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방문판매 노하우

추억 속의 외판원, 그들의 손길이 고객을 움직인다

톰 루츠(Tom Lutz),딜런 볼든(Dylan Bolden) | 7호 (2008년 4월 Issue 2)
톰 루츠, 딜런 볼든
 
낯선 외판원이 대문 앞에서 알루미늄 브러시나 백과사전을 들이미는 모습을 기억하는가. 이 시절은 오래 전 지나갔다. 그러나 170만 명에 달하는 미국 화장품업체 메리 케이(Mary Kay)의 뷰티 컨설턴트들은 오늘날에도 여전히 핑크색 차를 몰고 여성 있는 가정을 직접 방문해 화장품을 판매한다. 커비(Kirby)사의 진공청소기도 대부분 외판원의 가정 방문을 통해 소비자와 만난다. 세계 70개국에서 100만 대 이상 팔린 커비 청소기는 외판원의 무료 청소 서비스 이후 팔리는 것으로도 유명하다.
 
초기에 방문 판매 형태로 사업을 시작한 많은 기업이 방문 판매를 고비용 저효율 사업이라고 여기고 있다. 그러나 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 연구 결과 소매 에너지와 통신 산업 부문에서는 방문 판매가 다시 부활하고 있다.
 
방문 판매의 기회 분석
방문 판매에 가장 적합한 상품과 서비스는 높은 고객 가치를 창출하거나 상담 및 제품 시연을 통해 혜택을 입을 수 있다. 대부분 수익 마진이 높고 판매 인건비를 회수하는 데 유리하다. 대표 산업으로 여행, 식품 배달, 잔디깎기, 방역 소독제, 잡지 구독, 주택 경보 장치 및 보안 서비스, 케이블 TV, 인터넷 서비스 등이있다.
 
경쟁사 제품과의 차이를 설명하거나 사용법 안내를 위해 상담이나 시연이 필요한 미용 제품, 청소 용품, 식기, 소매 에너지, 보험 상품, 개인 투자 서비스 등도 이에 속한다.
 
방문 판매 전략으로 성공하기
방문 판매를 통한 매출은 외판원 수와 외판원당 일일 판매 건수라는 두 요소에 의해 좌우된다(표 참조). 두 변수의 어느 쪽에 작은 변화를 가하더라도 아주 큰 효과를 누릴 수 있다.
 
외판원 한 명이 하루 세 건의 매출을 성사시킨다고 가정하자. 이 경우 외판원을 50명 추가하면 연간 5만 명의 고객이 늘어난다. 100명이 있는 영업 조직에서 외판원당 일일 판매 건수를 세 건에서 다섯 건으로 늘리면 연간 7만 명의 고객이 증가한다. 한 기업은 이 두 변수를 모두 활용해 방문 판매를 두 배로 늘렸다.
 
외판원당 일일 판매건수
외판원이 잠재 고객과 최대한 많은 시간을 보내게 하려면 외판원들이 현장을 오가는 데 걸리는 시간, 한 가구에서 다른 가구로 이동하는 데 걸리는 시간을 줄여야 한다. 이를 위해 해당 외판원의 자택이나 영업 사무소에 근접한 밀집 지역을 할당하는 것이 좋다.
 
사실 방문 판매는 타고난 영업사원에게조차 힘든 일이다. 자존심에 큰 상처를 입을 수 있기 때문이다. 외판원들이 본인의 능력에 자신감을 가지지 않으면 성공 확률은 당연히 낮아진다. 기업은 성공한 영업 사원들의 이야기를 들려주고 신입 사원이 어려운 상황에 처했을 때 노련한 전문가가 도움을 주도록 유도해야 한다.
 
영업 사원들이 항상 새로운 판매 기법과 제품의 변화에 대한 정보를 정확하게 숙지하게끔 만들려면 이들을 대상으로 자주 교육을 실시해야 한다. 대부분의 영업 사원이 나이가 어리고 미숙하다. 영업의 질을 일정하게 보장하려면 이들의 현장 활동을 지속적으로 감독하는 것이 필요하다.
 
인센티브의 적절한 균형점을 찾는 것도 중요하다. 인센티브가 아주 후하면 외판원들은 나태해진다. 반대로 인센티브가 너무 낮아도 굳이 남들보다 더 열심히 일하겠다는 동기를 갖기 어렵다. 기업은 외판원들에 대한 보상 프로그램이 효과적인지 지속적으로 모니터해야 한다. 작은 조정이 매우 큰 변화를 가져온다.
 
외판원의 수
영업 인력의 규모를 확대할 수 있는 능력이 판매 조직의 확장성을 결정한다. 방문 판매 기업은 정규직에 상응하는 직원 수를 늘리기 위해 채용 및 직원 보유 제도를 구축해야 한다. 이는 이직률이 높은 방문 판매 기업들이 특히 어려워하는 부분이다. 우리가 분석한 한 기업의 경우 매월 이직률이 70100%에 달했다.
 
충분한 영업 인력을 채용하기 위해 조직은 필요한 수보다 더 많은 인원을 보충해야 한다. 콜 센터, 다양한 채용 장소와 정보원, 예상 적성 검사 등 방문 판매에 적합한 지원자들을 추려낼 수 있는 기법은 물론이고 채용 전담 인력이 있어야만 가능하다.
영업 인력의 이직을 막기 위해 방문 판매 조직들은 외판원들에게 시간당 판매 목표를 부여해야 한다. 주급이나 일당을 지불해 영업 인력의 의욕이 쉽게 떨어지지 않게 만들어야 한다. 또한 외판원의 이직률을 낮추려면 조직은 장기적 판매 목표를 수립해야 한다. 신입 사원에게는 실적 유예기간을 주고, 영업 사원들이 회사 내에서 향후 진로를 찾도록 장려해야 한다.
 
비즈니스 모델
방문 판매의 비즈니스 모델은 100% 자체 인력 활용에서 100% 아웃소싱에 이르기까지 매우 다양하다. 많은 기업이 자사의 방문 판매 조직을 전적으로 내부에서 충원해야 한다고 믿는다. 그러나 연구 결과 혼합형 모델, 즉 소수의 자체 인력을 유지하면서 업무의 상당 부분을 아웃소싱하는 구조가 가장 적합했다. 대규모 방문 판매 인력을 자체 관리하는 것은 다른 종류의 판매 조직을 관리하는 것보다 훨씬 더 힘들다.
 
외부 방문 판매 조직을 이용하면 이런 문제들을 어느 정도 피할 수 있다. 그러나 업체를 선정하는 일은 신중을 기해야 한다. 소형 업체들이 난립해 있고 이들의 질은 천차만별이기 때문이다. 기업은 해당 외부 방판 조직의 역사, 업종, 관리하고 있는 판매 인력 규모, 지역 내 연고 및 지식을 확인하는 실사 작업을 잘 수행해야 한다. 이들을 매일 관리하는 것은 물론, 특히 확장(ramp-up) 단계에서는 철저한 관리가 필요하다. 외부 방판 조직의 자본 제약을 이해하고 높은 선취 수수료를 지급하거나 대금을 주 단위로 지불하는 등의 재정적인 배려도 필요하다.
영업 인력을 아웃소싱할 경우 매출의 정의도 명확하게 수립해야 한다. 가령 어떤 고객이 제품을 반품하거나 서비스를 취소할 경우 외부 용역 업체에게 돈을 지불해야 할까? 이 계약 조건을 명시하려면 용역 업체가 각 고객의 현황을 확인해야 한다.
 
일반적으로 용역을 제공하는 업체들은 이들을 고용하는 기업보다 낮은 발달 단계에 있다. 이들을 고용하는 기업은 시간을 투자해 해당 기업의 채용 절차, 데이터 프로세스 등을 분석하고 필요한 경우에 좋은 아이디어를 제시해줘야 한다. 무엇보다 두 곳 이상의 외부 용역 업체를 고용해 ‘챔피언 - 도전자(champion - challenger)’ 모델을 활용하면 용역 업체들을 빈틈없이 관리할 수 있다. 다만 외부 용역 업체들에게 담당 지역을 배분할 때는 매우 신중해야 한다. 부적절한 배분은 불만을 야기하고 특정 용역 업체에게 부당한 혜택을 주기 때문이다.
 
방문판매 성공 5계명
- 조직 내부의 영업 인력을 활용할 것인지, 외부 용역 업체와 계약할 것인지를 결정할 때 조직의 역량과 제약 사항뿐 아니라 판매 제품의 성격도 고려하라.
- 지원자들에 관한 모든 측면을 다룰 수 있는 채용 전담 프로세스가 필요하다.
- 직원의 자신감을 고취하고 신제품에 대한 정보를 포함하는 교육 프로그램을 지속적으로 구축하라. 신입사원과 경력자를 연결해주는 멘토링(mentoring) 프로그램도 필요하다.
- 인센티브 제도를 꾸준히 조정해 외판원당 일일 판매 건수를 늘려라. 수익 마진이 가장 높은 제품을 판매하도록 영업 사원을 독려하라.
- 실적이 우수한 직원들에게 적절한 보상을 제공해주는 직원 보유 프로그램을 개발하라.
 
톰 루츠(Tom Lutz)와 딜런 볼든(Dylan Bolden)은 BCG 댈러스 사무소의 시니어 파트너 및 이사로 재직하고 있다.
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