▶ Based on “Trading with the Enemy: A Coopetitive Perspective of Resource Exchange at Arm’s Length” (2026) by Zhefei Li, David Gomulya, and Heli Wang in Strategic Management Journal, Vol. 47, Issue 1, January 2026, pp. 293-325.
삼성전자와 애플, 소니와 니콘. 이렇게 완제품 시장에서 치열하게 경쟁을 벌이는 업체들이 생산 단계에선 핵심 부품이나 기술을 거래한다는 건 이제 공공연한 사실이 됐다. 글로벌 가치사슬이 얽히고설킨 오늘날, 경쟁과 협력이 교차하는 ‘코피티션(Coopetition)’11협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)의 합성어. 기업들이 서로 경쟁하면서도 공동의 이익을 위해 협력하는 전략적 관계.닫기은 이미 경영의 상수다. 다만 중요한 것은 거래의 타이밍과 조건이다. ‘적과 거래할 것인가’가 아니라 도대체 ‘언제 어떤 조건에서’ 팔아야 내 살을 깎아 먹지 않고 이득을 보느냐가 문제다.
싱가포르경영대(SMU) 연구진은 이 질문에 대해 먼저 수학적인 방식으로 접근했다. 막연한 제휴가 아니라 경쟁사 사이에서 돈을 주고 핵심 자원을 사고파는 ‘시장 거래(Arm’s length)’22독립된 제3자 간의 거리두기 거래. 조인트벤처(JV)나 기술 제휴(Alliance)가 아니라 시장 가격과 원칙에 따라 거래하는 관계.닫기 상황을 모델링하고 핵심 자원을 팔아야만 하는 ‘전략적 균형점’을 규명하고자 했다.
연구진은 먼저 게임 이론에 기반한 수리 모델을 통해 거래가 기업 가치에 미치는 두 개의 상충하는 힘을 함수화했다. 첫째는 업스트림 이득(Upstream Gain)이다. 이는 핵심 자원을 판매해 얻는 마진이다. 둘째는 다운스트림 손실(Downstream Pain)이다. 경쟁사의 완제품 경쟁력이 강화되면서 내가 잃게 되는 시장점유율, 즉 자기 잠식(Cannibalization) 비용이다.
경제·경영 질문은
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