‘콜라 점유율’대신 ‘위 점유율’을 높여라 코카콜라, 업의 개념 바꾸자 시장이 커졌다

 Article at a Glance

 업의 개념을 재정의하는 방법은 기존 사업역량을 활용해 새로운 사업영역을 개척할 수 있는 유용한 방법이다. 펩시콜라에 추월당한 로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta) 전 코카콜라 회장은 재임 당시 회사를 재건하기 위해 직원들의 고정관념부터 깨뜨려야겠다고 생각했다. 그 출발점은 업의 개념을 재정의한 것이다. 평균적으로 한 사람의 개인이 하루에 마시는 액체의 양은 평균 60온스 정도다. 그런데 실제로 한 사람이 하루에 마시는 코카콜라의 양은 평균 2온스밖에 안 된다는 점에 주목했다. 그래서 그는 코카콜라가 가야 할 방향을 콜라시장의 점유율을 높이는 것이 아니라 사람들의 위 점유율(Share of Stomach)을 높이는 쪽으로 바꿨다. 이후 코카콜라가 경쟁해야 할 상대는 펩시콜라뿐만 아니라 커피, 우유, 주스, 물로 넓어졌다. 업을 재정의한 후 코카콜라는 다시 원래의 위치를 찾을 수 있었다.

편집자주

김종현 성균관대 초빙교수가 숨은 신사업을 발굴하는 전략을 소개합니다. 생각을 1%만 바꾸면 죽은 시장은 물론 사양산업에서도 숨은 기회를 발견할 수 있습니다. 폐교를 와이너리로 바꿔 50배 성장한 와인코리아, 맥카페로 1년 만에 뛰어난 성장을 보인 맥도날드, 생활맞춤전략으로 12억 명의 무슬림의 마음을 뒤흔든 LG전자의 메카폰 등 풍부한 국내외 비즈니스 성공 사례를 다룹니다. 성장의 돌파구가 될 신사업을 찾는 분들께 유용한 가이드라인을 제시합니다.

역발상이란 남들이 생각하지 못한 방법으로 문제를 해결하는 사고법을 말한다. 여기 나온 사례들을 보고 그런 것은 누구나 생각할 수 있는 사업이 아니겠냐고 반문하는 독자도 있을 것이다. 하지만 사업을 최초로 역발상한 시점으로 되돌아가 생각해보자. 지금은 이미 알고 있어 익숙하게 느껴질지 모르지만 그때 당시에는 사람들이 미처 생각하지 못했던 것들이 대부분일 것이다. 업의 개념을 재정의하는 방법은 기존 사업역량을 활용해 새로운 사업영역을 개척할 수 있는 유용한 방법이 된다. 이번 편에서는 성공적으로 업의 개념을 재정의한 사례를 소개하고, 다음 편에서 업의 개념을 성공적으로 재정의하는 방법을 살펴본다.

업을 재정의하라

GE는 업(業)의 개념을 주기적으로 재정의함으로써 시장규모와 경영목표를 수정해나가는 성장전략을 사용한 것으로 유명하다. 예를 들어 제트엔진 사업영역은 최초에 엔진제조만을 의미했으나 나중에는 사업영역에 제트엔진의 유지보수 및 모니터링 시장까지 포함시켰다. 이런 작업을 통해 시장 규모를 늘리고, 사업목표도 지속적으로 상향 조정했다. 결과적으로 GE는 제트엔진을 둘러싼 인접 사업영역을 모두 포함해 업의 개념을 재정의했고, 관련 시장을 선점함으로써 본업의 경쟁력을 극대화했다.

1990년대까지만 하더라도 미국에서 팔린 음료수 3병 중 1병은 코카콜라였다. 명실상부한 글로벌 1등 음료기업으로 감히 대적할 상대가 없을 정도였다. 그런데 2000년대 들어서면서 분위기는 완전히 역전됐다. 매출은 감소하기 시작했고 만년 2등이라고만 생각했던 펩시콜라가 코카콜라를 추월하는 역사적 사건이 벌어진 것이다. 당시 코카콜라 직원들은 1등의 자만심에 빠졌을 뿐만 아니라 콜라시장은 포화돼 더 이상 성장하지 않을 것이라는 고정관념에 사로잡혀 있었다.

로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta) 전 코카콜라 회장은 재임 당시 회사를 재건하기 위해 직원들의 고정관념부터 깨뜨려야겠다고 생각했다. 그 출발점이 바로 업의 개념을 다시 쓴 것이다. 평균적으로 한 사람의 개인이 하루에 마시는 액체의 양은 평균 60온스 정도였다. 그런데 실제로 한 사람이 하루에 마시는 코카콜라의 양은 평균 2온스밖에 안 된다는 점에 주목했다. 그래서 그는 코카콜라가 가야 할 방향을 콜라시장의 점유율을 높이는 것이 아니라 사람들의 위 점유율(Share of Stomach)을 높이는 쪽으로 바꿨다. 이후 코카콜라가 경쟁해야 할 상대는 펩시콜라뿐만 아니라 커피, 우유, 주스, 물로 넓어졌다. 업을 재정의한 후 코카콜라는 다시 원래의 위치를 찾을 수 있었다.

고객의 입장에서 생각하라

기업들은 시장을 기계적으로 제품군으로만 구별하고 경쟁사들의 제품만을 신경 쓴다. 하지만 고객의 입장에서 제품의 용도가 무엇인가를 생각해보면 시장이 전혀 다른 원리에 의해 형성된다는 것을 알 수 있다. 이제 기업들은 아직 시장이 제대로 형성되지 않은 분야까지 고려하는 발상의 전환이 필요하다.

실제로 발상의 전환을 통해 업의 개념을 재정의한 사례들은 많다. 금융업에 있어서는 움프쿠아은행(Umpqua Bank)이 대표적이다. 미국 오리건 주에 위치한 움프쿠아은행은 은행을 금융업이 아닌 고객에게 서비스를 제공하는 소매업으로 정의한 후 직원·은행·사무공간의 개념을 새롭게 썼다. <뉴욕타임스>는 이러한 움프쿠아은행을 가리켜 ‘은행원이 일하는 스타벅스’라고 부르기도 했다. 고객들은 상류층이 드나드는 호텔이나 미용실 못지않은 실내 공간에서 무료로 제공되는 음료를 마시면서 신문을 읽거나 인터넷 서핑을 하고 금융 상품을 구매할 수 있다. 고객이 데리고 온 애완동물이 놀 수 있는 공간까지 마련돼 있다.

그들은 언제나 고객의 시각에 초점을 맞춘다. 인테리어는 물론이고 내부에서 직원들이 일하는 업무 공간·동선·행원들의 업무방식도 마찬가지다. 고객이 볼 수 있는 공간에는 고객 담당 직원만 남겨두고 결재나 정산을 맡은 후선부서 직원들은 모두 고객이 볼 수 없는 뒤쪽에 배치된다. 직원은 고객에게 은행의 부가 상품을 판매하려 애쓰지 않는다. 고객을 위해 최선을 다하면 수익은 당연히 따라올 것이라고 믿기 때문이다. 그래서 움프쿠아은행을 찾는 고객들은 이곳을 편안한 커피숍처럼 여기고, 은행 직원들은 자신들이 일하는 은행을 ‘매장’으로 생각한다. 그들은 은행에 대한 고정관념을 과감히 깨고 호텔이나 백화점 직원이 고객을 대하듯이 고객을 대한다.

뉴욕에 있는 데스티니 유에스에이(Destiny USA) 호텔은 내부에 진열돼 있는 집기를 판매하는 것으로 유명하다. 원래 호텔 집기를 파는 비즈니스 모델을 처음 선보인 곳은 웨스틴(Westin)호텔이다. 웨스틴호텔은 고객이 객실 침대를 사용하고 만족하면 직접 구매할 수 있도록 하는 프로그램을 운영한 적 있다. 데스티니 유에스에이 호텔은 구매 가능한 제품의 범위를 대폭 확대했다. 이는 제품을 직접 사용해본 후 구매의사를 결정하고 싶어 하는 트라이슈머(Trysumer)의 욕구를 반영한 전략이다.