꽉 막힌 소비재 시장, 수요혁신으로 돌파하라

22호 (2008년 12월 Issue 1)

최근 10여 년 동안-심지어 경기 활황기 때조차-소비재 시장에서 기업이 성장하기는 매우 힘들었다. 실제로 1990년 이후 10년 이상 지속된 호황기 동안 미국 산업 전체적으로는 10.4%의 성장률을 보인 반면에 식품이나 전자제품, 미디어, 여행업 등과 같은 소비재 부문은 그 절반에도 못 미치는 5.1%의 낮은 성장률을 보였다.(그림1)

소비재 기업들이 두 자릿수 성장을 기록하기 힘들었던 이유는 여러가지다. 새로운 브랜드와 신제품이 급격히 늘어나면서 경영 환경은 더욱 복잡해지고 비용은 늘어났다. 코카콜라의 ‘다이어트 체리코크’나 질레트의 ‘여성용 비너스 면도기’처럼 심지어 동일 회사 내에서도 새롭게 출시하는 브랜드나 제품이 늘어났다. 이 과정에서 기업들이 더 작은 틈새 시장에 진입했으며, 자사의 핵심 브랜드가 자사 제품에 의해 잠식당하는 상황이 연출되기도 했다. 이에 따라 기업의 유통 비용은 더욱 늘어났고 소비자들은 더 복잡한 선택을 해야 하는 상황에 직면했다. 기업의 외부 환경 변화로, 특히 유럽에서는 유통업체 간 합병과 자체 브랜드(PB) 등장으로 생활용품 및 비내구성 소비재 업체들이 보유하고 있던 가격 결정력(pricing power)이 점점 약화되고 있다.
 
그러나 일부 소비재 기업들은 여전히 성장을 이어가고 있거나 새로운 성장을 향해 나아가고 있다. 이런 기업들은 ‘제품 혁신’을 넘어 ‘수요 혁신’을 강조하고 있다. 수요 혁신은 소비자의 ‘상위 니즈(higher-order needs)’를 이해하고 이런 니즈를 직접적으로 해결하는 서비스와 제품 솔루션을 창출하는 것을 의미한다.
 
소비자들은 다양한 종류의 아이디어와 감성에 끌리며, 자신이 선호하는 브랜드가 가져다 주는 평온함과 안정감을 추구한다. 소비자들은 또 자신의 개성을 반영하는 제품을 선택해 사용함으로써 얻는 만족감을 즐긴다. 또 타인에 대한 연대감과 함께 그들에 대한 우월감을 동시에 추구한다. 이와 같은 욕구들은 우리가 일상적으로 운전하는 자동차, 늘상 입고 다니는 청바지, 즐겨 마시는 맥주에 모두 반영돼 있다.
 
그러나 소비자의 모든 상위 니즈가 다 감성적인 것은 아니다. 소비자들은 기업과 마찬가지로 실용적인 니즈도 일부 갖고 있다. 소비자들은 기업처럼 대차대조표나 손익계산서 등을 꼼꼼히 작성해 득실을 따지지 않는다. 그렇지만 각자 예산이나 시간 상 제약을 느끼고 있으며, 이런 한계 안에서 균형을 맞추려 한다. 따라서 소비자들은 기업과 마찬가지로 더 효율적이고, 한층 간편하면서도 쉽게 사용할 수 있는 제품과 서비스를 원하고 있다.

소비자는 이런 상위 니즈를 효과적으로 해결하는 기업들에 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있다. 소비재 기업들은 이와 같은 수요를 충족시킬 방법을 찾아 고객 충성도를 높이고, 차별화하며, 시장 창출 기회를 확보해야 한다. 그러나 이러한 기회를 잡은 기업은 그리 많지 않았다.
 
제품 혁신을 넘어 수요 혁신으로 전환하는 것은 분명 쉽지 않다. 많은 제조업체는 소비자에게 직접 다가갈 수 있는 유통 채널을 갖고 있지 않다. 온라인 등 대체유통 채널 역시 웹밴(식료품 생활용품 등을 온라인에서 주문받아 배달해 주는 온라인 슈퍼마켓. 사업 시작 약 2년 만인 2001년에 파산)이나 코즈모닷컴(식료품 전자제품 등을 온라인에서 주문 즉시 한 시간 안에 자전거로 배달해 주는 온라인 쇼핑업체. 사업 시작 약 3년 만인 2001년에 파산)과 같은 실패 사례가 가득하다. 식품 및 생활용품의 경우 저가 제품이라는 특성 때문에 추가적인 서비스를 제공하거나 다른 상품과 번들링해서 팔 기회를 갖기도 어렵다. 또 규모가 큰 소비재 기업에서는 핵심 사업 디자인에 대한 투자 규모가 너무 커서 신사업 추진 시도가 종종 좌절되기도 한다.

 
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그러나 올리버와이만은 다수의 컨설팅 프로젝트와 자체 연구를 통해 이같은 악조건에도 불구하고 소비자 시장에서 수요 혁신을 일으킨 기업 사례들을 최소 12가지 유형으로 종합할 수 있었다.(그림2) 이 리스트는 모든 경우를 포괄하지 않으며, 급성장한 기업 가운데 일부는 아래 리스트 중 여러 유형을 성공적으로 결합해 성장을 이끌어냈다. 일부 유형은 제품이나 서비스를 보강해 시장 점유율을 확보하고 마진을 늘리는 상대적으로 단순한 형태다. 다른 기업들의 경우 좀 더 모험적인 방법으로 자산을 활용해 전적으로 새로운 시장 기회를 창출하기도 했다. 크래프트와 P&G 두 기업의 사례를 통해 어떻게 이들이 소비자의 경험을 개선하고 그 과정에서 성장을 모색했는지 살펴보자.
 
통합 솔루션: 크래프트 사의 런처블스
일련의 상품 및 서비스를 결합해 고객이 직면한 문제를 해결해 주는 ‘번들(묶음) 상품’을 만드는 것은 복잡한 B2B시장에서 이미 효과가 검증된 접근 방식이다. 예를 들어 공업용 기계류를 구매하는 고객에게는 종종 파이낸싱, 부품, 유지보수, 지원 옵션이 제공된다. 이와 같은 솔루션은 상당한 신규 매출을 올리는 동시에 더 높은 이익을 가져온다.
 
이런 통합 솔루션은 가장 평범한 소비자 시장에서도 가능하다. 많은 기업이 소비자의 상위 니즈를 해결해 주는 폭 넓은 솔루션을 반영하기 위해 단순히 제품만 제공하던 기존 방식에서 벗어나기 시작했다. 일례로 한 전자제품 전문 판매점은 홈 미디어 센터를 케이블 등 모든 관련 구성품과 함께 구매할 경우 자사 서비스 요원들이 이를 직접 설치해 주는 옵션을 제공했다. 이를 통해 소비자는 시간과 노력을 절감할 수 있었으며, 해당 유통업체는 브랜드 자산을 늘리면서 동시에 더 높은 매출과 이익을 창출할 수 있었다.

통합 솔루션 판매가 성공할 경우 핵심 제품이나 브랜드를 강화하는 동시에 소비자들에게 인접 제품 및 서비스를 판매할 수 있는 기회도 제공된다. 크래프트의 ‘런처블스’ 라인이 입증한 것처럼 통합된 솔루션은 비내구성 소비재 제품에서도 상당한 효과를 가져온다.
 
1980년대 말 필립모리스는 오스카 마이어와 크래프트 푸드 등 인수한 지 얼마 안 된 식품 사업 부문에서 성장을 이뤄내라는 투자자들의 압력을 받고 있었다. 필립모리스는 조직 간 경계를 허물고 광범위한 포트폴리오를 통해 혁신적인 솔루션을 개발하도록 피인수 기업들에 요구했다. 이에 따라 오스카 마이어는 자사의 핵심 제품인 고기와 치즈 제품 소비자들을 위한 신제품 개발에 박차를 가했다. 이는 맞벌이 부부가 자신과 아이들을 위해 점심 도시락을 싸는 것이 시간 낭비이며 비합리적인 것이라 생각한다는 시장 조사 결과에 따른 결정이었다. 소비자들은 각각 식료품 아이템들의 유효기간이 달랐기 때문에 한 주에도 여러 차례 식료품점에 가야 했다. 오스카 마이어는 런처블스의 새로운 냉동 고기 키트를 통해 이 같은 불편을 해결할 수 있다고 생각했다.
 
처음에 런처블스는 성인 대상으로 판매됐다. 제품은 성공적으로 출시됐고 2년 동안 매출이 성장했지만, 이후 이 제품은 성장모멘텀을 잃었다. 상대적으로 고급스러운 사내 식당의 음식이 있는 상황에서 사무실에서 전자레인지로 데워 먹는 냉동 음식이 경쟁력을 갖기 어려웠기 때문이었다. 게다가 제조 공정이 매우 복잡하고 많은 부분은 수작업에 의존했기 때문에 이 제품 라인은 규모의 경제도 제대로 실현하지 못해 운영상 심각한 문제를 낳고 있었다.
 
1991년 런처블스 팀은 고객에 대해 한층 심도 있는 이해를 하기 시작했다. 추가 조사에 따르면 런처블스의 약 40%를 어린이들이 소비하는 것으로 나타났다. 어린이들은 편리함과 스낵 트레이의 놀이적 요소를 좋아했으며, 일부 10대 역시 이 제품을 선호했다. 또 아이들은 점심 시간 이외에도 런처블스를 먹는 것으로 나타났다.
 
아이들을 위한 식사에 초점을 맞춘 런처블스 팀은 제품의 흥미를 높이고 아이들의 만족도를 높일 다른 방법을 연구했다. 곧 고기·치즈·크래커로 이루어진 단순한 형태의 박스에 카프리선 음료나 짜먹는 요구르트를 더한 타코·베이글·피자를 추가하기에 이르렀다. 만화 캐릭터를 활용한 프로모션 캠페인은 아이들이 제품에 대해 열광하는 데 일조했다.
 
크래프트는 아이들이 식품과 다양한 생활용품 구매에 상당한 영향력을 행사하고 있으며, 이들의 충족되지 않은 니즈를 해결할 수 있는 더 많은 기회가 있음을 깨달았다. 이에 따라 크래프트는 1994년 전 사업 부문을 아우르는 태스크포스팀(TFT)을 조직해 어린이 고객의 니즈 해결을 위해 자사의 다양한 브랜드를 활용할 방법을 찾기 시작했다. 이 결과 이뤄낸 성과 가운데 하나는 마케팅비를 가장 많이 지출하고 있던 5개 브랜드가 주요 광고 이벤트를 기획해 나머지 다른 크래프트의 브랜드들이 참여하게 한 것이다. 1996년에 시작된 첫 번째 이벤트는 니켈로디언 TV 채널을 통해 방송된 ‘닉 인 더 애프터눈’이다. 1997년에 니켈로디언은 자사의 프로그램 다수를 변경하여 노글비전이라 불리는 3차원 기술을 도입했으며, 크래프트는 시중에 판매하는 어린이용 브랜드 패키지에 ‘노글 고글스’를 포함했다. 

소비자 세그먼트를 재정의하는 것은 새로운 성장을 하기 위한 중요한 단계다. 19931998년에 런처블스 매출은 매년 23% 성장했다.(그림3) 해당 시장 점유율은 85%로 상승했으며, 이는 8억 달러 규모 사업으로서는 상당한 성과였다. 유통업체 입장에서도 수익성이 별볼일없던 식품사업부에서 마진을 높일 수 있게 돼 한껏 고무됐다. 나아가 런처블스는 새로운 제품의 플랫폼이 되었다. 이는 긍정적인 브랜드 제휴와 저가의 테스트 메커니즘 덕이었다.
 
크래프트는 기존 콘셉트를 계속해서 진화시키고 있다. 크래프트는 저지방 파스타인 ‘애니타임 런치키트’와 ‘젤로 스무디 스낵’ 등을 내놓아 영양에 신경 쓰는 부모들의 요구에 부응했다. 직접 만들어보는 ‘자신만의 매직키트 만들기(Make Your Own Magic kits)’와 같은 혁신적 제품들은 아이들의 구미에 잘 맞았다. 크래프트의 도전 과제는 기존 메뉴와 카테고리 간 결합에 전문성을 활용해 소비자들과의 연결고리를 잃지 않는 것이다.
 
전문 서비스에서 소비자 DIY로의 전환: P&G의 크레스트 화이트스트립스
DIY 열풍이 다양한 소비재 시장을 휩쓸고 지나갔다. 인터넷 및 소프트웨어 기술 발전으로 복잡한 절차와 지식은 사용하기 쉬운 툴로 바뀌게 됐다. 인튜이트의 터보택스, 어도비의 포토숍도 사용하기 편리하다는 점 덕택에 성공할 수 있었다. 이 제품들은 소비자들에게 상당한 가치를 줬으며, 후속 제품에 대한 신뢰를 쌓아주었다. 오프라인 시장에서는 P&G가 크레스트 브랜드로 내놓은 ‘화이트스트립스’가 전문적인 서비스를 DIY 유형으로 전환한 대표적인 사례다.

치아 미백에 대한 수요는 꾸준히 증가해 왔다. 영화배우 같은 미소를 원하는 사람들이 치과 의사들에게 과산화수소를 사용해도 될지 물어보기 시작하면서부터 이런 수요가 시작되었다. 치아 미백은 1990년대에 가장 빠르게 성장하는 치아 관리 분야였으며, 이제는 가장 흔한 선택적 치료가 되었다. 전체 치료에 드는 비용은 200
1000달러다. 100만여 명의 미국인들이 매년 치아를 미백하고 있으며, 이로 인해 치과는 거의 6억 달러에 이르는 매출을 올리고 있다.
 
그러나 치과의사 치료를 받으려면 비용이 많이 든다. 시술 방식도 2주 동안 과산화수소 젤 치료를 받거나 이보다 시간이 덜 소요되는 레이저 시술 형태로 이뤄진다. 비용, 시간 및 치과 치료에 대한 거부감을 고려했을 때 치과에 가서 미백을 하는 것은 소수의 소비자에게만 매력적이었다. 1990년대 중반에 일부 구강 관리 브랜드들이 집에서 할 수 있는 미백 관리 제품을 출시했지만 히트하지는 못했다. 일부는 치아 표면의 상아질에 침투하는 미백제를 사용하지 않았기 때문에 눈에 띄는 성과를 얻지 못했다. 나머지 경우에는 과산화수소를 사용했지만 녹인 뒤 몰딩하는 방식을 사용함에 따라 불편함이 있었다.
 
P&G는 치과의사들이 사용하는 미백제를 일반 소비자가 쉽게 사용할 수 있게 할 경우 상당한 시장 수요를 유발할 수 있다고 판단했다. 이는 이빨에 부착할 수 있는 띠 형태의 제품을 상용화하고 과산화수소와 같은 입증된 미백제가 치아에 바로 붙을 수 있도록 하는 것이었다. 예전에 치과에 가서 시술받아야만 하던 것들을 집에서도 할 수 있게 해주는 게 핵심이었다. P&G는 마침 비닐 랩을 연구하던 다른 사업부의 스트립 기술을 빌려 제품의 성능과 타이밍을 앞당길 수 있었다. 

2001년 중반 화이트스트립스는 2주 동안 사용 가능한 키트 형태로 44달러의 가격으로 출시됐다. 이 제품은 2002년 소매 판매 분야에서 1억6600만 달러의 매출을 올렸으며, 가정용 미백 시장의 75%를 차지했다. 성장률 또한 견고했다.(그림4) P&G는 화이트스트립스 덕분에 크레스트가 북미 지역에서 경쟁 브랜드인 콜게이트를 제치고 구강 관리 부문 선도 브랜드로 자리잡을 수 있었다고 보고 있다.
 
전문적인 치료를 쉽고 효과적인 가정용 키트로 바꿈으로써 P&G는 치과에서 시술받는 미백 치료와 함께 연상되는 심리적 부담과 경제적 비용 부담을 줄일 수 있었다. 화이트스트립스는 차 안에서, 통화 중에도, 샤워를 하면서도 사용할 수 있었다. 상대적으로 저렴한 가격 덕택에 사람들은 이 제품을 사용하고자 했으며, 제품이 눈에 띄는 성과를 보이자 구매는 계속됐다.
 
한편 P&G는 4만5000명 규모의 기성 치과의사 네트워크의 문도 두드렸다. 치과의사들을 소외시키지 않기 위해 P&G는 전국적인 출시에 앞서 화이트스트립스를 치과를 통해 판매했다. 이를 통해 화이트스트립스는 안전하고 믿을 수 있는 제품이라는 인식이 굳어졌다. 동시에 치과의사들은 화이트스트립스 판매가 치과에서의 전문적인 치료에 대한 수요를 잠식하는 대신 비니어(veneers), 보조물 접착(bonding), 치아성형(straightening)과 같은 다른 심미치료에 대한 수요를 높인다는 사실을 깨달았다. 이후에 나온 ‘화이트스트립스 프로페셔널’은 치과에서만 판매됐으며, 치과의사들은 소비자들에게 계속 다가갈 수 있었다. 많은 치과의사와 약사들은 오늘날 가정용 미백 제품으로 화이트스트립스를 추천하고 있다.
 
월마트 같은 유통업체 역시 혜택을 봤다. 화이트스트립스가 유통업체를 통해 출시될 무렵 이 제품은 이미 치과와 인터넷을 통해 많은 인기를 얻고 있었으며, 오프라인 유통매장에서도 출시 직후 곧바로 히트 상품이 됐다. P&G는 인터랙티브 웹 캠페인으로 얻은 교훈을 활용해 유통업계를 통한 제품 출시에 필요한 메시지를 다듬을 수 있었다. 시제품 사용자들이 재구매를 위해 매장에 떼로 몰려드는 등 일찌감치 유행이 시작되었다.
 
물론 화이트스트립스의 성공은 경쟁을 유발했다. 콜게이트는 2002년 8월에 화이트스트립스의 가격(44달러)보다 낮은 15달러에 ‘심플리화이트’라는 제품을 출시했다. 치아에 바르는 형태로 된 액상 과산화수소 제품인 심플리화이트는 2002년 912월 4개월 동안 화이트스트립스의 판매를 앞질렀으며, 30%의 시장 점유율을 확보하였다. P&G는 이에 대해 ‘크레스트나이트이펙트’라는 유사한 형태의 바르는 제품을 ‘심플리화이트’와 비슷한 가격에 내놓았다. 그러나 화이트스트립스는 여전히 더 편하고 효과적이었으며, 25달러로 가격이 인하된 이후에도 2003년 기준으로 심플리화이트와 크레스트나이트이펙트 제품 총 판매량의 4배를 올렸다. 화이트스트립스의 사업 모델과 우수한 제품 효과 덕택에 소비자들은 이 제품을 꾸준히 선택하고 있으며, P&G는 새로운 성장을 마련하게 됐다.
 
마인드의 변화
고객 니즈 충족을 위해 유무형 자산과 역량을 결집하는 방법을 배우는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 관리자 입장에서 장기적으로 대규모 성장을 달성하고자 한다면 수요 혁신의 원리를 배워야만 한다. 크래프트와 P&G의 경험은 이와 같은 노력이 엄청난 효과를 가져올 수 있음을 보여 준다.

이런 노력을 실행하는 데 걸림돌은 무엇인가. 기존 기업들은 대부분 이와 같은 변화를 만드는 과정에서 거대한 조직으로 인한 이슈에 직면하게 될 것이다. 핵심 사업이 크고 안정적이면 설령 소비자의 니즈를 이해하는 기업이라 하더라도 새로운 사업 모델을 개발해야 하는 모험을 택하지 않는 경향이 있다. 이들은 성장 이니셔티브를 지원하기 위해 기존 핵심 사업에서 벗어나 완전히 새로운 사업 모델을 시작하는 것에 부담을 느낀다.
 
특히나 경영자들은 그리 크지 않다고 생각하는 기회를 위해 자신들의 핵심 브랜드에 쏟고 있는 역량을 돌리고 싶어 하지 않는다. 이러한 경향은 수익성과 새로운 수요 창출보다 규모와 매출에 더 많은 신경을 쓰는 대기업에서 더 많이 나타난다. 이들 기업은 결국 스타벅스와 같은 신생 기업에 자리를 내주게 되는 것이다.
 
신성장 아이디어는 조직의 구조 자체로 인해 방해를 받기도 한다. 종종 사업부 간의 협력을 필요로 하는 가장 좋은 아이디어는 전통적인 조직 구조나 인센티브를 가지고는 유지하기 힘들 수도 있다. 크래프트가 사업부를 포괄하는 어린이 제품을 위한 전용 TFT를 만들지 않았더라면 런처블스는 성공하지 못했을 지도 모른다.
 
마지막으로 기존 사업과 비교하면 수요 혁신을 위한 재정·운영상 장애물이 더 높은 경우가 많다. 새로운 역량이 요구되는 유망한 사업을 새로 시작하는 것보다 수백만 달러를 투자해 중국처럼 기존 제품이나 서비스가 진출하기 쉬운 해외 시장에 공장을 신축하는 것이 더 쉽다. 새로운 사업을 시작한다 하더라도 종종 B급 인력이 배치돼 자원 부족을 경험하는 경우가 생기기도 한다.
 
성공적인 수요 창출을 위한 첫 걸음은 경영진에게 달려 있다. 이들은 고객의 니즈에 부응하고 수익을 창출하기 위해 과거 제품 중심 성장에 한계를 인정하고, 고객 수요의 성격을 제고하며, 이전에는 충분히 활용하지 못한 자산을 창의적으로 이해하고 관리해야 한다. 개인 또는 조직 단위의 마인드는 하루 만에 변하지는 않는다. 그러나 이런 변화를 이끌어내는 기업은 고객에게 의미있는 가치를 새롭게 창출하고, 투자자에겐 두 자릿수의 매출·이익 성장으로 보답할 수 있는 유리한 위치에 설수 있다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 이번 호부터 전략, 조직, 운영, 위험관리, 리더십 등에 특화한 전문 컨설팅 회사인 올리버와이만(Oliver Wyman)의 보고서를 게재합니다. 올리버와이만은 머서 매니지먼트(Mercer Management), 머서 올리버와이만(Merer Oliver Wyman), 머서 델타(Mercer Delta)가 통합된 글로벌 경영 컨설팅 회사로 컨설팅 프로젝트 수행 과정에서 인사이트(Insight)를 바탕으로 전략 및 조직, 마케팅 등과 관련한 정기 보고서를 출간하고 있습니다. 이번 호에는 소비재 시장의 성장 전략을 연구한 보고서를 전문 번역해 싣습니다.
 
릭 와이즈는 올리버와이만의 보스톤 사무소 파트너로, 고객 경험과 가치 혁신 분야의 전문가이다.
동아비즈니스리뷰 285호 AI on the Rise 2019년 11월 Issue 2 목차보기