이 차별화나 저비용 중 하나와 일치하는 방식으로 정렬돼야 한다. 즉 가치 제안 및 수익 제안은 차별화에 맞춰져 있는 반면, 인재 제안은 저비용에 맞춰져 있다면 성공할 수 없다.
 
반면 재건주의적 접근 방법에서는 3가지 전략 제안이 모두 차별화와 저비용을 동시에 추구해야만 뛰어난 성과를 거둘 수 있다. 차별화와 저비용을 모두 추구하면 가치와 비용을 맞바꾸는 기존 관행에서 벗어나 새로운 시장을 확보하고, 전략이 구조를 결정지을 수 있다. 둘 중 어떤 방법을 택하든 지속 가능한 전략을 원한다면 각 가치 제안을 일관적으로 정렬시키는 게 중요하다.(그림1)
 

 
각 제안을 완전하게 개발하고 3개의 제안이 적절하게 정렬될 수 있도록 확인하는 일은 최고경영자(CEO)의 역할이다. 포괄적인 전략 수립 작업은 경영자가 혼자 해내야만 한다. 마케팅, 제조, 인재 관리 등 사내 기능 부문 중 한쪽에 지나치게 치우친 경영자는 전략과 관련된 큰 그림을 놓칠 가능성이 크다. 가령 마케팅 팀에 지나치게 많은 가치 제안이 집중돼 있어 나머지 두 팀에는 충분한 관심을 쏟지 않을 수도 있다. 마찬가지로 제조를 지나치게 중요시하는 경영자라면 구매자의 요구를 무시하거나 직원을 변동비로 취급할 수도 있다. 경영진이 이런 경향을 충분히 염두에 두지 않는다면, 적절하게 정렬돼 있는 전략 제안을 개발하지 못할 수도 있다.
경영자들은 구조가 전략을 결정하는 방식에 대해서는 잘 알고 있다. 4 하지만 전략이 구조를 결정할 수 있도록 3가지 가치 제안을 제대로 정렬하는 방법에 대해서는 잘 모른다. 블루오션 전략 정렬로 조직이 환경을 재건하는 방법을 알아보기 위해 도시국가 두바이 사례를 살펴보자. 두바이는 정부의 역할 및 활동을 재정의해 지난 20여 년 동안 세계에서 가장 가파른 성장세를 보이고 있다.
 
 
블루오션 전략 정렬
30년 전만 해도 두바이의 성공은 생각조차 하기 힘든 일이었다. 당시 두바이의 황량한 사막에는 시멘트 구조물 자체가 전무했다. 일자리는 없었고 의료 서비스도 엉망이었다. 두바이 사람들은 야자나무 잎으로 만든 오두막에서 생활했고, 내리쬐는 태양 아래서 양을 길렀다. 하지만 두바이 지도자들이 전략적 결정을 잘 내린 덕분에 별 볼 일 없던 조그만 토후국 두바이는 엄청난 성과를 이뤄냈다. 극복할 수 없을 것처럼 보였던 구조적인 약점들도 잘 극복해냈다.
 
현재 두바이는 정치적으로 불안한 중동에서 홀로 안정성을 유지해오고 있다. 10여 년 전만 하더라도 석유와 천연가스는 두바이 정부 수입의 30%를 차지했다. 하지만 이제 그 비중은 5%로 줄었다. 두바이는 세계적인 고급 관광지이자 비즈니스 지역으로 각광받고 있다. 물론 다른 나라들처럼 두바이도 세계 금융위기의 영향을 받고 있으며, 이번 위기를 어떻게 넘기느냐에 따라 두바이의 미래도 달라질 것이다. 하지만 차별화와 저비용을 중심으로 3가지 제안을 정렬시킨 두바이의 재건주의 전략은 두바이에 전례 없는 풍요와 성장을 선물했다.
 
두바이의 가치 제안 대상은 두바이에 자본을 투자해 자국의 경제 발전을 가속화하려는 해외 투자자들이었다. 두바이 정부는 수익 제안을 통해 해외 투자자들로부터 돈을 벌어들였다. 또 인재 제안을 통해 두바이 내국인과 외부 파트너인 외국인들이 두바이의 가치 제안 및 수익 제안을 받아들이고 두바이의 전략을 지원하도록 동기를 부여했다.
 
①가치 제안 두바이가 지금처럼 성공할 수 있었던 이유는 해외 투자자들에게 기타 개발도상국과는 다른 가치 제안을 제시했기 때문이다. 두바이는 자국의 가치 제안을 차별화시키기 위해 10여 개의 경제자유구역을 신설, 투자자들의 마음을 사로잡았다. 두바이 정부는 차별화를 위해 100% 외국인 소유권을 인정했다. 자본 및 수익을 자유롭게 본국으로 송금할 수 있는 제도도 만들었다. 또한 해외 투자자가 비용을 절감할 수 있도록 수입이나 재수출 관세를 부과하지도 않았다. 두바이에서 기업을 운영하는 사람은 설립 후 15∼50년까지 법인세를 전혀 내지 않는다. 이 기간 또한 연장할 수 있다.
 
두바이 정부는 차별화 전략을 강화하면서 동시에 투자자의 비용을 절감해주는 데에도 열심이다. 대표적인 예가 신속한 등록 절차다. 두바이에서 사업을 하기 위한 허가증을 얻는 데 걸리는 시간은 30분도 되지 않는다. 모든 문서는 영어로 만들어진다. 두바이의 투명한 법 제도는 영국 법을 바탕으로 하며, 대법원 판사도 영국인이다. 또 두바이는 각 기업들이 물류 효율성을 높일 수 있도록 세계적 수준의 항공, 항만, 운송 서비스를 제공하고 있다.
 
이처럼 두바이는 해외 투자자를 위해 차별화와 저비용으로 구성된 완벽한 정책을 내놓고 있다. 해외 투자자를 위한 두바이의 가치 제안을 중국 최대 상업 도시인 상하이의 가치 제안과 비교해보자.(그림2) 상하이는 해외 투자자에게 복잡하고 불투명한 시스템을 적용한다. 또 상하이에서 사업을 하려는 외국 기업에 중국의 규범, 문화, 정치 환경에 익숙해질 것을 요구한다. 상하이는 세계에서 가장 빨리 성장하고 있으며 가장 규모가 큰 도시 중 하나지만, 두바이는 여러 면에서 상하이를 앞서고 있다.
 
 
②수익 제안 기업이나 개인에게 부과하는 세금이 무시해도 좋은 수준이라면, 두바이는 과연 어떻게 한 나라를 유지해나갈 만한 수입을 확보했을까? 두바이는 비용 구조 자체를 낮추는 동시에 세수 창출을 위한 차별화된 방법을 활용하고 있다. 다른 아랍 정부와 달리 두바이 지도자들은 정부를 대기업과 같은 방식으로 운영하고 있다. 두바이의 지도자인 셰이크 모하메드 빈 라시드 알 막툼은 종종 “기업체에 도움이 되는 건 두바이에도 좋다”고 말한다.
 
두바이 정부는 기업이나 사람에게 세금을 부과하는 전통적인 방식으로 해외 투자자들에게 실망을 안기지 않았다. 대신 해운 및 항만 서비스, 운송, 관광, 항공, 부동산 개발, 수출 상업, 통신 등 투자자의 활동을 지원하는 인프라에 투자를 해왔다. 인프라 투자가 있었기에 두바이 정부는 자국만의 독특한 저비용 가치 제안으로 수익을 얻을 수 있었다.
대표적인 예가 두바이 정부가 지분의 80%를 갖고 있는 항만 운영사 DP월드다. DP월드는 6000개가 넘는 기업들이 있는 제벨 알리 항만 단지를 운영한다. 두바이 정부가 100% 지분을 갖고 있으며 세계적 부동산 개발업체로 성장한 두바이의 국영 개발업체 나킬도 마찬가지다. 나킬은 향후 10년 동안 두바이 내에서 진행되는 모든 주거용 건설 프로젝트 중 50%를 담당할 계획이다. 즉 두바이 정부는 해외 근로자들의 주택 수요로 돈을 벌어들인다.
 
뿐만 아니라 두바이 정부는 에미레이트 항공을 소유해 두바이에서의 업무 때문에 비행기를 타는 승객을 수송하거나, 두바이로 들어오는 화물을 운송하며 큰돈을 벌어들이고 있다. 해외 투자자들에게 우수한 서비스를 제공하기 위해 두바이 정부는 세계적인 운송망을 구축하는 데 필요한 전문성을 키워나가고 있다. 이는 앞으로 두바이에 더 많은 재원을 안겨줄 전망이다. 현재 DP월드는 세계 31개국의 50개가 넘는 항만을 운영하고 있다. 그 결과 두바이 정부는 넉넉한 재원을 확보했으며, 동시에 세계 시장에서 우수한 서비스를 제공한다는 명성도 얻었다.
 
두바이의 수익 제안은 비단 차별화에만 그치지 않는다. 두바이 정부는 차별화와 동시에 저비용을 추구해 자국의 경제 개발 및 정부의 수익성 개선에 공헌하고 있다. 두바이에서 외국인은 항상 외국인으로 남을 수밖에 없다. 두바이의 인구가 점점 늘어나고 있지만, 그중 약 80%는 외국인이다. 시민권 부여가 제한돼 있기 때문이다. 두바이 정부는 이를 통해 정부의 사회적 부담을 최소 수준으로 낮췄다.
 
뿐만 아니라 두바이는 아랍 에미리트 연합국의 일부로 남겠다는 전략적인 결정도 내렸다. 때문에 자체적으로 군대, 외교관, 통화 기관 등을 운영할 필요가 없다. 현재 아랍 에미리트의 수도이자 방대한 석유 매장량을 보유하고 있는 아부다비가 연방정부 운영에 필요한 비용 대부분을 부담하고 있다. 최소한의 비용으로 최대한의 효과를 얻은 셈이다.
 
이런 요인들을 통해 두바이만의 가치 제안이 탄생했다. 그 결과 가치와 비용을 맞바꾸는 경영의 기존 법칙이 깨졌다.(그림3)

 
* 그림을 클릭하시면 크게 보실 수 있습니다.

 
③인재 제안 두바이는 세계 100여 개국에서 건너온 1억 명이 넘는 사람이 모여 있는 국제적인 도시국가다. 외국인의 상당수는 서양이나 동양 등 아랍과는 전혀 다른 문화권에서 온 사람들이다. 이런 상황에서 두바이는 아랍 전통을 보존하고, 두바이 시민들이 외국인들을 받아들이도록 하기 위해 어떤 방법을 사용했을까? 두바이 정부가 외국인에게 사회적 혜택이나 시민권을 주지 않으면서도 해외 인재를 끌어들일 수 있었던 비결은 무엇일까?
 
답은 간단하다. 두바이 정부는 외국인과 내국인을 위해 각기 다른 인재 제안을 제시하고, 각각의 인재 제안을 통해 차별화된 가치와 저비용을 전달할 수 있었다. 두바이 정부가 제안한 인재 제안은 경제적, 감정적 요인을 모두 포함하고 있다.
 
우선 내국인을 위한 인재 제안부터 살펴보자. 두바이 국민들은 정부에서 제공하는 후한 사회보장 시스템의 혜택을 받을 수 있다. 사실상 정부에서 내국인의 일자리를 보장하기 때문이다. 내국인들은 의료 지원, 질병 수당, 출산 수당, 육아 지원, 무료 교육 혹은 교육 보조금 지원, 연금, 실업 수당 등 정부로부터 다양한 지원을 받는다. 때에 따라 주택이나 상해 수당도 지원받는다. 정부에서 제공하는 갖가지 혜택 덕분에 내국인들의 삶의 질은 상당히 높아졌다.
 
두바이 정부는 자국의 문화와 유산을 보존하기 위한 노력도 기울이고 있다. 그 일환으로 내국인과 외국인들 사이에 사실상 경계를 만들어두고 있다. 두바이 정부는 내국인들에게 도시 외곽의 토지를 무상으로 제공한다. 그 땅 위에 집을 지을 수 있도록 무이자로 돈을 빌려주거나 보조금도 준다. 내국인 자녀들은 인근의 아랍 학교에서 현대식 교육과 함께 이슬람 종교 교육을 받는다. 내국인을 위한 학교에서는 전통적인 아랍 가치관 및 문화 규범을 중점적으로 가르친다. 내국인 인구 자체가 많지 않고 비즈니스 투자를 통해 정부로 흘러들어오는 수입이 많은 만큼, 두바이 정부는 내국인들에게 무상으로 복지를 제공할 수 있다.(그림4)
 

 
외국인을 위한 두바이 정부의 인재 제안 역시 내국인을 위한 제안 못지않게 매력적이다. 두바이 정부의 소득세 면제 정책 덕에 이미 넉넉한 수입을 벌어들이는 외국인 근로자들의 순소득은 한층 높아진다. 주택 가격도 상대적으로 저렴한 편이다. 최근에 발표된 연구에 의하면, 두바이에 위치한 고가 부동산 가격은 다른 나라 주요 상업 지구보다 적게는 5분의 1, 많아도 3분의 1 수준에 불과하다.
 
두바이는 외국인들이 부동산을 직접 소유할 수 있도록 허락했다. 이는 중국, 인도 등의 기타 개발도상국과 큰 차이점이다. 이런 인센티브에 매력을 느낀 외국인들이 두바이로 몰려들면서 두바이는 점점 더 글로벌한 도시로 거듭나고 있다. 세계 어느 나라에서 왔더라도 두바이에서 자국의 정취를 맛볼 수 있기 때문이다. 두바이에서는 프랑스의 와인, 인도의 사리, 일본의 초밥 등 세계 각국의 문화를 느낄 수 있다. 두바이는 세계 최대의 실내 스키 시설도 갖추고 있다. 두바이의 인재 제안은 해외 인재들에게 낮은 비용으로 풍요롭고 독특한 경험의 기회를 제공한다.
두바이의 사례에서 확인할 수 있듯, 3가지 전략 제안을 올바르게 정렬하면 시너지 효과가 더 커진다. 낮은 비용으로 차별적인 가치 제안을 내놓은 덕분에 두바이는 해외 기업들을 성공적으로 유치하고 있다. 해외 기업에 서비스를 제공하면서 동시에 돈도 버는 새로운 방법도 익혀나가고 있다. 두바이의 가치 제안 및 인재 제안에 매료된 수많은 외국인들이 몰려들어 두바이는 국제적인 환경까지 조성할 수 있었다. 즉 많은 외국인들이 두바이로 휴가를 떠나고 싶어 하며, 두바이에서 살고자 하는 욕구를 느끼고 있다.
 
마지막으로 효과적인 수익 제안 덕에 두바이 정부는 간접 비용을 줄였고, 국영 사업으로 벌어들인 수입을 다른 사업에 재투자할 수도 있었다. 또한 자국민들에게 선조들은 상상조차 할 수 없었던 삶의 질까지 안겨줬다. 이는 해외 투자자들을 두바이로 불러 모으는 강력한 유인책이 되고 있다. 물론 글로벌 금융위기와 같은 외부 충격으로 이러한 시너지 효과가 약화될 수도 있다. 하지만 두바이가 불황에서 성공적으로 벗어난다면 다시 예전 같은 성장세를 이어갈 가능성이 높다.
 
블루오션 전략 정렬은 비단 정부뿐 아니라 기업 및 비영리 조직에도 적용된다. 비영리 부문에 적용되는 사례를 좀더 자세히 살펴보고 싶다면 HBR TIP ‘코믹 릴리프의 3가지 전략 제안 정렬법’을 참조하기 바란다.
 
HBR TIP 코믹 릴리프의 전략 제안 정렬법
 
코믹 릴리프는 1984년 설립된 영국의 자선단체다. 세계 자선업계는 과포화 상태에 있지만 지난 20년 동안 코믹 릴리프는 영국 내에서 브랜드 인지도를 96%까지 높였다. 뿐만 아니라 영국 내에서 코믹 릴리프에 전달되는 기부금 액수만 해도 5500만 파운드가 넘는다. 부유층은 물론 저소득층, 심지어 어린이들까지도 코믹 릴리프에 기부금을 낼 정도다. 코믹 릴리프는 자선단체의 모금이라는 개념 자체를 바꿔놓았다.
 
①가치 제안 전통적인 자선단체는 기부금을 모으기 위해 죄책감이나 연민의 감정을 이용한다. 나이가 많은 고소득 기부자들로부터 커다란 금액의 기부를 받는 데 집중하고, 1년 내내 기부금을 모으기 위해 노력한다. 하지만 코믹 릴리프는 코미디 프로그램 <빨간 코의 밤(Red Nose Night)>에 스타들을 총출동시키는 혁신적인 모금 방식을 사용했다. 참가자들은 1파운드를 내고 빨간 코를 사거나, 우스꽝스러운 행동을 보여주고 상대가 기부금을 내게 만든다. 아주 작은 금액을 내더라도 그 가치를 인정받을 수 있다. 코믹 릴리프는 사람들이 지겨워하거나 흥미를 잃는 걸 막기 위해 2년에 한 번씩 이 행사를 연다.
 
코믹 릴리프는 기부자들이 낮은 비용을 내고 즐거운 시간을 보내면서도 커다란 차이를 만들어낼 수 있는 가치 제안을 만들었다. 이제 영국에서 ‘빨간 코의 날(Red Nose Day)’은 사실상 국경일이 되고 있다.
 
②수익 제안 현재 코믹 릴리프는 엄청난 수익을 벌어들이고 있다. <빨간 코의 밤>은 스타들이 총출동하는 화려한 프로그램이지만, 코믹 릴리프가 이 프로그램을 진행하는 데에는 전혀 돈이 들지 않는다. 방송국, 스튜디오, 스타들이 서비스를 기부하기 때문이다. 일반 시민들도 많은 돈을 기부하기 때문에 ‘빨간 코의 날’을 진행하는 비용도 매우 낮다. 많은 홍보 비용이 필요하지도 않다. 전통적인 영국의 자선단체와는 달리, 코믹 릴리프는 ‘빨간 코의 날’ 행사를 진행하면서 언론의 집중적인 관심을 받기 때문이다.
 
또한 코믹 릴리프는 이미 포화 상태인 자선 시장에서 다른 단체와 경쟁하기 위한 프로그램을 도입하는 대신, 다른 자선 단체에 지원금을 제공해 비용을 낮췄다. 이런 방식으로 코믹 릴리프는 차별화와 저비용을 동시에 달성한 수익 제안을 내놓을 수 있었다.
 
③인재 제안 코믹 릴리프의 직원 수는 많지 않다. 하지만 모두들 코믹 릴리프의 가치 제안에 고무돼 의욕적으로 열심히 일을 한다. 코믹 릴리프의 인재 제안은 코믹 릴리프의 가치 제안과 수익 제안을 지속 가능하게 만들기 위해 반드시 필요한 대상인 대중, 기업 스폰서, 유명 인사에 집중돼 있다.
 
코믹 릴리프는 이들에게 강한 자부심과 소속감을 심어준다. 적은 비용 혹은 전혀 돈을 들이지 않고도 재미를 느끼면서 이 세상을 더 나은 곳으로 만들 수 있는 기회를 제공한다. 기업 스폰서와 유명 인사들은 코믹 릴리프의 행사를 통해 대중들에게 긍정적인 이미지를 널리 퍼뜨릴 수 있다. 코믹 릴리프의 차별적인 저비용 인재 제안은 사회 경제적 계층을 막론하고 모든 영국인들의 마음을 사로잡고 있다.
 
전략이 제대로 정렬돼 있지 않을 때
우리는 새로운 시장을 창조하는 혁신 기업이 지속 가능한 성장을 하지 못하는 이유가 3가지 전략 제안을 제대로 정렬시키는 데 실패했기 때문임을 알았다. 온라인 음원 제공업체 냅스터를 보자. 1999년 설립된 냅스터는 전 세계 컴퓨터를 통해 음악 파일에 색인을 달고, 검색하고, 자유롭게 공유할 수 있는 간단하면서도 편리한 소프트웨어라는 가치 제안을 내놓았다. 그 결과 무려 8000만 명의 사용자가 냅스터에 등록했다. 그러나 채 1년도 못 가 냅스터는 여러 공세에 부딪혔다.
 
음원을 무료로 공유하면 판매가 줄어들 수도 있다는 걱정에 사로잡힌 음반업체들은 냅스터에 접근해 양쪽 모두에게 이득을 줄 수 있는 매출 공유 모형을 제안했다. 하지만 놀라운 성장세에 흥분한 냅스터는 자신에게 음반업체라는 중요한 상대를 대상으로 하는 인재 제안이 필요하다는 사실을 망각했다. 때문에 음반회사들과 윈윈 계약을 체결하는 대신, 그들의 도움 없이도 얼마든지 성공할 수 있다며 큰소리를 쳤다.
 
그 결과 냅스터가 어떤 최후를 맞이했는지는 이미 잘 알려져 있다. 냅스터는 거대한 사용자들로부터 수익을 뽑아내기 위한 가치 제안을 개발하기도 전에 연이은 저작권 침해 소송에 휘말려 몰락했다. 냅스터는 시장 자체를 통째로 바꾸어놓을 만한 혁신을 이뤘지만 3가지 전략 제안을 정렬시키지 못한 탓에 상업적 성공을 거두지는 못했다.
 
애플은 냅스터와 정반대다. 2003년 아이튠즈 뮤직 스토어를 선보인 애플은 이후 5년 만에 미국 최대 음원 판매업체로 성장했다. 냅스터와 마찬가지로 아이튠즈도 매력적인 가치 제안을 내놓았다. 애플의 온라인 음원 사이트를 통해 사용자는 20만 개가 넘는 곡을 무료로 검색하고, 30초간 음악을 들어본 후 마음에 드는 노래를 한 곡당 99센트, 혹은 한 앨범당 9.99달러를 내고 구매할 수 있다. 아이튠즈를 이용하면 원하는 노래를 간편하게 찾을 수 있을 뿐만 아니라 우수한 음질도 즐길 수 있다.
 
냅스터와 달리 애플은 거기서 멈추지 않았다. 애플은 5개의 대형 음반업체를 대상으로 매력적인 인재 제안을 내놓았다. 이는 저작권을 위반하지 않고 노래를 다운로드받을 수 있는 서비스를 제공하고, 노래 한 곡이 다운로드될 때마다 음반업체에 65센트를 지급하는 방식이었다. 이를 통해 애플은 BMG, EMI, 소니, 유니버설 뮤직, 워너 브라더스 등 대형 음반사들의 지지를 얻었다.
 
아이튠즈의 음원 다운로드는 애플에 수익을 안겨줄 뿐만 아니라, 이미 많은 인기를 끌고 있는 애플의 아이팟 매출 증진에도 도움을 줬다. 따라서 애플은 아이튠즈 서비스로 음원 판매와 아이팟 판매라는 두 플랫폼 모두에 엄청난 수익을 제공했다. 아이튠즈의 가치 제안, 수익 제안, 인재 제안을 제대로 정렬한 덕에 새로운 음악 시대를 연 셈이다. 더 놀라운 사실은 아직까지 아무도 애플의 방식을 따라 하지 못했다는 점이다. 그 어떤 온라인 음원 판매업체도 아이튠즈의 3가지 제안 정렬 방식을 모방해 온라인 음원 판매 업계에서 자리잡지 못했다.
 
냅스터나 아이튠즈의 사례는 어디서든 쉽게 찾아볼 수 있다. 신규 시장 창출을 목표로 혁신을 추구해 수익을 거둔 기업은 많다. 하지만 상당수는 일시적 성공으로 끝나거나, 아예 실패로 끝나고 만다. 다음 질문에 답해보자. “비디오 녹화기기를 가장 처음 개발한 업체는 어디일까?” MBA 학생이나 경영자들에게 이 질문을 던지면 대부분 소니나 JVC라고 답한다. 개인용 컴퓨터를 최초로 개발한 업체가 어디인지 물어보면 대개 IBM이나 애플이라고 말한다.
 
둘 다 틀렸다. 비디오 녹화기기를 최초로 개발한 업체는 암펙스, 개인용 컴퓨터를 최초로 개발한 업체는 MITS다. 그런데 왜 사람들은 애플과 IBM, 소니와 JVC만 기억할까? 이들 업체들이 적절한 전략 정렬을 통해 최초 개발자가 하지 못했던 상업적 성공과 확실한 브랜드 이미지 구축을 이뤄냈기 때문이다. 앞으로 20년 후 애플과 냅스터 중 어떤 업체가 온라인 음악 시장의 선구자로 기억될까? 답은 이미 나와 있다.
 
앞의 사례에서 볼 수 있는 가장 중요한 교훈은 경영자들이 혁신 그 자체에 지나치게 흥분해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 그저 첫걸음에 불과하다. 기업의 성패는 혁신 그 자체가 아니라 전략을 얼마나 잘 정렬하는지에 달려 있다. 시장을 창조하기 위한 혁신을 추구하다 수십 억 달러를 낭비하고 결국 실패하는 일을 막으려면 이 교훈을 명심해야 한다.
 
리더십 과제
산업 매력도가 떨어지는 환경에 직면하는 기업, 정부, 비영리 단체의 수가 점점 늘어나고 있다. 이런 상황에서 조직을 이끄는 리더는 구조가 전략을 결정하도록 내버려두는 일반적인 관행을 무작정 따를 수는 없다. 오늘날 많은 조직이 직면한 과제들은 ‘전략이 구조를 결정하는 일’이 얼마나 중요한지를 점점 강조하고 있다.
 
물론 더 이상 구조적 접근 방법이 필요하지 않다는 뜻은 아니다. 여러 사업체를 운영하는 기업을 생각해보자. 각 사업체는 저마다 다른 자원과 역량을 갖고 있으며, 각 사업체가 처한 구조적 상황에도 차이가 있다. 전략에 관한 접근 방식 또한 각 사업체마다 차이가 있다. 재건주의적 접근 방법을 택해야 하는 곳도 있고, 구조주의적 접근 방법을 택해야 하는 곳도 있다.
 
두 접근 방법은 각기 다른 가정과 이론을 바탕으로 한다. 둘 중 한 가지 방법만 갖고는 현재와 미래에 많은 조직들이 직면할 다양하고 끊임없는 변화에 대처할 수 없다. 따라서 리더는 각 사업체에 적합한 전략적 접근 방법이 무엇인지 토론을 진행하고, 구조주의와 재건주의 전략 중 해당 사업체에 적합한 전략을 개발할 수 있어야 한다. 당신은 조직의 특성에 맞는 접근 방법과 전략을 개발할 준비를 마쳤는가?

 
 
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
편집자주 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 9월 호에 실린 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수의 글 ‘How Strategy Shapes Structure’를 전문 번역한 것입니다.
 
김위찬과 르네 마보안은 프랑스 인시아드 경영대학원의 전략 및 경영 담당 교수이자 인시아드 블루오션 전략 연구소의 공동 소장을 맡고 있다. <블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)>(하버드 비즈니스 프레스, 2005년)의 공동 저자이기도 하다. 좀더 자세한 정보를 원한다면 www.bluoceanstrategy.com을 참고할 것.
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기