SKT의 ‘TTL’은 성공한 마케팅일까?

2008년 하반기 금융위기 이후 닥친 경기 불황은 많은 기업체들이 극복해야 할 큰 과제로 남아 있다. 불황을 어떻게 극복할 것인가? 명확한 대답은 없을 것이다. 하지만 불황기의 소비자 행태를 이해한다면 보다 효과적으로 전략을 수립할 수 있을 것이다. 

몇 가지 예를 든다면, 많은 기업들이 불황기에는 소비자들이 가격에 민감해지고, 과거에 구매하던 제품을 저가 제품으로 전환할 것이라고 생각한다. 따라서, 기업들이 불황기에 품질은 좀 떨어지지만 가격이 저렴한 저가 제품 라인을 강화하는 행태를 자주 볼 수 있다.

이런 생각은 오해일 수도 있다. 소비자들의 소비 성향은 쉽게 바뀌지 않는다. 불황이라고 해서 품질 지향 소비자가 가격 지향 소비자로 바뀌는 일은 많지 않다. 모든 소비자들이 과거에 구매했거나 구매를 고려하던 제품들을 버리고 저가 제품으로 전환하지도 않을 것이다. 불황이라고 해서 소비자들이 기존에 피우던 고가 담배 대신 가장 가격이 저렴한 담배를 살까? 차라리 흡연량을 줄이거나, 기존 구매 브랜드 중 할인 행사를 하는 브랜드를 찾을 수도 있다. 즉, 고려 대상 상표군(consideration set)에 포함된 브랜드들 가운데 상대적으로 가격이 저렴하거나 판촉 행사를 하는 제품을 고르게 된다.

불황기라고 해서 기존 고려 대상 상표군의 구성마저 저가 제품으로 모두 바뀔 것으로 기대하기는 힘들다. 바꾸어 말한다면, 불황기에 소비자들은 가격에만 민감하게 반응한다기보다는 가치에 더 민감해진다고 보는 것이 적절한 이해라고 볼 수 있다. 여기서 가치란 소비자가 지불하는 가격 대비 그들이 얻는 효용으로 표현할 수 있다.

가격보다 가치, 정서적 공감을 중시하는 소비자

기업의 관점에서 가치 제고 전략은 가격 변동 없이 제품의 효용을 늘리거나, 효용의 변화 없이 제품 가격을 낮추는 접근법이다. 효용은 높이고, 가격은 내릴 수도 있다. 단순히 저 품질의 저가 제품을 내놓는 것은 해결책이 되지 못할 가능성이 크다. 여기서 주의해야 할 점은 가치 공식에서 분모를 낮추는 식의 접근, 즉, 품질은 유지하고 가격은 낮추는 식의 가치 제고 방안을 전개할 때 정당성 요인(fairness factor)이라는 개념을 고려해야 한다는 점이다. 바꾸어 말하면, 가격을 올릴 때처럼 가격을 내릴 때도 소비자들이 납득할 만한 정당한 이유가 있어야 한다는 뜻이다. 그래야 소비자들의 반발과 잘못된 해석을 방지할 수 있다.

예를 들어, A음식점이 어느 날 갑자기 음식 가격을 아무런 설명 없이 대폭 내렸다고 생각해보자. 소비자들은 이를 2가지로 오해할 수 있다. 일부 소비자는 ‘기존의 음식 가격에 거품이 많았다’고 해석하고 배신감을 느낄 수도 있다. 다른 소비자들은 ‘가격이 낮아진 만큼 품질도 나빠졌을 것’이라고 오해할 수도 있다. 이 2가지 사례 모두에서 가격 인하는 기존 고객을 만족시키기보다는 오히려 떠나게 만드는 원인으로 작용할 수 있다.

하지만 ‘개점 10주년 기념 고객 보상 할인 서비스’ ‘수입 원재료 가격의 인하에 따른 원가 하락’ ‘기술 혁신을 통한 제조 비용의 절감’ 등의 정당한 명분을 내걸고, 가격을 인하한다면 소비자들은 불필요한 오해를 하지 않고 해당 브랜드의 가치를 더 크게 인식할 수 있다.

불황기 소비자의 또 다른 행태적 특징으로 정서적 공감대를 필요로 한다는 점이다. 일반적으로 우리가 언제 더 친구를 필요로 하는가를 생각해보자. 기쁠 때인가, 슬플 때인가. 경기가 안 좋고 여러모로 힘들 때 소비자들은 자신을 이해해주는 기업을 더 필요로 할 것이다. 따라서 이미지 중심의 기업 광고를 하더라도 ‘대한민국 1등 브랜드가 되겠습니다’ 식의 기업 입장에서 자신을 내세우는 메시지를 전달하기보다는 ‘고객의 어려움을 함께하고 희망과 즐거움을 주는 기업’이라는 이미지를 형성하는 것이 더 효과적이라고 생각해볼 수 있다. 이런 시도는 기업의 메시지나 제품을 고객 관점으로 내재화시켜(internalization effect) 고객의 수용도를 높이는 효과를 만들어낸다. 금융위기로 경기침체가 본격화된 2008년 7월부터 11월까지 5개월 동안 기업 이미지 광고 비율이 2007년 동기 대비 7.6% 증가했고, 대부분의 광고 테마가 ‘믿음’ ‘희망’ ‘사랑’ 등으로 나타난 점도 이를 뒷받침해준다. 예를 들어, 삼성그룹의 당시 이미지 광고는 ‘후진국이라는 설움과 외환위기의 시련을 이겨낸 대한민국을 믿으라’는 내용과 ‘저가(低價) 제품이라는 설움 속에서도 세계 1등 브랜드를 만들어낸 대한민국은 할 수 있다’는 내용으로 ‘믿음과 희망’의 메시지를 담고 있다. SK그룹은 ‘웃음’을 주제로 한 광고에서 ‘웃을수록 행복은 더욱 커진다’는 감성적인 메시지를 전달해 자사에 대한 긍정적인 이미지를 심으려 노력했다. LG그룹의 그룹 이미지 광고 캠페인은 고객 지향적인 휴머니즘을 앞세워 고객에 대한 ‘사랑’을 강조했다.

마케팅 투자 규모보다 효율성에 집중

불황기 소비자들의 몇 가지 행태적 특징들을 기업의 입장에서 재해석해본다면 ‘가격 대비 가치 제고를 위한 효율성 구현’ 및 ‘소비자와 공감할 수 있는 브랜드 구축’과 같은 마케팅 과제로 연결된다.

이러한 마케팅 과제들과 관련하여 SK텔레콤 사례를 생각해보자. 많은 이들은 이 회사의 대표적인 성공 사례로 ‘TTL’을 주저하지 않고 꼽는다. TTL은 물론 성공 사례이다. 하지만 TTL이 가장 ‘효율적인’ 성공 사례일까. 이 질문에 대해서는 SKT 관계자들조차도 쉽게 ‘그렇다’라고 대답하지 못한다. TTL을 성공시키기 위해 초기에 들어간 엄청난 규모의 마케팅 비용의 결과는 무엇인가? TTL은 SK텔레콤이 경쟁사 대비 상대적으로 취약하다고 생각되는 젊은 층 소비자들을 효과적으로 유인했다는 점에서 그 성공의 의의를 찾을 수 있다. 하지만 그렇게 많은 비용과 노력의 결과로 키워온 TTL이 현재는 거의 유명무실한 존재로서 특별한 역할을 하지 못하는 것을 보면 TTL을 효율적인 성공작으로 보기 어려울 수 있다. 브랜드는 기업의 매우 중요한 무형 자산이며, 따라서 기업의 자산인 브랜드는 갈수록 성장해야 한다. 하지만 TTL 브랜드는 지속적으로 커져가는 소위 ‘자산’으로서의 모습보다는 한때 반짝하며 소비자들의 관심을 끄는 일종의 판촉 활동에 그친 모습을 보여줬다고도 할 수 있기 때문이다.

또한 TTL의 성공으로 얻은 새로운 젊은 층 고객들은 과연 기업에게 커다란 이익을 가져다주는 고객들인가? 그들은 중장기적인 기업의 성장을 위해서는 매우 중요한 고객이다. 단기적으로는 기업에 돈이 되는 서비스의 헤비유저(heavy user)는 아닐 수도 있다. 이 계층은 가격에 민감한 집단인 동시에 기업에는 오히려 부담일 수 있는, 각종 서비스 프로그램을 통한 할인 혜택(TTL 카드를 통한 영화 관람 및 할인 혜택 등)을 매우 잘 활용하는 인색한 소비자이기도 하다.

그렇다면 TTL을 성공시키기 위해 쏟아부었던 수많은 자원을 보다 매력적인 다른 고객 집단이나 사업 기회를 공략하는 데 지출했다면 과연 TTL만큼 성공하지 못했을까? 그 대답은 아무도 모른다. 모른다는 얘기는 부정일 수도, 긍정일 수도 있다. 바꾸어 말하면 우리가 모두 성공작이라고 얘기하는 TTL은 효율성이라는 측면에서 본다면 매우 성공적인 사례가 아닐 수도 있다는 것이다. 이러한 ‘효율성’의 개념과 관련하여, 특히 마케팅에서는 기업 경영 전반에서의 투자수익률(ROI·Return On Investment) 개념과 같은 의미로 마케팅 투자수익률(ROMI·Return On Marketing Invest-ment)이라는 말을 많이 한다. ‘효율성’이란 개념은 투입 대비 산출(output/input)이 더 크게 되는 것을 말한다. 따라서 ROMI는 투입 마케팅 자원 대비 성과를 의미한다.

효율성을 높이는 강력한 브랜드 파워

마케팅 활동의 효율성을 높여주는 방법에는 무엇이 있는가? 가장 대표적인 요소는 강력한 브랜드 파워를 구축하는 것이다. ‘브랜드 자산 가치를 왜 키워야 하며 브랜드 파워가 기업에게 어떠한 혜택을 제공해주는가’라는 질문에 대한 가장 핵심적인 대답은 ‘강력한 브랜드는 마케팅 활동의 효율을 높여주는 데 매우 효과적’이라는 점이다. 여러 제품군의 신제품에 대한 미국의 한 통계 조사에 따르면 새로운 브랜드의 신제품과 이미 자산 가치를 지닌 기존 브랜드를 확장한 신제품의 2년 후 평균 시장점유율을 비교한 결과, 기존 브랜드를 확장한 신제품의 점유율(18%)이 신규 브랜드(6%)의 3배로 조사됐다. 반면, 매출액 대비 광고비율은 기존 브랜드를 확장한 신제품(10.1%)이 신규 브랜드(19.3%)의 절반에 불과했다. 이는 강력한 브랜드가 기업에 제공하는 효율성의 단적인 예라 할 수 있다.

이러한 브랜드 파워에서 비롯된 효율성의 문제는 브랜드력이 약한 시장 추격자에게는 고민거리를 안겨준다. 예를 들어, 이동통신 단말기 시장의 리딩 브랜드인 ‘애니콜’과 잘 알려지지 않은 한 추격자 브랜드가 동일한 양만큼 광고를 한다고 가정해보자. 소비자들은 과연 누구의 광고 메시지를 더 받아들일 것인가? 다른 조건이 동일하다면 브랜드 파워로부터 오는 신뢰성의 차이로 인해 애니콜 광고에 대한 소비자의 수용도가 더 높을 것이다. 즉, 추격자들은 약한 브랜드력으로 인해 마케팅 활동상의 비효율을 경험할 수밖에 없다. 이러한 비효율을 극복하고 성과를 내려면 결국 위에서 얘기한 효율성 비율의 공식에서 분모를 늘리는 즉, 마케팅 비용을 더 많이 지출해 분자에 해당하는 성과를 높이는 길을 걸을 수밖에 없다.

하지만 추격자들은 시장 선두 주자보다 매출 규모가 작을 가능성이 크다. 국내 기업들의 일반적인 관행상 광고비 등의 마케팅 예산 설정도 매출액 비율법(매출액의 일정한 비율만큼을 마케팅에 할당하는 방식)을 쓴다고 한다면, 추격자는 당연히 선두 주자보다 마케팅 지출, 즉 마케팅 투입(input)이 작아질 수밖에 없다. 결국 브랜드력이 약한 추격자는 고민에 빠지게 된다. 현실적으로 추격자 기업의 마케팅 예산은 상대적으로 제한돼 있다는 점을 고려한다면 선두 주자보다 훨씬 소비자들에게 강한 임팩트를 줄 수 있는 마케팅 전략을 수립하는, 즉, 효율성 공식에서 분자를 키움으로써, 비효율을 극복하려는 노력을 전개해야 할 것이다. 예를 들어, 보다 명확한 목표 고객의 정의와 이에 집중된 마케팅 활동을 통한 비용 효율 제고 노력, 경쟁자와는 차별화된 독특한 마케팅 활동, 정교한 소비자 욕구 분석을 통한 시장 기회 발굴 등의 노력을 통해 이런 비효율을 극복할 수 있다. 또 선두 기업이 구축해놓은 소비자들의 제품 선택 기준을 바꿔 기존의 경쟁자들과는 다른 가치를 소비자들에게 제공함으로써 시장의 플랫폼을 자사에 유리하도록 재편하려는 시도도 비효율 극복에 도움이 될 것이다.

전사적 브랜드 관리로 진화

이처럼 기업 관점에서 브랜드 파워를 높이고자 하는 노력은 마케팅 활동 전체의 효율로 연결돼 결과적으로 불황을 극복하기 위한 효과적인 수단이 될 수 있다. 그렇다면 브랜드 파워를 키우기 위해서는 어떠한 활동이 필요한가? 이 질문에 대한 답을 생각해보기 전에 어떤 브랜드와 관련하여 떠오르는 연상 이미지를 생각해보라. 예를 들어, 얼마 전 몇몇 소비자들에게 ‘애니콜’ 하면 어떤 이미지가 떠오르는지를 묻고 대답을 적어보도록 했다. 그들은 ‘삼성전자’ ‘견고하다’ ‘1등 브랜드’ ‘전지현’ ‘콜센터 직원의 친절함’ ‘매장에서 영업 사원의 추천’ ‘앞서가는 디자인’ ‘AMOLED 광고’ ‘선도적 품질’ 등을 꼽았다.

그렇다면 이런 이미지들은 무엇에서 비롯된 것인가를 생각해보자. 광고만으로 만들어진 이미지인가? 그보다는 제조 기업의 이미지, 실제 제품 품질, 광고, 서비스 직원의 태도, 매장에서의 평판, 디자인 등의 총체적인 결과물로서 ‘애니콜’이라는 브랜드 이미지가 만들어진다는 점을 알 수 있다. 바꾸어 말하면, 경영 활동 전체가 브랜드 이미지의 형성에 영향을 준다는 것이다. 따라서, 브랜드 자산을 구축하고 관리하는 일은 광고 등의 특정 활동만으로 해결될 수 없으며, 대부분의 경영 활동이 브랜드 자산을 중심으로 유기적으로 연동되고, 관리돼야 한다는 점을 의미한다. 이러한 시각은 최근 전사적 브랜드 관리(holistic branding)라는 개념으로 빠른 속도로 전파되고 있다. 이와 관련하여 서비스 업종에서 매장 내 직원이 브랜드 이미지 구축에 얼마나 중요한 역할을 수행하는지를 애버크롬비앤피치(Abercrombie & Fitch)의 사례를 통해 생각해보도록 하자.

미국 뉴욕 시의 아웃도어 의류 브랜드로 출발한 애버크롬비앤피치는 1988년 더리미티드(The Limited)사에 매각됐다. 현재는 미 전역에 230개 이상의 매장을 보유한, 10대와 대학생들이 가장 선호하는 브랜드가 됐다. 1992년에 이 회사의 최고경영자(CEO)인 마이클 제프리스는 먼저 보수적인 스타일의 남성복 브랜드인 애버크롬비앤피치를 14∼24세 젊은 층을 타깃으로 하는 힙합과 같은 젊은 스타일의 브랜드로 탈바꿈시켰다. 동시에 그는 소비자와 가장 직접적인 접점에 있는 매장 점원들을 활용한 브랜드 구축 활동을 시작했다.

매장 내 점원들에게 ‘물건을 잘 파는’ 역할이 아니라 ‘핵심 타깃 고객에게 어필할 수 있는 브랜드 라이프 스타일을 보여주는’ 역할이 주어졌다. 바꾸어 말해 ‘판매원(salesperson)’이 아니라 ‘브랜드 대변자(brand representative)’의 역할이 부여된 것이다. 매장 점원도 회사가 지향하는 라이프 스타일을 잘 보여줄 수 있는 예쁘고 잘생긴 대학생과 고등학생으로 한정했다. 그 결과 전체 매장 점원의 75%가 매장 인근 대학의 학생들로 채워졌다. 이들이 주는 시각적 어필은 애버크롬비앤피치가 지향하는 매장 분위기를 창출하는 데 중요한 역할을 하게 됐다. 이 전략은 이 회사 대변인의 말에서도 뚜렷이 나타난다.

“우리는 판매원이나 점원을 원하지 않는다. 우리 브랜드가 지향하는 라이프 스타일(카리스마 있는 리더로서의 대학생 라이프 스타일)을 대변해줄 수 있는 사람들을 원하고 있다.”

애버크롬비앤피치는 보다 구체적인 실행 가이드라인을 갖고 점원을 통해 브랜드에 이미지를 불어넣는 작업을 했다. 채용된 점원들은 회사 제품을 매장 내에서 입고 있어야 하며, 의상은 계절에 적합한 스타일이어야 했다. 신발이나 구두 역시 회사에서 정한 가이드라인에 따라 의상에 맞춰 신어야 한다. 점원이 제품을 구매할 때는 30∼40%의 종업원 할인 혜택을 줬다. 이들은 고객이 입장할 때 입구에 A와 F자로 양각된 장소에 서서 고객을 맞이하도록 교육을 받는다.

애버크롬비앤피치 브랜드 성공의 원인으로 시선을 사로잡는 광고와 구전 효과를 불러 일으키는 독특한 스타일의 매갈로그(magalog·잡지 형식의 카탈로그)인 ‘애버크롬비 쿼털리(A&F Quarterly)’도 빼놓을 수 없다.

애버크롬비앤피치의 사례는 브랜드 자산을 구축하는 노력에 종업원들이, 특히 소비자와의 접점에 위치한 직원들이 얼마나 중요한 역할을 수행해야 하는지를 잘 보여준다. 이러한 사실은 유형의 제품을 판매하는 기업보다 무형의 제품을 판매하는 기업, 소비자들이 직접 나서서 고르고 구매하는 제품보다 고객과의 접촉을 통해서 판매되는 제품에 더 중요한 시사점을 준다.

편집자주 서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.