‘번들링의 예술’ 묶어라, 돈이 보인다

3호 (2008년 2월 Issue 2)

데이빗 리카드
 
번들링(Bundling)의 즐거움?
기업은 다양한 상품, 또는 상품과 서비스를 하나의 패키지로 묶어 판매함으로써 매출을 늘리고 가격 현실화를 이룰 수 있다. 물론 번들링(Bundling·묶음 판매)에서는 고객 충성도 제고라는 부수 효과도 얻을 수 있다. 개별 제품들의 결합을 통해 업계의 시장을 장악한 대표적인 예가 마이크로소프트사의 오피스 스위트(Office Suite)다. 1990년대 초 마이크로소프트는 수요 측면에서 봤을 때 서로 연관성이 낮은 세 응용 프로그램인 워드프로세서, 계산프로그램(엑셀), 프리젠테이션 프로그램(파워포인트)을 하나로 묶어 패키지화했다. 이후 패키지의 성능을 지속적으로 업그레이드시키면서 경쟁업체들을 따돌렸다.
 
돌이켜 보면 마이크로소프트의 이 같은 전략은 경쟁력을 높이는 탁월한 움직임이었다.
물론 사전에 번들링 결정이 현명하다거나 어리석다고 판단하는 것은 대단히 힘들다. 다른 모든 전략적 결정과 마찬가지로 번들링도 최대한 객관적이고 믿을 만한 정보를 바탕으로 실행되어야 한다.
 
대체재 많은 시장에서 유리
번들링의 타당성 여부를 결정하는 시장의 핵심적 요소는 제품 차별화의 정도, 경쟁적 대체물의 존재, 고객과 관련한 공급업체의 경쟁적 입지다. 개별 기업들은 자신이 속한 시장이 과연 번들링 전략이 유효한 것인지 이 3가지 시장 요소를 통해 분석해보길 권한다.
 
우선 제품 차별화의 정도를 보자. 제품들 사이의 유사성이나 차별성 정도는 번들링에 상당한 영향을 미친다. 고객들은 제품 간 차별성이 낮고 대체재를 쉽게 구할 수 있는 시장이나 업종에서 패키지를 구매할 가능성이 높다. 이유는 한 공급업체에서 다른 업체로 바꾸기가 비교적 쉽기 때문이다.
 
둘째, 실용적으로 대체할 수 있는 패키지가 많을수록 고객들은 패키지 상품을 구매할 가능성이 높아진다. 즉 한 시장에 10개의 업체들이 있는데 그 중 한 업체만 패키지상품을 공급할 경우 고객이 그 패키지를 선택할 가능성은 의외로 낮다. 오히려 한 시장에 4개 업체가 있고 이중 3개사가 유사한 패키지 상품을 판매한다고 하면 고객이 이런 상품을 선택할 가능성은 앞선 경우보다 훨씬 높아진다. 셋째, 고객이 한 업체에 지출하는 금액이 크면 클수록 고객은 추가적인 구매를 할 가능성이 높아진다. 특히 이러한 추가구매 자체가 고객의 지출액을 아주 근소하게 증가시키는 경우에는 더욱 그렇다. 이런 형태의 ‘끼워 넣기(tuck in)’ 번들링은 다양한 제품을 생산하는 대형 공급업체들에게 상당히 큰 기회를 제공한다. 반면 틈새시장을 타깃으로 하는 기업들에게는 위협이 된다.
 
한 곳에서 해결하라
고객들은 흔히 세 가지 방식으로 번들링의 혜택을 누린다. 직접적인 비용절감, 효율성 제고, 구매 촉진 및 거래 간소화다. 구매를 한 업체로 통합할 경우 고객은 흔히 할인 혜택을 받을 수 있다. 일반적으로 한 공급업체에 대해 고객이 지출액을 늘리면 늘릴수록 할인 비율도 커진다.
 
번들링을 통해 효율성이 제고되는 이유는 패키지에 포함된 제품이나 서비스는 독자적으로 사용할 때보다 함께 사용할 때 더 편리하고 효과적으로 이용될 수 있도록 고안됐기 때문이다. 건축 제어시스템, 난방 및 통풍(HVAC) 제어시스템, 보안 시스템의 번들링이 좋은 예다.
 
마지막으로 많은 고객들이 구매 촉진 및 거래 간소화 측면에서 패키지 구매를 통해 상당한 혜택을 누린다. 패키지 상품을 구매하는 고객은 한 업체와만 협상하면 되고 하나의 청구서만 지불하면 된다.
 
또 동일 제품군에 속해 있는 두 제품에 대한 고객 지출액의 불균형은 이 제품들을 하나의 패키지로 구매하고자 하는 고객의 의사에 영향을 미칠 수 있다. 고객들은 지출액이 더 큰 제품의 구매에 큰 관심을 보인 후 지출액이 적은 항목들을 끼워 넣는 경향이 있다. 따라서 A제품에 대한 지출액이 B제품에 비해 현저하게 높은 경우, 두 제품의 지출액이 비슷한 경우보다 고객은 A제품 구매 시 B를 같이 묶어서 구매할 가능성이 커진다.
 
BCG연구결과에 따르면 기업은 제품들 사이의 중복성의 정도를 검토함으로써 번들링의 잠재력를 파악할 수 있다. 이 때 양쪽 방향에서 구매의 중복성을 살펴보는 것이 중요하다.
  


[그림 1]은 이와 같은 일방적 중복을 보여준다. 즉 A제품을 구매하는 고객의 85%가 B제품을 함께 구매한다. 하지만 B제품을 구매하는 고객은 단 25%만이 A제품을 함께 구매한다. 또한 이 분석은 동일한 구매 결정권자가 제품A와 B를 함께 구매하는 경우는 70%이며 동일한 사용자가 두 제품을 함께 사용하는 경우는 50%임을 보여주고 있다. 이런 결과가 시사하는 바는 A제품 구매자들을 대상으로 A제품과 B제품을 묶어 판매했을 때 성공할 수 있는 잠재력은 강하다는 것이다. 반면 B제품 구매자들을 대상으로 B제품과 A제품을 묶어 판매했을 때 성공 잠재력은 약하다.

 
다양한 번들링 전략
시장에서 향후 패키지화 제품이 통할 가능성이 높다는 결론이 나왔다고 하자. 그렇다면 이제 무엇을 해야 하는가?
 
무대응 아무런 반응도 하지 않는 것은 전략적인 대응이 아닌 것처럼 보일 수 있다. 하지만 패키지 상품의 출시로 인해 이익이나 수익이 감소할 가능성이 있다면 차라리 무대응이 현명한 선택이 될 수 있다.
 
집중적인 대응책 개발 경쟁사로부터의 번들링 위협은 고객층 전체에 걸쳐 동일하게 적용되지 않는 경우가 많다. 번들링이 보편화된 고객층이 다른 고객층보다 수익성이 떨어지는 경우에는 차라리 번들링보다 수익성 있는 고객층에 집중하는 것이 합리적이다.
 
차별성 강화 앞서 언급한 바와 같이 번들링을 야기하는 핵심 요소들 가운데 하나는, 경쟁 공급업체들이 생산하는 제품들 간의 비교적 낮은 차별화 수준이다. 차별성 부족에 따라 경쟁사들로부터의 번들링 위협이 가중된다면, 기업은 자사 핵심제품의 차별성을 부각시킴으로써 이에 대응할 수 있다. 고객들은 여타 제품들과 똑같아 보이는 제품보다는 독창성 있고 유용한 제품을 쉽게 포기하지 않는 경향이 있기 때문이다.
 
번들링 네번째 전략은 기업이 자사 제품들(또는 제품과 서비스)을 번들링하여 패키지화 하는 것이다. 상황에 따라 적절한 번들링 방식은 일반적으로 두 가지가 있다. 초이스 번들링(choice bundling)과 부가가치 번들링(value-added bund-ling)이다.
초이스 번들링은 가장 흔한 형태로서, 기업이 제품 패키지를 판매하는 동시에 이 패키지에포함된 단일 제품들도 개별적으로 판매하는 것이다. 이 전략을 이용하면 가격 민감도가 낮은 고객층에 대해서는 패키지화되지 않은 높은 가격의 개별 제품을 계속 판매할 수 있게 된다.
 
부가가치 번들링은 가치(value)에 민감한 고객층에 대해 기업이 부가가치를 제공해 줄 수 있다는 것이다. 대표적인 예가 항공사들이 항공권과 숙박을 결합한 에어텔 패키지를 제공함으로써 가치에 민감한 관광객들을 위해 전반적인 가격을 인하해 주는 형태다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기