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불확실성 시대의 조직운영 지혜

단순화하라, 철새의 비행처럼…

최희갑 | 21호 (2008년 11월 Issue 2)
글로벌 금융위기와 경기 침체 위협 등으로 불확실성이 커져가고 있다. 이런 상황에서 불확실성을 극복하고 성과를 내기 위해서는 어떤 방향으로 조직을 운영해야 할까. 나비효과, 카오스 등의 개념을 도입해 불확실성을 본격적으로 다루고 있는 복잡계 과학이 조직 운영과 관련해 어떤 교훈을 주는지 살펴보자. 

조직은 또 다른 불확실성의 원천
복잡계에서는 조직 자체가 또 다른 불확실성을 유발하는 원천이 된다고 주장한다. 왜 조직 자체가 복잡계일까. 복잡계는 수많은 이질적 개체가 상호작용하는 세계를 말한다. 쉽게 이해하기 위해 4명이 모인 팀을 생각해 보자. 이들 간의 관계를 둘씩 짝지은 상호관계로만 국한해도 6가지 조합이 나온다. 여기에 셋씩 짝지은 관계와 넷 씩 짝지은 상호관계를 생각하면 24가지 조합이 나타날 수 있다. 각 팀원의 타인에 대한 밀착도는 매 순간 바뀌고 정보의 유통경로나 의사결정 양상도 그에 따라 변한다. 특정 시점에 어떤 관계가 지배적인 것일까. 누구도 알 수 없다.
 
조직은 여기서 한 발 더 나아가 ‘복잡적응계’란 특징을 지니고 있다. 자연계와 달리 인간으로 구성된 사회조직에서 개체는 환경에 적응해 간다. 조직원들은 환경 변화에 대처하기 위해 새로운 상호작용을 끊임없이 만들어낸다. 조직의 모습은 외부환경 이상으로 복잡하고 중대한 불확실성의 원천이 된다.
 
조직은 복잡적응계이기 때문에 복잡계에서 나타나는 나비효과 같은 현상이 자주 일어난다. 예를 들어 단순하게 생각한 인사 조치나 경영개선 조치가 조직 질서에 현저한 혼란을 불러일으킬 수 있다. 나아가 새로운 경영기법, 생산 및 재고 관리 기법이 조직의 안정을 저해하는 큰 위협 요인이 되기도 한다.
 
그렇다고 조직이 항상 혼란스러운 것만은 아니다. 오히려 통상적인 복잡계처럼 혼란기와 안정기가 반복적으로 나타난다. 혼란기와 안정기를 복잡계에서는 각각 ‘노아의 시기’와 ‘요셉의 시기’라 부른다. 주지하다시피 노아의 시기는 대홍수 시기, 요셉의 시기는 성서에서 파라오의 꿈에 예시된 7년 동안의 풍요로운 기간을 각각 의미한다. 복잡계에서는 혼란기와 안정기가 반복적으로 출현한다. 그토록 성과를 잘 내던 팀이 어느 순간 기업 전체의 성장을 가로막는 장애물로 되기도 하다가 언제 그랬냐는 듯 안정을 찾아가는 경우가 있다.
 
 조직과 규칙을 단순화하라
복잡계 과학은 불확실한 환경에서 조직 역량을 극대화하기 위해서는 우선 조직 설계를 최소화하고 조직의 규칙을 단순화하라고 권고한다. 광활한 가을 하늘을 날아가는 철새 무리를 생각해 보자. 나침반이나 항법 장치도 없이 서로 간에 일정한 간격을 유지하며 충돌하지 않고 자신의 목적지로 향하고 있는 철새들의 모습을 보면 경이로움이 앞선다. 기업도 철새처럼 편대 비행을 하는 조직을 만든다면 어떤 과제라도 잘 완수해 낼 수 있을 것 같다. 철새는 어떻게 이런 비행을 할 수 있을까. 철새 조직은 매우 단순한 다음 네 가지 규칙을 갖고 있다. △다른 새들에게 너무 가까이 가면 안 되고 △이웃의 행태를 모방하며 △가능한 한 무리의 중심 부위를 지향하고 △분명한 조망을 확보해야 한다 등이다. 다른 새와 너무 가까워지면 충돌 위험이 있기 때문에 첫 번째 규칙이 만들어졌다. 또 이웃 행태를 모방해야 속도 조절이 가능해지며, 무리의 중심을 지향하면서 조망을 확보해야 흩어지지 않게 된다. 실제 컴퓨터를 통해 시뮬레이션을 해 보니 이 네 가지 원칙을 적용하면 철새 무리와 같은 비행이 가능해지는 것으로 나타났다.
 
기술 혁신과 글로벌화에 따라 기능별, 상품별, 지역별 등으로 조직이 날로 복잡성을 더해가고 있다. 그러나 이들 조직은 사람으로 구성돼 있다. 복잡계 과학은 인간의 인지능력에 근본적인 한계가 존재하기 때문에 인간은 단순한 규칙에 더 의존하는 성향이 있다고 주장한다. 불확실성이 극단으로 치닫는 순간에는 더욱 더 그렇다. 처리할 정보량이 급격히 늘어나고 관계가 복잡해질수록 사람들은 단순한 규칙을 요구한다. 따라서 불확실성에 대처하기 위해서는 미션과 목표를 명료하게 규정하고, 조직 설계와 행동 지침도 단순화해야 한다.
 
 개인보다 조직의 맥락을 조정하라
나비효과나 카오스 현상을 보이는 조직을 어떻게 통제할 수 있을까. 복잡계를 통제하겠다는 발상 자체가 기이한 것으로 들릴 수도 있다. 특히 복잡계가 ‘자기조직화’ 현상을 보인다는 점을 알고 있는 독자라면 더욱 그럴 것이다. 자기조직화는 복잡계를 상징하는 용어로, 무질서하게 상호작용하는 이질적 개체 속에서 규칙적인 패턴이 나타나는 현상을 말한다. 극단적인 사례일지는 모르지만 최근 외환시장이 이런 모습을 보였다. 정책 당국의 끊임없는 개입에도 불구하고 환율이 급등하는 자기강화적(self-enforcing) 행태가 계속 나타났다. 그것도 매우 ‘질서’ 정연하게!
 
복잡계 과학은 이런 상황에서 맥락을 조정하라고 강조한다. 즉 조직원의 행동 하나하나를 자세히 설계해 지시하기보다 이들이 적응하고 있는 지형 또는 환경 자체를 조절하라는 것이다. 언뜻 이해가 되지 않는 처방이다. 그러나 이런 처방은 사실 오래전부터 등장했다. 다음은 ‘손자병법’의 군형편에 등장하는 문장이다.
 
“전쟁에 능한 자는 승리를 ‘전세(戰勢)’에서 구한다. 그러므로 인재를 주의 깊게 선택해서 전세에 적응하게 한다. 전세에 잘 적응하는 자는 휘하 장병을 싸우게 함이 마치 나무나 돌을 굴리는 것과 같다. 나무나 돌의 성질은 놓인 곳이 편안하면 조용히 머무르지만 경사가 지면 움직이고, 또한 생긴 모양이 모가 나면 정지하고 둥글면 구르게 마련이다. 그러므로 전쟁을 잘하는 자가 만들어내는 전세는 마치 둥근 돌을 천 길이나 되는 산 위에서 굴리는 것과 같다.”
 

조직의 지형을 바꿔 천 길이나 되는 산을 만들어 내라는 충고다. 더욱이 단순한 규칙으로 조직원을 둥글게 만들 수 있으면 더 좋은 일이다. 아무리 모난 돌이라도 천 길이나 되는 산의 경사는 피할 길이 없다. 돌의 모남을 탓하기에 앞서 천 길이나 되는 산을 만들어 냈는가에 관심을 가져야 한다. 명확하고 확실한 목표를 제시하는 것이 천 길의 산을 만들어내는 가장 좋은 방법이다. 조직원들이 이런 목표를 명확하게 이해하고 있으면 각자 처한 상황이나 역량이 달라도 그 목표를 향해 나아갈 수밖에 없다. 상황이 복잡해질수록 단순하고 명확한 목표를 강조해야 한다.
 
조직의 복잡성과 환경의 복잡성 간 공명(resonance)
기술혁신이든 금융위기든 불확실성이 극대화된 시기에 조직 전체의 환경적응성을 높이는 방법은 무엇일까. 일찍이 존 갤브레이스는 “기업 조직의 성패는 조직 구조의 복잡성을 통해 환경의 복잡성에 얼마나 잘 대응하느냐에 달려 있다”고 말했다. 복잡계 과학에서 조직의 복잡성을 조절하는 하나의 방법은 조직간 상호작용을 조절하는 것이다. 이를 이해하려면 다음 2가지 대표적인 조직 형태부터 파악해야 한다.
 
하나는 중앙집권적 조직이다. 이런 조직에서 각 개체는 조직 목표를 위해 모든 개체와 상호작용한다. 결과적으로 각 개체는 조직 전체의 성과 개선에 도움이 되는 한에서만 새로운 도전과 해결책을 행동에 옮기려 한다. 각 사업부는 조직의 다른 사업부를 만족시키지 않는 한 움직이기 어렵다. 이런 조직은 매우 안정적이고 이미 결정된 과업을 수행하는 데에는 적합하지만 환경이 급변할 경우 생존에 위협을 받게 된다.
 
중앙집권적 조직의 극단에 서 있는 조직이 바로 분산적 조직이다. 이런 조직에서는 개체 간 상호작용이 최소화된다. 각 개체는 조직보다 자신의 성과를 우선시하고 자신의 성과를 높일 수만 있으면 어떤 조치라도 취한다. 새로운 해결책이 다양한 방식으로 시도되며 개체 단위의 환경 적응성이 높아진다. 그렇지만 전체 조직의 미래는 매우 불확실해진다. 극단적인 경우 개체는 전체 조직이 어떻게 되건 상관하지 않는다. 각 개체는 자신과 연결된 모든 개체에 반하는 행동을 서슴지 않으며 경쟁한다. 이런 조직은 카오스 상태로 빠져든다.
 
지금까지 설명한 조직관은 이분법적 관점에서 바라본 것이다. 많은 경영자도 조직 형태를 이분법적으로 접근한다. 중앙집권적 조직을 선호하거나, 반대로 권한위임형 조직을 선호하는 경향을 보인다. 그러나 이런 구분은 매우 극단적이다. 개체 간 상호작용의 강도를 조절함으로써 다양한 조직 형태를 만들어낼 수 있다는 점을 인식해야 조직의 성과를 높일 수 있다.
 
 조직원 간 상호작용 강도를 조절하라
제조업체라면 늘 고민하는 문제 중 하나가 재고관리이다. 재고 조절을 위해 끊임없이 다양한 조직 형태를 실험해 본다. 한 가지 방법은 모든 작업을 동기화(synch -ronization)해 어떤 재고도 생기지 않도록 하는 것이다. 이렇게 모든 작업을 동기화할 경우 개별 작업의 오차나 실수가 일어나지 않으면 매우 이상적인 결과를 얻을 수 있다. 그러나 모든 작업이 완전히 상호작용하는 이런 형태의 조직 구조는 사소한 실수나 오차가 발생해도 효율성이 급격하게 떨어진다는 문제점을 지니고 있다. 이는 앞에서 논의한 중앙집권적 조직의 대표적인 문제점이다. 과도한 상호작용으로 인한 재고관리의 불확실성을 해소하는 방법은 무엇일까. 도요타의 간반(看板, 작업 지도표)시스템이 이런 문제를 해결한 좋은 방법 중 하나다. 간반 시스템은 부품 정보가 담긴 ‘간반’이라 불리는 종이표를 통해 앞 공정의 진행 상황을 뒷 공정 사람들이 알 수 있게 한 것으로, 실시간 정보 공유를 통해 재고를 최소화하는 역할을 한다. 즉 간반 시스템은 상호작용을 이웃하는 두 작업대로만 국한시켜 재고관리의 효율성을 극대화한 것이다. 이는 상호작용을 현저하게 제거함으로써 오히려 재고관리의 효율성을 높일 수 있음을 잘 보여준 사례다.
 
 격자 재구성을 통해 조직 적합도의 조절하라
상호작용의 강도를 조절하는 또 다른 방법으로 조직 구성원 간의 연결망에 ‘격자구조(patchwork grids)’를 도입하는 것도 생각할 수 있다. 개체들이 격자 안에서만 상호작용을 하도록 하고, 격자를 벗어나면 상호작용이 소멸되도록 만드는 것이다. 간반시스템은 이웃하는 두 작업대를 하나로 묶어 격자를 설치한 셈이다. 앞서의 중앙집권적 구조는 모든 개체를 하나의 격자에 가둔 경우이고, 분산 조직은 격자가 모든 개체에게 설치돼 개체 수만큼 격자가 존재한다.
 
그러나 격자가 지나치게 적거나 많은 경우 조직은 극단적인 경직성을 갖게 되거나 카오스 상태로 빠져든다. 복잡계 과학은 격자의 수가 지나치게 많지도 적지도 않은 상태가 되도록 조직을 설계하라고 권고한다. 이런 경우 조직에는 충분한 질서가 존재해서 작업이 실제로 계획된 대로 이뤄질 수 있다. 동시에 적정한 격자를 가지면 다양성과 변동성도 동시에 생겨날 가능성이 있어 조직의 지속적인 진화도 나타난다. 개별 격자들은 자신들이 인지한 문제에 독자적으로 대처해 가기 때문에 새로운 도전과 실험이 쉬지 않고 나타난다. 이런 상황을 복잡계 과학에서는 ‘혼돈의 가장자리’라고 부른다. 
격자의 숫자를 잘 조절해 효과를 본 대표적인 사례는 흔히 ‘찍찍이’로 불리는 벨크로(velcro) 조직이다. 벨크로 구조에서는 한 매니저가 특정 프로젝트의 리더를 맡으면서 동시에 다른 프로젝트 팀의 멤버가 될 수 있다. 조직 구성원이나 팀을 마치 여행 가방이나 옷의 찍찍이처럼 다른 곳에 붙일 수 있도록 만든 것이다. 맥킨지와 액센츄어 등에서 활용해 성과를 본 벨크로 조직은 유연성과 가변성이 높기 때문에 격자 숫자를 손쉽게 조절할 수 있다는 장점이 있다.
 
다양성 확보와 네트워크 확장
복잡계 과학은 조직의 상호작용 강도를 조절함으로써 다양한 조직을 만들어 낼 수 있다고 주장하지만 한 가지 주의할 점이 있다. 바로 다양성 확보다. 경력, 경험, 능력, 기술, 관점의 차이가 없는 개체들을 아무리 분리시키고 상호작용을 시킨다 해도 창조성이 생겨날리 만무하다. 불확실성이 증폭되고 있는 상황에서 개체 간 차이가 없다면 아무리 상호작용의 강도를 조절한다 해도 정보에 대한 다양한 해석이 나타날 가능성은 거의 없다. 복제인간끼리 서로 상호작용한다면 무엇이 생겨날 지를 생각해보라. 조직의 구성원을 둘러볼 필요가 있다. 얼마나 다른 사람이 주위에 있는지, 자신을 불편하게 하는 사람이 얼마나 많이 있는지, 학력·경력·능력 등의 관점에서 얼마나 다양한 사람이 모여 있는지 살펴봐야 한다. 불편한 사람이 많다고 조직 내 불협화음이나 갈등이 일어날 것으로 예상해서는 안 된다. 오히려 새로운 가능성을 탐색할 수 있는 기회가 더 많아졌다고 봐야 한다. 다양성은 불확실성의 시기를 헤쳐갈 수 있는 원천이 된다.
 
 네트워크의 외연적 확장 통해 다양성을 증폭시켜라
다양성을 증폭시키는 한 가지 방법은 조직의 울타리를 넘어 네트워크를 확대하는 것이다. 그것은 경쟁자일 수도 있고 하청업체나 납품업체, 고객이 될 수도 있다. 이들은 다른 관점, 기술, 제품, 아이디어의 훌륭한 원천이 될 수 있다.
 
물론 막연한 네트워크 확장은 무의미하다. 외부 조직과 함께 상호작용할 수 있도록 조직원에게 시간과 자원 및 권한을 제공해야 한다. 함께 행동할 분명한 이유가 존재해야 하고, 그에 필요한 자원도 제공해야 한다. 물론 모든 외부 네트워크를 동일한 수준으로 끌고 갈 필요는 없다. 상호작용의 강도를 조절해야 한다. 시간, 권한, 이유, 자원은 상호작용의 강도를 조절할 수 있는 수단들이다.
 
불확실성 끌어안기 (Embracing uncertainty)
불확실성이 증폭하는 시기에 복잡계 과학이 권하는 마지막 권고는 불확실성을 아예 끌어안으라는 것이다. 세계화와 지식 경제 시대의 도래로 공통의 목적을 갖지 않는 더 많은 이질적 개체가 상호작용하는 양상이 나타나고 있다. 질서보다 카오스가 더욱 일상적인 것으로 보이는 시대다.
 
그러나 복잡계 과학은 질서와 카오스 간의 이분법을 경계하라고 충고한다. 기존의 과학이 지나치게 질서를 추구했다면 카오스 과학은 지나치게 무질서를 강조했다. 복잡계 과학은 우리가 사는 세계가 질서와 무질서의 중간쯤에 위치해 있다고 분석한다. 최근의 글로벌 금융위기의 경험이 잘 보여 주고 있듯이 새로운 질서가 만들어졌다가 어느새 무질서가 찾아온다. 안정을 보이던 경영 환경도 어느새 불안정의 시기로 접어든다. 그러나 또다시 어김없이 질서정연해 보이고 안정적으로 비춰지는 시기가 도래한다. 결국 불확실성은 우리가 사는 세계의 본질이다. 따라서 새로운 질서를 찾아내는 동시에 불안정한 시기를 사전에 대비하는 지혜를 항상 발휘해야 한다. 

필자는 서강대 경제학과를 졸업하고 미국 컬럼비아대에서 경제학 석사 및 박사 학위를 취득했다. 삼성경제연구소 수석 연구원을 거쳐 아주대 경제학과 교수로 재직하고 있다. 경제 및 금융시장 분석과 예측, 경영 환경 변화 등을 연구하고 있다. <불확실성을 경영하라> 등 다수의 저서와 논문을 저술했다.
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