최근 10여 년 동안-심지어 경기 활황기 때조차-소비재 시장에서 기업이 성장하기는 매우 힘들었다. 실제로 1990년 이후 10년 이상 지속된 호황기 동안 미국 산업 전체적으로는 10.4%의 성장률을 보인 반면에 식품이나 전자제품, 미디어, 여행업 등과 같은 소비재 부문은 그 절반에도 못 미치는 5.1%의 낮은 성장률을 보였다.(그림1)
소비재 기업들이 두 자릿수 성장을 기록하기 힘들었던 이유는 여러가지다. 새로운 브랜드와 신제품이 급격히 늘어나면서 경영 환경은 더욱 복잡해지고 비용은 늘어났다. 코카콜라의 ‘다이어트 체리코크’나 질레트의 ‘여성용 비너스 면도기’처럼 심지어 동일 회사 내에서도 새롭게 출시하는 브랜드나 제품이 늘어났다. 이 과정에서 기업들이 더 작은 틈새 시장에 진입했으며, 자사의 핵심 브랜드가 자사 제품에 의해 잠식당하는 상황이 연출되기도 했다. 이에 따라 기업의 유통 비용은 더욱 늘어났고 소비자들은 더 복잡한 선택을 해야 하는 상황에 직면했다. 기업의 외부 환경 변화로, 특히 유럽에서는 유통업체 간 합병과 자체 브랜드(PB) 등장으로 생활용품 및 비내구성 소비재 업체들이 보유하고 있던 가격 결정력(pricing power)이 점점 약화되고 있다.
그러나 일부 소비재 기업들은 여전히 성장을 이어가고 있거나 새로운 성장을 향해 나아가고 있다. 이런 기업들은 ‘제품 혁신’을 넘어 ‘수요 혁신’을 강조하고 있다. 수요 혁신은 소비자의 ‘상위 니즈(higher-order needs)’를 이해하고 이런 니즈를 직접적으로 해결하는 서비스와 제품 솔루션을 창출하는 것을 의미한다.
소비자들은 다양한 종류의 아이디어와 감성에 끌리며, 자신이 선호하는 브랜드가 가져다 주는 평온함과 안정감을 추구한다. 소비자들은 또 자신의 개성을 반영하는 제품을 선택해 사용함으로써 얻는 만족감을 즐긴다. 또 타인에 대한 연대감과 함께 그들에 대한 우월감을 동시에 추구한다. 이와 같은 욕구들은 우리가 일상적으로 운전하는 자동차, 늘상 입고 다니는 청바지, 즐겨 마시는 맥주에 모두 반영돼 있다.
그러나 소비자의 모든 상위 니즈가 다 감성적인 것은 아니다. 소비자들은 기업과 마찬가지로 실용적인 니즈도 일부 갖고 있다. 소비자들은 기업처럼 대차대조표나 손익계산서 등을 꼼꼼히 작성해 득실을 따지지 않는다. 그렇지만 각자 예산이나 시간 상 제약을 느끼고 있으며, 이런 한계 안에서 균형을 맞추려 한다. 따라서 소비자들은 기업과 마찬가지로 더 효율적이고, 한층 간편하면서도 쉽게 사용할 수 있는 제품과 서비스를 원하고 있다.
소비자는 이런 상위 니즈를 효과적으로 해결하는 기업들에 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있다. 소비재 기업들은 이와 같은 수요를 충족시킬 방법을 찾아 고객 충성도를 높이고, 차별화하며, 시장 창출 기회를 확보해야 한다. 그러나 이러한 기회를 잡은 기업은 그리 많지 않았다.
제품 혁신을 넘어 수요 혁신으로 전환하는 것은 분명 쉽지 않다. 많은 제조업체는 소비자에게 직접 다가갈 수 있는 유통 채널을 갖고 있지 않다. 온라인 등 대체유통 채널 역시 웹밴(식료품 생활용품 등을 온라인에서 주문받아 배달해 주는 온라인 슈퍼마켓. 사업 시작 약 2년 만인 2001년에 파산)이나 코즈모닷컴(식료품 전자제품 등을 온라인에서 주문 즉시 한 시간 안에 자전거로 배달해 주는 온라인 쇼핑업체. 사업 시작 약 3년 만인 2001년에 파산)과 같은 실패 사례가 가득하다. 식품 및 생활용품의 경우 저가 제품이라는 특성 때문에 추가적인 서비스를 제공하거나 다른 상품과 번들링해서 팔 기회를 갖기도 어렵다. 또 규모가 큰 소비재 기업에서는 핵심 사업 디자인에 대한 투자 규모가 너무 커서 신사업 추진 시도가 종종 좌절되기도 한다.
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그러나 올리버와이만은 다수의 컨설팅 프로젝트와 자체 연구를 통해 이같은 악조건에도 불구하고 소비자 시장에서 수요 혁신을 일으킨 기업 사례들을 최소 12가지 유형으로 종합할 수 있었다.(그림2) 이 리스트는 모든 경우를 포괄하지 않으며, 급성장한 기업 가운데 일부는 아래 리스트 중 여러 유형을 성공적으로 결합해 성장을 이끌어냈다. 일부 유형은 제품이나 서비스를 보강해 시장 점유율을 확보하고 마진을 늘리는 상대적으로 단순한 형태다. 다른 기업들의 경우 좀 더 모험적인 방법으로 자산을 활용해 전적으로 새로운 시장 기회를 창출하기도 했다. 크래프트와 P&G 두 기업의 사례를 통해 어떻게 이들이 소비자의 경험을 개선하고 그 과정에서 성장을 모색했는지 살펴보자.
통합 솔루션: 크래프트 사의 런처블스
일련의 상품 및 서비스를 결합해 고객이 직면한 문제를 해결해 주는 ‘번들(묶음) 상품’을 만드는 것은 복잡한 B2B시장에서 이미 효과가 검증된 접근 방식이다. 예를 들어 공업용 기계류를 구매하는 고객에게는 종종 파이낸싱, 부품, 유지보수, 지원 옵션이 제공된다. 이와 같은 솔루션은 상당한 신규 매출을 올리는 동시에 더 높은 이익을 가져온다.
이런 통합 솔루션은 가장 평범한 소비자 시장에서도 가능하다. 많은 기업이 소비자의 상위 니즈를 해결해 주는 폭 넓은 솔루션을 반영하기 위해 단순히 제품만 제공하던 기존 방식에서 벗어나기 시작했다. 일례로 한 전자제품 전문 판매점은 홈 미디어 센터를 케이블 등 모든 관련 구성품과 함께 구매할 경우 자사 서비스 요원들이 이를 직접 설치해 주는 옵션을 제공했다. 이를 통해 소비자는 시간과 노력을 절감할 수 있었으며, 해당 유통업체는 브랜드 자산을 늘리면서 동시에 더 높은 매출과 이익을 창출할 수 있었다.
