글로벌 서비스 경영을 위한 글로벌 스탠더드

38호 (2009년 8월 Issue 1)

1980년대 많은 미국 기업을 위기의 수렁에서 건져내 우량기업으로 탈바꿈시킨 데 커다란 기여를 한 것은 ‘말콤 볼드리지 국가 품질상(Malcolm Baldrige National Quality Award·MB모델)’이었다. 이 국가 품질상의 심사 기준은 경영 시스템의 평가 모형으로, 현대 기업의 경영 수준 체크리스트의 체계이자 우량기업이 되기 위한 조건의 체계라고 할 수 있다. 미국은 이 심사 기준을 지속적으로 발전시켰고, 이제는 MB모델이 자타가 인정하는 경영 품질의 글로벌 스탠더드로 인정받고 있다.
 
이에 자극을 받은 유럽과 일본도 자국 기업의 경영 품질 수준을 높여 글로벌 경쟁력을 높이기 위한 경영 품질상 제도를 도입했다. 우리나라 국가 품질상의 심사 기준도 MB모델의 틀에 입각해 제정, 운영되고 있다. MB모델은 고객 위주 품질 등의 11가지 핵심 가치를 기반으로 리더십, 전략 기획, 고객과 시장 중시, 측정·분석 및 지식 경영, 인적 자원 중시, 프로세스 관리, 경영 성과 등의 7가지 범주로 설계돼 있다.(그림1)
 


여기서 주목해야 할 것은 MB모델의 심사 항목이 기업 경영에 대해 ‘어떻게(how)’와 ‘무엇(what)’을 질문하고 있다는 점이다. 즉 일류 경영의 해결책(solution)을 주는 게 아니라 어떤 요소가 일류 경영에 필요한 조건인지를 체계적으로 알려주는 것이다. 따라서 조직은 질문하고 있는 경영 요소에 대해 현재의 경영 수준을 진단하는 동시에 개선해야 할 부분이 어딘가를 파악할 수 있다. 각 범주별 핵심 요구 사항을 기준으로 서비스 경영의 혁신 사례를 살펴보자.


 
리더십: 과감한 권한 이양으로 혁신 문화를 구축하라
 
리더십 범주에서 경영진이 조직을 어떻게 이끌고 지속 가능하게 하는지를 평가한다. 특히 조직의 혁신 문화 조성은 주요 심사 항목 중 하나다. 혁신 문화를 조성하기 위해 반드시 도입해야 하는 것이 바로 권한 이양이다. 이는 일선 실무자에게 자신의 일과 관련한 의사결정 권한을 주는 것이다.
 
고객을 직접 상대하는 판매·서비스 현장은 조직의 부가가치 창출과 고객 만족의 접점이며, 중요한 현안 문제들이 시시각각 발생하는 지점이다. 이 문제를 가장 먼저 인지하고 해결하는 사람들이 담당 직원들이다. 따라서 그들이 현장에서 부딪히는 문제를 직접 해결하고 결정할 권한을 가지는 게 가장 효과적인 대응 방법이다.
 
‘고급’과 ‘완벽한 서비스’로 알려진 리츠칼튼 호텔은 일선 실무자에게 체계적이고 과감하게 권한을 이양해 최고의 서비스를 제공하는 혁신 문화를 정착시키는 데 성공했다. 1898년 창립 이래 가장 호화스러운 호텔의 명성을 이어가고 있는 리츠칼튼 호텔 체인은 전 세계적으로 69개의 호텔을 보유하고, 2만8000명 이상의 직원을 거느리고 있다. 이 호텔 체인은 시설뿐만 아니라 고객에 대한 서비스 하나하나에도 명성에 걸맞는 특별함을 추구한다.
 
리츠칼튼은 기업 운영의 가치와 철학을 담은 ‘골드 스탠더드(Gold Standards)’를 만들었다. 이 스탠더드는 ‘신조’ ‘사훈’ ‘기본 수칙’ ‘서비스의 3단계’ ‘직원에 대한 약속’ 등을 포함하며, 고객 서비스의 모든 측면에서 완벽한 서비스 품질과 문화를 만들어내는 데 결정적인 역할을 하고 있다.
 
기본 수칙은 직원들이 업무를 수행할 때 지켜야 하는 책임과 의무는 물론 권한까지 부여하는 20가지 원칙을 담고 있다. 이 가운데 특별히 고객 서비스와 직접 관련된 권한 이양 수칙은 다음과 같다.
 
수칙 #10모든 직원은 권한을 부여받는다. 예를 들어 고객이 문제가 있거나 특별한 일을 요구할 때, 우리는 하던 일을 멈추고 그 문제를 해결해야 한다.
 
수칙 #13절대 고객을 잃어서는 안 된다. 즉각적으로 고객의 불편사항을 해결하는 것이 직원의 임무다. 고객의 불편사항은 접수 직원이 직접 책임지고 고객이 만족할 때까지 문제를 해결한 뒤 결과를 보고한다.
 
서비스의 3단계 등 이 수칙에 따른 ‘고객 불편사항 처리 과정’은 <그림2>와 같다. 고객이 특별한 일을 요구할 때, 직원은 서비스의 3단계에 따라 그 일을 처리한다. 이때 직원은 하던 일을 멈추고 고객이 표현한 요구뿐만 아니라 표현하지 않은 기대까지도 감지해 문제를 해결해야 한다. 직원은 고객의 반응이 만족스러울 때까지 계속 노력한다. 고객이 만족했다고 판단되면, 그 조치에 대해 ‘고객 불편사항 처리 신고서(Guest Incident Action form·GIA)’로 보고하고 하던 일에 복귀한다. GIA로 보고된 내용은 고객 관리 시스템에 입력되며, 전 세계 리츠칼튼 호텔은 이 내용을 공유한다.


 
리츠칼튼 호텔은 1992년과 1999년 2회에 걸쳐 호텔업계 최초로 모든 기업이 갈망하는 최고 권위의 MB상을 받았다.
 
전략 기획: 차별화를 추구하라
 
전략 기획 범주에서는 조직의 경쟁 우위를 높이기 위해 전략 목표를 어떻게 설정하는가를 평가한다. 고전문학 <별주부전>에서 동작이 느린 거북이는 토끼를 자신에게 유리한 물속으로 끌어들여 승리한다. 남과 똑같은 방법으로는 결코 이길 수 없다. 이것이 ‘차별화 전략’이다.
 
1971년 사우스웨스트 항공은 3대의 항공기로 미국 텍사스의 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오 사이를 운항하는 작은 지역 항공사로 출발했다. 이 회사는 경쟁사와 차별화된 전략으로 고객에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 지속적으로 노력한 결과, 지금은 미국 최대 국내선 항공사로 떠올랐다. 500여 대의 항공기를 보유하고, 미국 내 65개 도시에 취항하고 있으며, 연간 1억 명이 넘는 승객을 수송한다. 2008년 매출액은 110억 달러에 이른다.


이 회사는 1987년 이후 교통 당국이 조사한 고객 만족 조사에서 탑승객의 불평이 가장 적은 회사로 평가돼 다른 회사의 벤치마킹 모델이 돼왔다. 특히 요금 체계, 당일 화물 운송 서비스, 티켓 없는 여행, 생생한 홈페이지, 최초의 항공사 블로그 등 업계 혁신을 주도해왔다.
 
2008년 말 통계에 따르면 이 항공사는 지난 36년간 지속적인 흑자를 내고 있으며, 종업원 수가 195명에서 3만5000명으로 늘었는데도 한 번도 정리해고를 하지 않았다. 항공 사고도 없었다.
 
이 눈부신 성공은 사우스웨스트의 차별화 전략과 그에 맞는 탁월한 서비스 전달 시스템에서 비롯됐다. 이 회사는 늘 ‘누가 우리의 고객이고, 그 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 상품은 어떤 것이며, 그 상품을 어떻게 제공해야 하는가’에 대한 해답을 찾는 고객 중심 서비스 전략을 세워 실행하고 있다. 특정한 지역을 자주 왕래하는 중·단거리 비즈니스 승객들을 표적 세분 시장으로 선정하고 분석한 결과, 고객들이 저렴하고 안전하며 자신의 일정에 맞춰 편리하게 이용할 수 있는 항공 서비스를 원한다는 사실을 파악했다. 이어 고객 욕구를 충족시키기 위해 다음과 같은 몇 가지 운영 원칙과 전달 시스템을 구축했다.
 
먼저 인터넷을 통한 항공권 판매를 최초로 실시하고, 기내식도 가장 기본적인 것만 공급했다. 보잉 737 기종만 사용해 정비 작업, 보수용 부품 관리, 항공기 운항 및 훈련을 최소화함으로써 원가를 줄이고 항공료를 낮췄다. 신속한 탑승과 하역을 위해 좌석 배정도 하지 않았고, 환승 고객의 짐을 옮겨 실어주는 서비스도 없앴다. 여행 시간 단축과 항공 서비스의 편리성을 높이기 위해 출발지와 도착지를 한 번에 연결하는 직항 노선(point-to-point)을 이용했다. 그 결과 항공사 중 가장 높은 정시 도착률을 이뤄냈다.
 
사우스웨스트는 낮은 항공료, 빈번한 운항 빈도, 직항 노선 측면에서 가장 성공적인 미국 항공사다. 사우스웨스트 항공은 <포천>이 선정한 미국에서 가장 존경받는 기업, 가장 일하기 좋은 100대 기업 중 최상위권을 매년 유지하고 있다.
 
고객 중시: 고객 중심 문화 구축으로 열성 고객을 만들어라
 
고객 중시 범주에서는 새로운 고객을 어떻게 확보하고 이들을 어떻게 장기 고객으로 유지하는지를 평가한다. 조직은 신규 고객을 창출하되, 이들을 자사의 제품과 서비스에 열광하는 ‘열성 고객(engaged customer)’으로 만들어야 한다. 열성 고객은 자연적으로 장기 고객이 되기 때문이다. 열성 고객을 만들고 유지하기 위해서는 조직의 문화가 고객의 관점으로 바뀌어야 한다.
 
열성 고객은 자사의 브랜드, 제품 및 서비스에 투자하거나 헌신하는 고객이다. 열성 고객의 특징은 재구매, 높은 충성도, 자사와 사업을 기꺼이 하려는 의지, 자사 브랜드와 제품 및 서비스를 적극적으로 옹호하고 추천하려는 의지 등이다. 일반 고객을 열성 고객으로 만들기 위해 조직은 고객 중심의 문화를 구축하고, 모든 비즈니스 프로세스를 고객 중심으로 재편해야 한다. 모든 의사결정도 고객 중심적으로 한다. 또한 고객과의 적극적인 관계 구축이 필요하다.
 
예를 들어 노드스트롬 백화점의 대다수 고객들은 노드스트롬을 적극적으로 홍보하고 옹호하며, 모든 쇼핑을 그곳에서 해결하려는 열성 고객들이다. 모든 고객은 노드스트롬에서 산 물건은 환불이 가능하다는 것을 알고 있다. 이는 노드스트롬이 창사 이후 지금까지 실시해온 고객 중심 문화의 한 부분이다. 실례로 다른 백화점에서 구매한 물건을 노드스트롬에서 산 것으로 착각한 고객이 환불을 요구했을 때, 직원은 두말 않고 환불해줬다. 심지어 의류 백화점인 노드스트롬에 타이어를 들고 와 환불해갔다는 일화도 있다. 물론 이 고객은 나중에 자신의 잘못을 깨달고 노드스트롬 측에 이유를 물었다. “고객이 원해 환불해줬다”는 백화점 측의 말을 듣고 더 열성적인 고객으로 바뀌었다고 한다.
 
측정, 분석 및 지식 경영: 정보를 공유하라
 
이 범주는 기업의 정보 관리 및 지식 경영 능력을 분석하고 평가한다. 조직을 경영할 때 정보가 너무 많아도 곤란하다. 정보는 핵심 정보 중심으로 수집하고 관리해야 한다. 성과 지표도 핵심 지표 위주로 관리해야 한다. 또한 직원들에게 유용한 정보를 제공하면 직원들의 동기부여와 책임 의식을 높이고 적극적, 창의적으로 일하게 만들 수 있다.
 
로스알라모스 은행은 신속한 정보 및 지식의 수집과 획득을 위해 클라이언트-서버 시스템에 기초한 컴퓨터 시스템을 갖추고 있다. 또 최신의 관계형 데이터베이스(DB) 시스템을 구축해 고객과 프로세스에 관한 정보를 신속하게 처리하고 지식화한다.
 
1998년 1월 주택자금 장기대출 이자율이 사상 최저치로 떨어지자, 고객들이 저금리를 찾아 은행을 옮기는 고객 이탈 현상이 벌어졌다. 로스알라모스 은행의 경영진에게 이에 대한 정보가 신속하게 전달됐다. 경영진은 즉시 이자율을 하향 조정하고, 재대출을 쉽게 할 수 있는 시스템 구축에 나섰다. 이어 DB 분석을 통해 이탈 가능성이 있는 고객을 찾아내고, 은행장이 직접 편지를 보내 재대출을 권했다. 이처럼 신속한 정보 획득과 처리로 기존 고객의 이탈을 사전에 막을 수 있었다. 더 나아가 대출도 16%나 늘었다.
 
지속적으로 측정되는 정보와 지식은 매우 다양하다. 인적 자원 정보, 상품 관련 정보, 시장 정보, 서비스 관련 정보, 운영 효율성 관련 정보, 재무지표 관련 정보 등이 있다. 개별 지표는 중요도에 따라 매일, 매월, 매분기, 또는 매년 측정되며 경쟁 환경에 따라 경쟁사, 전국 평균, 벤치마크 등과 비교된다.
 
로스알라모스 은행은 성과 평가지표 이외에도 미래의 장기적인 전략과 경쟁력 제고를 위한 정보와 지식을 수집하고 있다. 이를 분석해 의사결정에 적합한 정보를 생산하는 시스템도 갖추고 있다. 이런 미래 지향적 정보에는 인구 통계학적인 정보, 연방정부·주정부 등 주변 고용 환경의 변화, 실업률·인플레이션 등의 경제 변수 분석, 경쟁 환경·인터넷 등의 사회적 요인 변화, 법규, 규제 정보 등이 포함돼 있다. 이렇게 축적돼 분석된 정보는 위원회나 각 담당 부서 등 전사적 의사결정 과정에 활용할 수 있도록 지식화된다. 로스알라모스 은행은 2000년 MB상을 받았다.
인적 자원: 역량을 발휘하도록 만들어라
 
인적 자원 범주는 조직의 전반적인 사명, 전략 및 실행 계획과 연계해 인적 자원을 어떻게 뽑고 관리하고 개발하는지를 평가한다. LG텔레콤은 ‘고객 만족을 통한 고객을 위한 가치 창조’와 ‘구성원 만족을 통한 인간 존중 경영’을 가장 중요한 경영 이념으로 내세우고 있다. 인적 자원 관리는 이와 같은 경영 이념을 실현하기 위해 창의와 자율로 무장하고 성과와 역량을 발휘하는 인재를 양성, 관리하는 데 초점을 맞추고 있다.
 
이 회사의 인적 자원 관리 특징은 다음과 같다. 첫째, ‘고(高)성과 조직 문화’의 형성이다. 열린 조직으로 변화해 높은 성과를 내는 조직 문화를 구축하겠다는 것이다. 이를 위해 ‘열린 커뮤니케이션’을 활성화하고, ‘구성원 돌보기’ ‘일하는 방식의 변화 추구’ 등 신뢰를 이끌어내기 위해 노력하고 있다.
 
열린 커뮤니케이션에는 경영진과 사원 간의 연결고리 역할을 하는 ‘스마트보드 활동’ ‘전사 한마음의 날을 통한 최고경영자(CEO)와의 대화’ ‘CEO 메시지 전파를 위한 CEO 현장 방문’ 등이 있다. 또 구성원 돌보기 활동으로는 ‘임직원의 애경사 챙기기’ ‘자녀의 입학 축하’ ‘전사 한마음 행사’ ‘실·부문 한마음 행사’ 등이 있다. 한편 일하는 방식의 변화 사례로는 ‘보고·회의 문화 혁신’ ‘우수 사례 공유’ 등의 활동을 펼치고 있다.
 
둘째, 지속적인 직원의 헌신을 유도하는 ‘동기부여 시스템’이다. 이 회사의 동기부여 제도는 칭찬을 포함하는 보상 및 칭찬 제도를 운영하는 것이 특징이다. 이는 축하, 격려, 열린 커뮤니케이션, 리더십 커뮤니케이션을 통해 이루어진다. 동기부여 도구로 역량 개발 기회가 제공되는 점도 특징이다. 교육 기회 제공뿐 아니라 일을 통한 육성 기회도 주어진다.
 
셋째, 최고 수준의 역량 개발을 위한 ‘교육 시스템’이다. 교육 훈련을 통한 LG텔레콤의 인적 자원 개발은 최고 수준의 직원 역량 개발과 고객 관점의 조직 역량 개발로 나뉜다. 최고 수준의 직원 역량 개발은 기본 역량을 키우고 추가적으로 전문 역량을 쌓게 한 후, 필요한 인재를 발탁해 핵심 인재로 육성하는 단계를 거친다. 혁신에 대한 마인드를 구축하고 강화하기 위해 혁신 학교도 운영하고 있다. 이를 바탕으로 고객 이해하기와 고객 관점 마인드 구축이 이뤄진다.
 
넷째, 코칭 등 ‘직원 헌신의 평가 체계’다. 직원 헌신의 평가는 업적 평가와 역량 평가로 나뉘는데, 이 평가 프로세스에서 주목할 만한 부분은 코칭을 실시한다는 점이다. 직원의 업적과 역량에 대한 상사 평가를 해당 임원이 확인하고 조정한다. 또 평가자와 평가를 받는 사람에게 피드백을 주고 코칭을 실시한다. 직원의 업적과 역량에 대한 평가 결과를 바탕으로 코칭을 실시해 성과를 높이고 역량을 끌어올리는 것이다. LG텔레콤은 직원 헌신에 영향을 미치는 주요 요인들을 잘 파악하고 활용해 직원들이 최고 수준의 역량을 쌓고 발휘할 수 있도록 한다.


 
프로세스 관리: 핵심 역량과 관련된 핵심 프로세스를 강화하라
 
프로세스 범주는 조직이 핵심 역량을 어떻게 결정하고, 고객 가치를 전달하기 위해 업무 시스템과 핵심 업무 프로세스를 어떻게 설계, 관리, 개선하는지를 평가한다.
 
한 기업의 총체적이고 본원적인 기술, 지식 및 능력을 의미하는 핵심 역량은 기업 경쟁의 환경 및 성격이 변화함에 따라 기업에서 자연스럽게 나타난 개념이다. 특히 1990년대 이후 핵심 역량에 대한 기업들의 관심이 커지고 있다. 핵심 역량은 기업 내부에 있는 중심적인 힘으로, 자사만의 가치를 생산해내는 원천이다. 기업들이 <포천>지가 선정한 100대 또는 500대 기업의 명단에 들지 못한 이유는 자신들의 핵심 역량을 소홀히 했기 때문이다.
 
세계 우량기업 성공의 이면에는 각 기업의 독특한 핵심 역량이 있다. 월마트의 핵심 역량은 기술적 역량이 아니라 주요 업무 프로세스와 경영 시스템을 통해 구축할 수 있었다. 월마트는 ‘적하차 교차시설(cross-docking)’ 시스템을 활용해 재고 비용과 운영 비용을 최소화하면서 상품의 이동 시간을 48시간 이내로 단축할 수 있었다. 그리고 적하차 교차시설과 관련된 지원 시스템에 광범위한 전략적 투자를 단행해 경쟁사들이 쉽게 모방할 수 없는 핵심 역량을 구축했다. 월마트는 각 점포와 거래처, 물류센터 및 본사를 컴퓨터 통신 및 인공위성 통신 시스템으로 연결하고, 소비자가 원하는 제품을 적기에 공급해 물류 비용을 크게 줄였다. 이 핵심 역량을 통한 비용 절감으로 저가 전략을 추진하고, 지속적인 매출 성장을 이룰 수 있었다.
 
MB모델은 최고를 지향하는 월드 클래스 경영 혁신의 구심점이다. 경영 수준을 진단하고, 실행 능력 및 성과 향상의 계기를 마련하는 자율 경영의 수단이기도 하다. 세계가 하나의 시장이 되는 글로벌 시대에 한국 서비스 기업도 글로벌 스탠더드를 이해하고 적극 활용해야 한다. MB모델은 서비스 기업이 경영 시스템의 혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 키우는 데 크게 기여할 것이다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기