얼마전 뉴욕 주에 있는 GE 크로톤빌 연수원에서 제프 이멜트 회장을 비롯한 여러 최고경영자들을 만날 기회가 있었다. 그들을 만나 대화를 나누면서 GE가 한세기를 넘어서도 꾸준한 성장세를 이어가고 있는 비결이 무엇일까 곰곰이 생각해봤다.
20세기까지만 해도 기업은 전략을 기업의 주체인 최고경영자(CEO), 환경(environment), 자원(resources) 등 세 가지 관점에서 찾았다. 즉 기업이 목적을 달성하려면 주체론 관점에서 잭 웰치 같은 훌륭한 경영자를 모셔오면 된다고 생각했다. 또 환경론 관점에서 경쟁이 치열하지 않은 성장산업으로 진출하는 것도 한 방법이라고 여겼다. 경영학의 대가인 마이클 포터는 “기업의 이익은 기업이 속한산업의 특징에 의해 좌우된다”고 말했다. 블루오션도 비슷한 개념이다. 아울러 자원론 관점에서 다른 기업이 가지고 있지 못한 독점적 자원을 가지고 있어야 한다고 보았다. 그 자원을 개념화한 것이 핵심역량이며 그 중 하나가 기업 내부에서 만들어진 지식이다.
하지만 최고경영자가 바뀐다고 해서, 성장산업으로 진출한다고 해서, 출원한 특허가 등록되었다고 해서, 기업이 추구하는 목적이 그 다음날 달성되지는 않는다. 기업의 목적은 생산, 판매와 같은 사업 활동, 즉 프로세스를 통해서 이루어진다. 즉 경영자, 환경, 자원을 결합해 하나의 운영 메커니즘을 만들어야 한다. 바로 기업이 성공하기 위한 진정한 비결은 이런 메커니즘에 있는 것이다. 핵심역량과 지식이 1등을 쟁취하기 위한 공격무기라면 1등을 오래 유지하는 방어용 무기가 메커니즘이다. 미국의 GE와 한국의 삼성전자와 같은 성공적인 기업이 가지고 있는 메커니즘에는 일반 기업들이 배울만한 비결이 숨어 있다.
GE의 경우를 보자. 주체론 관점에서는 뛰어난 비전, 의지, 실천력으로 20년간GE를 이끌었던 잭 웰치 회장의 뒤를 이은 제프 이멜트 회장이 있다. 그는 2001년 회장 취임 이후 800억 달러에 해당하는 기업들을 인수하고 350억 달러에 해당하는 기업들을 매각했다. 이를 통해 과거보다 훨씬 빠른 성장과 높은 수익을 실현하는 기업으로 GE를 탈바꿈시켰다. 또‘환경이 돈이다 (green is green)’라는 슬로건 아래 친환경전략인 에코메지네이션(ecomagination)의 추진을 주도했다. 21세기 최대 화두인 환경을 사업성장의 기본 방향으로 설정하면서 변화의 바람을 일으키고 있는 것.
환경론 관점에서는 미국의 견조한 성장과 중국과 인도, 베트남 등 신흥시장에서의 사업기회가 돋보인다. GE는 신규투자의 절반 이상을 이 시장에 쏟아 부으면서 미래지향적인 사업기반을 다지고 있다. 자원론 관점에서는 신용평가에서 최고등급인 AAA등급을 유지하면서 가장 싼 자금을 활용한다. 또 129년을 이어온 명성과 브랜드 파워를 앞세워 시장을 공락함과 동시에 개인보다 조직을 앞세우는 인재들을 중용하는 문화를 만들고 있다.
메커니즘론 관점을 통해 GE를 보면 우선 경영품질관리기법인6시그마(sixsigma)와 6시그마의 성과를 고객의 실질적 가치로 연결하기 위해 기업내부의 사이클 타임을 줄이는 ‘린(lean)기법’을 접목한 ‘lean시그마’가 있다. 그리고 GE의 벽 없는 조직문화와 비관료적인 학습문화 형성의 기반을 구축한 워크아웃(work-out) 등이 눈에 띈다. 그러나 이런 혁신 테크닉은 GE가 가진 메커니즘의 표피에 불과하다.
GE에서는 사업포트폴리오가 시장상황에 따라 늘 변한다. 특히 분명한 장기재무목표를 설정하고 이를 기존 사업의 평가와 신규 사업 인수의 중요한 기준으로 삼고 있다. 첫째, 매출 증가율은 미국GDP성장률의 2배를 유지해야 한다. 지난해 GE는 11%의 매출 성장을 기록했으며 이 중 8%는 기존 사업에서 달성되었다. 둘째, 순이익은 매년 10% 이상 성장해야 한다. 셋째, 투자수익률(ROI)은20%를 유지해야 한다. 2007년 8월말에100여 년의 역사와 혁신적인 기술을 자랑하는 플라스틱 사업을 사우디아라비아의 사빅(SAVIC)에 매각한 것은 장기적으로 이런 세 가지 기준을 충족하기 힘들다고 판단한 결과다.
그러면 기술, 금융 및 미디어 등 성격이 서로 다른 수많은 사업을 경영하는 GE를 하나의 기업으로 움직이게 만드는 힘은 뭘까. 바로 최고경영자와 리더들 그리고31만 여명 직원들을 하나로 묶는 운영 메커니즘이다. 모든 리더와 직원들은 △3개년 전략계획(growth play book) △1개년 예산계획 (sessionⅡ) △두 번의 인사조직평가 (session C) △윤리 및 준법
경영(session D) 프로세스를 1월부터 12월까지 치밀하게 계획된 일정과 정교한 순서에 따라 진행한다. 특히 매년 인사조직평가를 실시하고 모든 구성원들을 평가과정에 참여시킨다. GE의 가치와 리더특성을 기준으로 상사 5명, 동료 5명, 부하 5명, 그리고 필요에 따라 고객을 포함하여 20명 이내로 평가단을 구성한다. 이들에 의한 360도 평가결과는 모든 사람들에게 예외 없이 적용된다. 특정 개인을GE가 원하는 리더로 성장시키는 프로세스는 조직에 필요한 인재를 만든다는 점에서 매우 효과적이다.
조동성dscho@snu.ac.kr
-(현)대통령 직속 국가경쟁력위원회 위원
-(현)핀란드 명예총영사
-(현)안중근의사기념관 관장직
-(현)서울대 경영대학 교수
- 한국학술단체총연합회 (학총) 회장 역임
- 한국복제전송권협회 이사장 역임
- 서울대 경영대학 학장
- 하버드, 미시건, 듀크, 동경대, 북경대, 장강대 초빙교수
- 전 정부혁신관리위원회위원장
- 전 한국경영학회 회장
