불황으로 인한 걱정이 깊어지고 있습니다. 그러나 혁신적인 경영자는 위기에 대해 일반인과 다른 시각을 지닙니다. 경기가 좋고 소비가 늘어나는 풍요로운 환경(environmental munificence)에서는 경쟁력이 떨어지는 기업도 살아남습니다. 그러나 소비심리가 얼어붙는 불황기에는 ‘진검 승부’가 펼쳐지고, 한계기업은 시장에서 사라집니다. 대부분 산업 분야에서 불황을 거친 뒤 경쟁력 있는 기업의 입지가 강해지거나 새로운 스타기업이 탄생하는 것도 이런 이유 때문입니다. 혁신가에게 불황은 기업 체질을 강화하는 ‘호기(好機)’로 여겨집니다. 최고 전문가들과 함께 불황기 경쟁력 강화 비법을 모색해 봤습니다.
자동차 경주는 코너링에서 승패가 갈린다. 직선 주로에서는 누구나 빨리 달릴 수 있지만 곡선주로에 접어들면 진정한 실력 차이가 드러난다. 코너를 빠르고 안정적으로 돈 레이서는 다시 직선주로가 시작됐을 때 탄력을 받으며 경쟁자와의 격차를 더욱 벌인다.
기업 경영도 마찬가지다. 불황기를 잘 이겨낸 기업은 호황기가 왔을 때 훨씬 탁월한 실적을 낸다. 불황이 끝나고 기업 순위가 바뀌는 현상이 나타나는 것은 이런 이유 때문이다. 일반적으로 불황은 고통과 위기를 가져오는 것으로 인식되지만 실제로는 엄청난 도약의 기회를 내포하고 있다.
2000년대 초 경기침체기 전후의 미국 기업들을 분석한 맥킨지의 최근 자료에 따르면 불황 이전 상위 25%에 속해 있던 기업 가운데 40%가 과거 시장 지위를 상실했다. 반면에 같은 기간 하위 75%에 속하던 기업 중 14%가 상위 그룹으로 떠올랐다.
진흙 속에서 기회를 잡을 것이냐, 주변 환경만을 탓하며 흙탕물 속에서 허우적거릴 것이냐는 기업과 리더의 선택에 달려 있다. 극심한 불황을 오히려 도약의 발판으로 삼은 위대한 기업들의 교훈을 살펴보자.
군더더기 버리고 핵심에 집중하라
1995년, 캐논 최고경영자(CEO)에 취임한지 얼마 되지 않은 미타라이 후지오(御手洗富士夫) 사장은 밤잠을 제대로 이룰 수 없었다. 당시 일본 경제는 복합적인 경기 불황에다 스태그플레이션까지 겹치면서 상당수 기업이 극심한 경영난에 시달리고 있었다. 캐논 역시 재무 상황이 악화돼 큰 어려움을 겪고 있었다. 캐논은 1980년대 차입을 통해 사업을 다각화했지만 1990년대 일본 복합불황이 시작되면서 적자 폭은 계속해서 늘어났다.
고심을 거듭하던 미타라이 사장은 당시로서는 상당하기 힘든 카드를 꺼냈다. 그는 당시 일본 기업의 최고 관심사인 매출액과 시장점유율에 연연하지 않고 수익성을 최우선 과제로 삼는다는 경영 원칙을 발표했다. 수익성 우선 경영을 위해 △돈 안 되는 사업에서 과감히 발을 뺀다 △수익을 올리고 운영비용을 줄여 재정 건전성을 제고한다 △재정 건전성을 기반으로 핵심사업에 과감히 투자한다 등 3가지구체적인 경영 지침을 세웠다.
캐논은 우선 PC, 전자타자기, 액정표시장치(LCD), 광(光) 저장 메모리 카드 등의 7개 사업을 정리했다. 이와 함께 디지털카메라, 복사기, 프린터, 반도체 제조장비 등 세계 1위의 기술력과 경쟁우위를 확보할 수 있는 핵심 사업 중심으로 사업을 재편했다.
이런 핵심역량 강화를 통해 캐논은 ‘신개념 상품’인 디지털 카메라와 소형 복사기 등 분야에서 세계 시장을 선점해 나갔다. 그 결과 일본 경제가 회복기에 접어든 2001년에 도시바·후지쓰 등 다른 전자기업이 적자를 면치 못하고 소니·히다치·NEC 등이 구조적 문제로 시달리고 있을 때 캐논은 2000년 대비 20% 이상의 순이익과 매출 증가를 올리며 최고의 경영 성과를 달성했다.
반면에 불황기에 전망 없는 기존 사업을 정리하지 못하거나 경쟁자의 페이스에 말려드는 기업은 파국을 면치 못한다.
코닥은 성장 활력이 떨어진 기존 필름사업에 역량을 대거 투입했다가 구조조정 타이밍을 놓쳤다. 이 회사는 특히 1992년 일반용 디지털 카메라를 시판하는 등 새로운 이미지 처리의 핵심 기술을 보유하고 있었음에도 불구하고 불황기에 신사업을 추진하는 것은 위험하다는 오판을 내렸다. 게다가 기존의 필름 사업을 오히려 강화하는 전략을 추진하다가 2004년 다우존스 편입종목 30개에서 제외되는 수모를 겪었다. 반면에 캐논, 니콘 등 경쟁사들은 경기 침체기에 디지털 전환을 지속적으로 추진해 결실을 얻었다.
1990년대 후반 PC 시장의 강자이던 컴팩은 2000년대 초 불황기에 델의 저가 공세에 가격 인하로 맞서는 것도 모자라 델의 직접 판매 방식까지 모방했다. 이런 대응은 수익성 악화와 기존 유통망의 반발만 불렀다. 결국 컴팩은 시장지배력이 약화되면서 2002년 HP에 합병됐다. 컴팩이 제품 고급화와 같은 델과 차별화된 방식으로 대응했다면 이와 같은 최악의 결과는 발생하지 않았을지 모른다.
