‘기술+투자’ IT 관리자는 힘이 세다

22호 (2008년 12월 Issue 1)

최근 많은 기업이 급속한 기술 및 경영환경 변화에 대응하기 위해 다양한 변화와 혁신 노력을 기울이고 있다. 이 과정에서 업무가 더 복잡해지고, 팀 단위 협업의 필요성이 높아지며, 기술에 대한 의존도가 증가하는 양상이다.
 
이런 거대한 변화의 물결 속에서 기업의 정보기술(IT) 관련 조직은 좀 더 능률적이고 효과적인 비즈니스 모델을 수립하고 구축하는 데 필수적인 요소로 확고하게 자리를 잡았다. 물론 IT 관리자의 역할에도 큰 변화의 물결이 일고 있다.
 
필자는 과거 금융회사에서 마케팅과 IT 기획 실무자로서 일한 경험과 국내 선도 IT 전문기업에서 다양한 고객사의 IT 관리자들과 함께 일하며 축적한 노하우, 내부적인 조사통계 및 연구자료 등을 기반으로 기업 내부 IT 관리자의 성공적인 역할 모델에 대해 논하고자 한다.
 
1. IT 관리자 역할의 중요성
최근 IT 관리자의 역할 변화를 이끄는 동인으로 다음 4가지를 들 수 있다.

첫 번째, 사람과 기술의 협업이다.
우수한 업무지원 시스템이 속속 개발되고 있으며, 모바일을 활용해 업무 프로세스를 혁신한 기업도 잇따르고 있다. 여기서 중요한 것은 이런 기술이 조직 구성원들의 업무 생산성을 얼마나 높이느냐 하는 점이다. 기술을 제대로 활용하면 생산성과 고객 만족도를 모두 높일 수 있다.
 
실제 비즈니스 현장에서는 무선인터넷 기기를 활용해 영업 직원들이 고객과 만난 현장에서 곧바로 신상품 정보를 검색하고 주문과 구매를 할 수 있다. 이를 통해 기업들은 유익한 고객 정보를 쉽게 획득할 수 있으며, 고객의 요구 사항에 대해 실시간으로 대응할 수 있을 뿐 아니라 현장 인력도 체계적으로 관리할 수 있다.
 
또 인터넷 사무 환경이 구축되면서 언제 어디서나 회사 업무를 수행할 수 있는 시대가 됐다. 따라서 IT 관리자는 사업적 측면에서 새로운 업무 구조를 지원하는 능력과 이를 위한 시스템 구축 비용을 최적화 할 수 있는 역량도 갖춰야 한다.
 
두 번째, 사업과 기술의 융합이다. 과거 기업들은 제품의 품질만 높이면 경쟁에서 살아남을 수 있었다. 그러나 지금 기업들은 제품에 서비스를 잘 결합하는 능력을 갖춰야 생존할 수 있다. 이런 상황에서 새로운 비즈니스의 창출 및 관리를 지원하는 IT 기반 기술이 더욱 중요해지고 있다. 실제로 전화 사업자가 단순히 통신망만 제공하는 것이 아니라 금융, TV, 영화, 교육, 쇼핑, 게임 등 다양한 부가서비스를 함께 제공하고 있다. 은행도 과거 자사의 금융 제품만 판매하던 관행에서 벗어나 이제는 전문 자산관리, 증권 및 보험상품 판매도 맡고 있다. 이런 복잡한 서비스를 제공하기 위해서는 고객의 다양한 요구에 잘 대응할 수 있는 적절한 정보 시스템 마련이 필수적이다. 결국 IT 관리자는 기술뿐 아니라 사업의 변화와 전략에 대해 폭넓게 이해해야 한다.
 
세 번째, 빠른 기술의 변화다. 새로운 기술 변화는 항상 새로운 비즈니스 기회를 창출한다. 더욱이 인터넷 비즈니스 시대의 빠른 기술 변화에 적응하기 위해서는 지속적으로 비즈니스 기회를 연구하고 발굴하는 것이 매우 중요하다. 실제로 CRM, SCM, KM, SFA, ERP, BPM, BI, e러닝 등 빠른 기술 변화는 과거 불가능하다고 생각한 비즈니스를 현실에서 가능하게 만들었을 뿐 아니라 다른 부가가치를 창출할 수 있는 추가적인 비즈니스 기회도 제공하고 있다.
 
이런 추세로 인해 정보 시스템의 교체 주기도 빨라지고 있다. 투자비가 100억 원 이상 들어가는 금융 시스템의 경우 과거에는 10년 정도를 사용할 수 있었지만 최근에는 57년 지나면 바꿔야 한다. 이런 상황에서 IT 관리자는 어떤 기술이 기업 성과에 변화를 가져올 수 있는지, 이런 유용한 기술을 어떻게 획득하고 사용할 것인지에 대한 의사결정을 해야 한다. 또 기술 변화가 경쟁 기업과의 경쟁 구도에 어떤 위협과 기회를 가져다 줄 것인지도 면밀하게 분석해야 한다.
 
네 번째, 잘못된 IT 전략 및 투자로 인한 심각한 비즈니스 손실이다. 부적합한 정보시스템은 고객 서비스를 저하
시키고, 고객 불만족과 이탈은 몰론 이에 따른 매출과 수익성 악화를 유발한다. 실제로 얼마 전 한 국내 금융회사는 전문가의 충분한 사전 검토 없이 외국 선진 기업의 사례만 참조해 업무 시스템 패키지 도입을 추진했다. 그러나 이 패키지는 국내 비즈니스 여건에 맞지 않았다. 이 기업 직원들은 조직 단위별로 서로 다른 추가 기능을 요구했지만 이 패키지는 이런 요구를 수용하지 못했다. 또 고객들의 욕구에 부합한 서비스도 할 수 없었다. 결국 이 금융회사는 대규모 투자비용이 수반되는 솔루션 도입을 중도에 포기하고 현재는 자체 시스템 개발을 추진하고 있다. 잘못 예측된 IT 투자로 비용이 추가, 중복 집행되는 사례는 주위에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 이를 방지하고 최소화하기 위해 체계적인 IT 전략 수립, 투자 심의 및 이행 역량 등이 반드시 필요하다. IT 조직의 활동도 전통적으로 안정적인 IT의 운영 및 관리에서 추가적으로 아키텍처 표준 수립 및 관리, 전사적인 IT 전략수립 및 변화관리, 프로세스 개선과 비상계획까지 그 영역이 지속적으로 확대, 강화되고 있다. 이로 인해 IT 관리자의 업무 영역 또한 커지고 있다.(그림1)
 
   
 
2. IT 중간관리자의 역할
IT 중간 관리자는 상위 최고정보책임자(CIO)와 하위 담당자, 주변 이해 관계자 간의 입체적이고 원활한 의사소통을 통해 전사 IT 자원을 효과적이고 효율적으로 사용해야 할 책임을 지고 있다. 중간관리자가 이런 역할을 원활히 수행하기 위해서는 기업전략, 조직전략, 정보전략 등 ‘정보시스템 전략 구성 3요소’를 잘 이해하고 있어야 한다.
 
성공적인 기업은 이 3가지 전략 요소가 상호 유기적으로 균형과 조화를 잘 유지하고 있다. 과거처럼 단순히 IT 관리자가 정보전략만을 이해하고 있어서는 선진 기업과의 차별적인 경쟁력을 확보하기 어렵다. 예를 들어 기업이 전사적 자원관리(ERP) 시스템을 성공적으로 도입하기 위해서는 단순한 기술변화 요소뿐 아니라 관련된 업무 프로세스의 변화, 조직의 역할과 책임에 대한 조정, 지속적인 변화관리 등이 상호 유기적으로 이뤄져야 한다.
 
정보시스템 관리모델’을 기반으로 IT 관리자의 역할을 살펴보자. 정보시스템은 사람, 기술, 프로세스의 3가지 요소를 갖고 있다. 여기에 유능한 관리 역량이 결합하면 정보시스템은 최고의 성과를 낼 수 있다. IT 관리자는 구체적으로 내부 직원들의 역량 강화를 위한 현업 부서와의 코디네이션, 교육 및 훈련, 기존 시스템 혁신을 위한 새로운 기술의 습득, 사내 조직뿐 아니라 사외 조직까지도 유연하게 확장할 수 있는 프로세스 설계 역량을 갖춰야 한다. 또 최근 인터넷 기반 비즈니스가 폭발적으로 증가하고 있다는 점을 감안하면 IT 관리자뿐 아니라 현업의 일반 관리자 모두 정보시스템에 대한 관리모델을 전반적으로 이해할 필요가 있다.
 
그리고 ’정보시스템의 진화 모델’을 참고해 IT 조직의 역할을 살펴보자.(그림2) 지난 1960년대 업무 자동화, 비용 절감을 중심으로 하는 1세대를 거쳐 정보 시스템은 꾸준한 진화를 거듭해 2000년 이후에는 기업의 가치 창조를 위한 협업과 비즈니스 리더십을 기반으로 하는 5세대 단계로 접어들었다. 최근에는 공급자와의 협업과 비즈니스 파트너와의 유연한 협력이 더욱 중요시 되고 있다. 과거 IT 관리자의 역할도 개발과 안정적인 운영, 효과적인 통제 등 전통적인 업무에 집중돼 있었지만 1990년대 들어 효율적인 관리가 강조됐으며 현재에는 비즈니스와 연계해 비즈니스를 선도할 수 있는 IT 리더십이 중시되고 있다. 

실제 IT 리더십을 바탕으로 일부 온라인 쇼핑몰은 성장을 거듭해 대형 오프라인 매장보다 더 높은 매출을 올리고 있다. 또 체계적이고 과학적인 DBM, CRM, OLAP, 서치 엔진, 지능형 데이터 마트 등 신기술을 활용한 상품 추천, 마일리지, 차별화 이벤트, 오프라인 서비스 연계 등 IT가 비즈니스 중심을 차지하는 사업 모델도 자주 등장하고 있다.
 
최근 기업에서는 과거의 통제나 관리를 기반으로 하는 지배 조직 모델보다 커뮤니티, 협업, 팀워크 등을 바탕으로 한 새롭고 강력한 생산 모델이 급속히 발전하고 있다. 또 직원들은 회사의 경계를 넘어 외부와 협업함으로써 생산성을 향상하고 있다. 실제로 LG전자와 GE의 기술특허 제휴, 소니와 삼성전자의 반도체 부문 제휴, 벤츠와 BMW의 하이브리드카 공동개발 등 경쟁자끼리도 상호 협업해서 시장 지배력을 강화하기도 한다. 결국 다양한 협업모델과 네트워크 등을 통해 기업 내부의 한정된 자원뿐 아니라 외부의 무한한 자원을 적극적으로 연계, 활용하는 시대가 도래한 것이다. 이런 환경에서 IT 관리자는 내부의 한정된 자원을 안정적으로 지원하는 역할보다 다양한 IT 신기술 등을 활용해 해당 기업의 비즈니스 유연성을 지원해야 하는 역할과 책임이 크다. <그림3>의 ‘IT 관리자의 스킬 모델’에서 제시한 ‘창조, 호기심, 유연성, 비즈니스 이해도로 구성되는 정보지식 역량’과 ‘의사소통, 정보수집, 협업 능력으로 이루어진 관계 유지·강화 역량’, ‘프로젝트 관리, 분석, 기획, 구조화 기술로 구성된 의사결정 역량’ 등 주요 3가지 부문의 11가지 스킬이 모두 중요하다.

실제로 일부 국내 기업에서는 IT 관리자의 스킬 모델에 사용 편리, 장애율, 납기 준수, 사용자 교육 등 서비스 가치 측정과 투자 효과성, 비용 절감 등 성과지표 등을 포함해 조직 구성원에 대한 역량 평가를 실시하는 사례도 있다.
 
3. 최고정보책임자(CIO)의 역할
최근의 IT 조직은 큰 파도와 정면으로 부딪치며 거친 바다를 항해하는 대형 선박의 승무원 조직에 비유할 수 있다. 이때 IT 조직의 최고 책임자인 CIO는 선박의 선장과 유사한 역할을 수행한다고 볼 수 있다. CIO는 치열한 경쟁 속에서 정해진 자원을 적재적소에 배치해야 하며, 목표지점에 적시에 도착할 수 있도록 정확한 방향과 방법을 찾아야 한다. 특히 최근에는 IT 정책과 전략, 표준, 운영을 조정하는 CIO의 ‘허브’ 역할이 중시되고 있다. 전사적인 관련 조직 및 외부 이해관계 조직과의 유기적인 협업, 조정, 코디네이션 등이 CIO의 핵심 역할로 떠오르고 있는 것이다. 실제로 선진 기업에서는 CIO가 업무시간의 70% 이상을 대외 협업과 의사소통에 할애한다.(그림4)

 

 
미국의 IT분야 리서치 전문회사인 가트너는 CIO의 역할을 ‘기술적인 비전과 기업의 경쟁력 유지 강화, 지속적인 기업의 변화를 창조하고 유지하기 위한 IT 주도의 개발과 실행을 위한 리더십을 제공하는 역할’로 정의하고 있다. 이 정의는 포괄적인 내용을 담고 있지만 실질적으로 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 내용은 불분명하다. 기업 내부의 빠른 혁신을 지원, 선도하고 맞춤형 솔루션을 원하는 고객에게 적절한 서비스를 제공하기 위해 CIO는 기본에 충실하면서도 변화에 능동적으로 대응할 수 있어야 한다. 기업의 IT 수준을 한 단계 높이기 위해 CIO는 다음과 같은 역할을 수행해야 한다.
 
CIO의 첫 번째 역할은 IT 전략과 계획의 수립 및 실천이다. 특히 비즈니스 목표와 부합하는 IT전략을 수립하는 과정에서 조직 구성원들의 참여를 유도해야 효과를 극대화할 수 있다는 점을 CIO들은 반드시 유념해야 한다. 또 기업의 정보화 전략을 수립할 때 우선적으로 고객, 자사, 경쟁사 등 기업 내·외부 환경에 대한 분석을 실시해야 한다. 그리고 최근 비즈니스와 기술 환경이 급속히 변하고 있기 때문에 기업 내부의 전략과 상세 계획은 변화관리를 통해 정기적으로 수정해야 한다. 또 계획에 따른 실행 성과도 실적 검토 회의나 목표 공유 회의, 워크숍, 개선 활동 등을 통해 정기적으로 모니터링해야 한다. 선진 기업에서는 구성원의 참여와 공유를 통해 수립된 전략이 어떻게 실행되고 있는지에 대한 각종 정보가 조직원들에게 공개하고 있다.
 
CIO의 두 번째 역할은 효과적인 IT 투자와 운영이다.
CIO
는 기업 내부에 IT 비용에 대한 적정성 및 필요성을 지속적으로 연구 분석하고, 이를 관련 CEO 및 고위 임원들에게 수시로 알려야 한다. 실제로 일부 비즈니스 임원들이 일시적 필요에 의해 별도의 특정 솔루션을 일방적으로 도입하면 단기적으로는 개별 업무 생산성 향상에 도움이 되겠지만 중장기적으로 데이터 중복, 기존 시스템과의 연계성 저하, 확장성 및 유지 보수 어려움 등 여러 문제를 유발할 수 있다. 이런 경우 CIO는 전사적인 IT 투자에 대한 권한과 책임을 재차 강조하고 사전에 전사적 관점에서 투자에 대한 검토, 심의 및 의사소통을 반드시 실시해야 한다. 이런 역할을 효과적으로 수행하기 위해서는 IT 담당자들의 비즈니스에 대한 이해 수준을 높여야 한다. 실제로 2000년대 초반 이후 대형 금융 회사들은 IT 부서 내부에 BR(Business Relationship) 조직을 구성하고 현업에 주요 영역별 비즈니스와 IT 기술을 이해하는 인력을 전진 배치해 현업과 IT 조직 간의 의사소통을 원활히 한 사례가 많다. 이런 추세는 금융에서 다른 산업 분야로 확산되고 있다. 최근 IT 투자의 효율성을 분석한 LG CNS의 내부 자료에 따르면 국내 기업의 경우 IT 운영 비용이 글로벌 기업에 비해 높은 수준을 보이는 것으로 나타났다. 해외 선진 기업의 경우 ‘운영비용 매트릭스 기법(전체 운영비용 구성에 대한 상세 분석을 통해 원가 절감을 진행하는 방법)’을 통한 비용 절감, 아웃소싱을 통한 개발 및 유지보수 비용 절감, 전사적 표준 수립에 의한 운영 비용 및 중복 개발 최소화 등으로 비용을 줄이고 있다. 또 이를 통해 절감된 IT 비용은 지속적인 업무 개선과 신규 비즈니스 창출을 위한 IT 투자 비용으로 활용함으로써 IT 투자와 운영의 선순환 구조를 만들어 가고 있다. 국내 기업들도 글로벌 선진 사례 연구를 위한 정기적인 방문, 컨설팅, 리서치 등을 통해 IT 비용을 최적화하기 위한 노력을 강화해야 한다.
 
마지막으로 CIO는 IT 조직 구성원들의 스킬 및 능력을 개발해야 한다. 급격한 환경 변화 속에서도 CIO가 지속적인 리더십을 확보하려면 구성원들의 교육과 훈련이 필수적이다. 실제로 최근 선진 기업의 IT 조직에서 관심을 갖고 있는 교육훈련 내용은 멀티 프로젝트 관리, 조직의 성과관리, 의사소통, 문제 해결, 변화관리, 기술 표준화, 재무 투자 성과, 기획 역량 강화, 비즈니스 업무에 대한 심화 과정 등이다. 또 IT 관리자로 성장하려면 세부적인 IT 기술보다 비즈니스와 전략에 대한 이해 수준을 높여야 한다.
 
어떤 기업도 혼자만의 힘으로 복잡하고 빠른 환경 변화에 대처하기 어렵다. 따라서 기업이 생존하고 번영하기 위해서는 외부 기술과 새로운 지식을 잘 받아들여야 한다. 성공하는 기업은 다른 경쟁 기업보다 더 개방적이고 유연한 사고를 가지고 있으며, 경쟁 원칙은 회사의 벽을 넘어 외부 지식자원 및 우수한 인력들을 적극 활용하고 있다. 이와 관련해 기업 내부에서 IT 조직과 비즈니스 전략을 밀접하게 연계해 일치시키는 IT 관리자의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 독자 여러분이 언제라도 참여할 수 있는 열린 매체입니다. 경영학 연구자나 현장 전문가 등의 다양한 아이디어를 공유하기 위한 Reader’s View 코너에 이종석 LG CNS 시니어 스페셜리스트가 투고한 아티클을 소개합니다.
 
필자는 경희대에서 e비즈니스 석사 학위를 취득하고 SK생명에서 영업기획과 마케팅 전략, IT 기획 업무를 거쳐 현재 LG CNS 금융사업부 비즈니스 디벨로프먼트 부문의 시니어 스페셜리스트로 근무하고 있다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기