경기 침체기, 잘리지 않을 무기를 갖춰라

17호 (2008년 9월 Issue 2)

재닛 뱅크스, 다이안 코투
 
경제가 어려울 때 고용 위축과 해고는 일상적인 일처럼 보인다. 그러나 당신이 다니는 회사의 걱정거리가 신문의 헤드라인에 등장하면 어떻게 하겠는가. 당신은 이성적으로는 기업의 구조조정 작업이 사적인 감정 때문에 발생하지 않았다는 것을 잘 안다. 이는 상법상의 행위일 뿐이다. 그러나 감정적으로는 실직할 것이란 걱정 때문에 마음이 무거워진다. 수동적 태도를 보이면 문제가 된다는 것을 알지만 상사의 사무실 문은 항상 닫혀 있고, 새로운 프로젝트가 연기되며, 당신의 보고서가 재검증되는 상황에서 적극적인 태도를 보이기는 무척 힘들다. 그러나 너무 당황하지 마라. 해고와 관련한 의사결정에 당신이 통제력을 전혀 발휘할 수 없다 하더라도 당신이 할 수 있는 일은 많다.
 
우리는 지난 몇 년간 수많은 정리해고와 그로 인해 스트레스가 많은 업무 상황에서 직원들이 어떻게 반응하는지에 대한 연구를 해 왔다.
 
연구 결과에 따르면 비록 행운이 중요한 역할을 하기는 하지만 현실을 직시하고 미래를 위한 구체적인 계획을 세운 경우 (불황 속에서도) 생존할 수 있다. 권모술수적인 말로 들릴지 모르겠지만 경제가 어려울 때 해고당하지 않으려면 훌륭한 계획을 세워야 한다. 그러나 현장 연구 결과 영리한 중역들조차도 실직의 위협에 제대로 대처하지 못하는 경우가 많았다. 이 글은 당신이 직위를 유지하고, 희생자가 될 가능성을 최소화하는 방법을 제시한다.
 
생존자처럼 행동하라
맥킨지 컨설팅 브뤼셀 사무소의 한 유명한 파트너는 신참 컨설턴트들의 교육을 담당했다. 성공에 대해 조언을 해 달라고 부탁 받았을 때 그는 항상 같은 대답을 했다. “파트너가 되고 싶으면 파트너처럼 행동하라.” 이 조언을 그대로 적용하면 다음과 같다. 불경기 동안에 해고의 칼날을 피하고 싶으면 생존자처럼 행동하라.
 
생존자가 어떤 생각을 하고 있는지 연구한 결과 매우 놀라운 ‘모순(paradox)’을 발견할 수 있었다. 정리해고를 피하기 위한 계획을 수립할 때에는 매우 비관적인 현실주의에 바탕을 둬야 하지만 불경기에 당신이 할 수 있는 가장 좋은 대처 방법은 명랑해지는 것이라는 점이다. 매우 불리한 처지에 있다는 사실을 절대 잊지 않으면서도 자신감 있고 활기차게 행동해야 한다. 연구 결과에 따르면 주위 사람과 즐겁게 지내는 것은 매우 중요하다. 2005년 6월 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 티지아나 카시아로와 미겔 소사의 연구(경쟁력 있는 쓰레기, 사랑스러운 멍청이, 그리고 사회적 네트워크의 구성: Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks)에 따르면 모든 사람이 무능력한 바보보다 능력 있는 사람과 일하는 것을 좋아하지만, 실제 업무 처리 과정에서는 능력 있고 마음이 안 맞는 사람보다 마음이 잘 맞는 동료를 선택한다. 그렇다고 당신이 제리 사인펠드(미국의 유명 코미디 영화배우) 같이 변해야 한다고 말하는 것은 아니다. 즉 회사가 떠들썩할 정도로 다른 사람에게 잘 맞춰주고 즐겁게 하라는 것은 아니다. 단지 항상 심각하고 다른 사람들까지 힘 빠지게 하는 사람이 되지 말라는 것이다. 누가 그런 사람과 어려운 일을 같이하고 싶어하겠는가?
 
물론 기업 구조조정에 대한 소문이 무성할 때 항상 좋은 얼굴을 하고 다니는 것은 꽤 힘든 일이다. 변화는 항상 미지에 대한 공포를 불러일으킨다. 다른 직장을 구할 수 있을까? 집세는 어떻게 내나? 의료보험은 보장될까? 이런 의문들은 당연한 것이긴 하지만 긍정적인 사고를 가지면 모든 일을 끝까지 풀어나가는 데 더 많은 영향력을 발휘할 수 있다.
 
생존자들은 항상 앞을 내다보는 습성을 지녔다. 정치범 수용소에 갇힌 사람들에 대한 연구에 따르면 그들은 미래를 생각하면서 현재의 고통을 이겨냈다고 한다. 미래에 대해 집중하는 힘은 일상생활에 지친 사람들에게도 효과가 있다. 프로이트는 ‘비탄과 우울증(Mourning and Melancholia)’이란 책에서 일반적인 슬픔과 심각한 우울증의 차이를 설명했다. 일반적인 슬픔은 미래에 다시 한 번 의미 있고 즐거운 인생이 찾아올 것으로 기대하지만, 심각한 우울증에 걸린 사람은 이런 기대를 하지 않는다.
 
당신의 업무와 관련해서는 고객에게 집중하는 것이 더 나은 앞날은 준비하는 가장 좋은 방법이다. 고객이 없다면 어떤 직업에도 미래가 없기 때문이다. 내부 및 외부 고객의 니즈를 예측하는 것이 당신 업무의 최우선 과제가 돼야 한다. 불경기 때문에 업무에 변화가 생겼지만 당신이 여전히 변화된 상황에 잘 적응하고 있다는 것을 보여 줘 회사에 당신의 가치를 증명하라. 고객들이 당신의 역할이 반드시 필요하다고 느낀다면 절대 실직하지 않을 것이다. 

 
다재다능해지는 것도 생존 가능성을 높여 준다. 우리가 아는 어떤 회사는 고위 임원들에게서 비용지출을 승인하는 것보다 더 큰 역할을 기대했다. 그 회사의 새로운 최고운영책임자(COO)는 필요에 의해 임원을 채용할 때 인적자원 관리 부서에서 일한 사람을 선택했다. 그렇게 함으로써 (인적자원 업무까지 한꺼번에 맡겨) 추가적인 인력 수요를 없앴다. 조직 재구축과 통합은 엄청난 변화를 수반한다. 이 과정에서 조직은 다양한 역할을 수행할 수 있는 다재 다능한 인재를 원한다. 당신이 다양한 역할을 수행할 수 없다면 당신의 상사가 알지 못하는 과거 경험을 활용해 어떻게 회사를 지원할 수 있을까 생각해 봐야 한다. 예를 들어 전에 교사이던 마케팅 관리자는 판매와 서비스 훈련 책임을 맡을 수도 있을 것이다. 불경기는 당신에게 능력을 발휘할 수 있는 많은 기회를 제공한다. 정리해고는 일반적으로 조직의 모든 직급에서 일어나기 때문에 당신의 위와 아래 직급이 동시에 진공상태가 될 수도 있다.
 
마지막으로 생존자는 보통 작은 자존심을 억누른다. 뉴잉글랜드 보험회사의 관리자인 앤(이 논문의 다른 사람들과 마찬가지로 가명을 사용했음)의 사례를 살펴보자. 구조조정 기간에 앤은 그녀보다 현장 경험이 적은 동료와 한 자리를 놓고 다투고 있었다. 그녀의 부서가 그 동료의 부서에 흡수될 것이라는 것을 알았을 때 앤은 자리를 지키기 위해 한 가지 선택을 할 수밖에 없었다. 상당한 영향력을 발휘해 그녀의 새로운 상사를 도와주는 것이었다. 그래서 그녀는 공개적으로 그 동료를 지지했다. 그 결과 그 동료도 그녀에게 이에 합당한 존경과 충성심을 보여 줬다. 회사에 대한 헌신을 보여준 앤의 태도는 경영진에 의해 인정받았고, 1년 뒤에 앤은 상위 직급이 보장되는 새로운 책임을 맡았다.
 
당신의 리더에게 희망을 줘라
불확실한 시기는 리더에게도 힘든 시간이라는 것을 인정하는 게 중요하다. 그들은 부하직원들을 해고하는 것을 즐기지 않는다. 대부분은 그 일을 괴로워한다. 그들에게 수많은 지시를 실행하고, 다양한 의사결정을 하는 것은 매우 스트레스 받는 일이며, 시간도 많이 소요된다. 이는 분명 승진을 추진하거나 새로운 직책의 이름을 결정하는 일이 아니다. 이때 리더들이 당신이 속한 부서를 잘 방어해 주도록 도와줘야 한다. 구조조정 계획을 수립하고 있는 상사가 당신에게 아이디어를 물어온다면 현실적인 해결책을 제안하라. 변화와 싸우지 마라. 주변의 동료들을 격려하라.
 
당신의 상사가 당신을 해고하려 하는 상황에서 상사와 공감하는 것은 카를 마르크스의 표현을 빌리면 ‘자신의 객관적 상태를 파악하지 못하고 있는, 계급 의식이 결여된 상태의 의식’인 ‘허위의식(False Consciousness)’의 발로라고 볼 수도 있다. 그러나 당신보다 더 영향력 있는 사람에게 공감하는 태도를 보이는 것이 가치가 있다는 것을 뒷받침하는 과학적 근거가 있다. 예를 들어 최근 엄마와 유아에 대한 연구에서 유아가 더 많이 웃고, 주변 환경과 더욱 더 상호작용할수록 아이를 돌봐주는 사람은 유아의 발달과 양육 과정에 더욱 적극적이 된다는 결과가 있다. 비록 우리가 알고 있는 한 엄마와 유아의 이런 관계가 직장에서도 적용되는지에 대한 연구는 아직 이뤄지지 않았다. 그러나 여러 심리학자는 마치 감성적 지능을 학습으로 키울 수 있는 것과 마찬가지인 소위 ‘애착(attachment) 행동’이라고 불리는 감정적 유대관계 형성이 학습을 통해 배울 수 있는 것이라는 점을 입증했다. 이는 매우 반가운 소식이다. 당신의 관리자와 관계가 좋아질수록 모든 조건이 동일하다면 당신이 해고당할 가능성은 낮아진다. 당신의 공감하는 능력은 회사 내에서 무한한 가치를 갖는 성숙함(maturity)을 보여 주는 징표가 된다.
 
동료를 단결시키고 고무할 수 있는 능력은 좋은 시절에도 매우 성공적인 방법이지만 최악인 상황에서는 (생존에) 필수적인 기술이다. 직원의 20%를 감축한 국제적인 금융 서비스 회사의 예를 보자. 직원들의 낮은 사기 때문에 인력팀장은 학습 및 개발 담당 부사장인 아이작에게 직원들의 사기를 되살리고, 소통을 개선하며, 즐거운 분위기를 만들도록 했다. 아이작은 재빨리 자원자로 구성된 작은 팀을 만들어 생방송 라디오쇼를 구성하고 가장 냉소적인 구성원까지도 참여토록 했다. 이 쇼는 모든 직급의 구성원들이 웃고 즐길 수 있는 연속극도 포함돼 있었다. 이 쇼는 중역들이 분기별 재무 실적이라든가 조직구조의 변화 등과 같은 정보를 공유할 수 있는 기반을 제공했다. 이를 통해 직원들의 사기가 개선됐으며, 그 결과로 아이작은 그가 원하던 회사의 경영관리와 리더십 개발 담당자가 될 수 있었다.
 
기업 시민(Corporate Citizen)이 돼라
성공의 80%는 얼굴을 보이는 데서 비롯된다”는 우디 앨런의 말을 기억하는가? 이는 불경기에 특히 유용한 조언이다. 그 동안 참여하지 않은 모든 자발적 미팅과 비공식 미팅에 참여하기 시작하라. 눈에 띄는 사람이 되라. 사무실을 나와 복도를 걸으면서 사람들이 무엇을 하고 있는지 살펴봐라. 회사 야유회 추진단의 일원이 되라. 회사가 연간 골프 대회를 추진하고 있다면 당신은 골프에 대해서 전혀 모르더라도 그냥 재미 삼아 가 봐라. 어려운 시기에 리더들은 열정적인 참여자들을 찾는다. 중요한 것은 얼마나 잘하는가가 아니다.
 
기업 시민은 신속하게 참여한다. 비용 절감이 필요하던 한 대기업의 생산관리 부사장인 린다의 예를 보자. 경영진은 보상, 경영진 훈련, 전략 기획 같은 참모 기능의 중복을 피하기 위한 ‘공동 서비스센터’를 만들자는 아이디어를 고안해 냈다. 물론 이런 결정은 어떤 조직을 막론하고 지지를 받기 어려운 것이었다. 맞춤화된 솔루션을 제공하는 소규모 사업부인 ‘서비스센터’에서 일한다는 것은 다른 사람들로부터 존경을 받을 만한 일이 아니었다. 본부 직원들은 기업 내의 전문가로서 그들이 누리던 엘리트의 지위를 잃기 때문에 적극 반대했다. 서비스센터에서 채용이 시작되자 많은 유능한 직원들은 지원을 거부했다. 이들은 회사에서 자신들의 중요도가 실제로 얼마나 되는지 제대로 판단하지 못했다. 또 경영진의 마음이 약해질 것이란 막연한 기대를 했다. 그러나 린다는 이들과 달리 기회를 발견하고 서비스센터 일에 지원했다. 새로운 직무는 그녀에게 엄청난 존재감과 즉각적인 승진을 가져다 줬다. 그 동안 저항하던 많은 사람의 책상은 사라졌다. 대조적으로 린다는 착실하게 경력관리를 했고, 6년 뒤에 사장의 직속 참모가 됐다.
 
물론 생존을 위해 당신의 행동이나 성격을 바꾸는 것은 진정성을 보여 주는 것과 반대되는 행동이며, 지금이야 말로 직업을 바꿔야 하는 시기라고 결정할 수도 있다. 이 경우에 자원해서 기업을 떠남으로써 당신 자신과 궁극적인 기업 시민정신에 솔직해질 수 있다.
 
어떤 정책이 수립됐건 간에 기업들은 (회사를 떠날 의향이 있는 직원과) 협상을 하려 할 것이다. 심지어 협상은 환영 받기도 한다. 관리자 입장에서는 직장에 남아 있으려 하는 직원에게 해고 통보를 하는 것보다 스스로 떠나려는 직원에게 도움을 주는 게 훨씬 덜 고통스럽다. 당신의 정년이 얼마 안 남았고 퇴직을 결심했다면 회사에 몇 년간을 보상해 줄 수 있는지 물어 보라. 의사를 넌지시 밝히되 너무 욕심을 부리지는 마라. 실제로 퇴직하려고 결심했더라도 다른 직업이 필요할 수 있으며, 그때 좋은 평판과 그런 평가를 해 줄 사람이 필요하기 때문이다. 영예롭게 떠났다면 당신의 상사와 동료들은 당신이 난관을 극복하기 위해 필요한 어떤 도움도 기꺼이 주려고 할 것이다.
 
불경기에는 당신이 통제할 수 없는 수많은 변수가 나타난다. 그러나 당신이 전략을 개발하는데 역량을 집중 투입한다면 역경을 극복할 확률이 훨씬 높아질 것이다. 어려움을 헤쳐나가기 위해 극단적인 역량을 가져야 하지만, 상사와 협력해 일을 완수하려는 의지와 기업 시민으로서의 헌신적인 태도는 당신의 자리를 지키는데 강력한 영향력을 발휘할 것이다. 경기는 언젠가 좋아질 것이고, 당신의 형편도 나아질 것이다.
 
[HBR TIP] 최악을 대비해 ‘플랜B’를 준비하라
 
최고의 조언을 따른다고 해서 해고 당하지 않는다는 보장은 없다. 그래서 당신은 실직을 대비한 계획이 필요하다.
 
이직에 대비하기 위한 첫 번째 대책은 자기인식이다. 자신이 무엇을 잘하고 무엇을 하고 싶은지 알고 있다면 새로운 직업을 구하는 게 더 쉬워진다. 그래서 이러한 것들을 미리미리 생각해 보는 것이 매우 현명한 방법이다. 마이어스브릭스의 테스트나 360도 평가 등을 받았다면 결과를 다시 한 번 살펴보고 자신의 강점과 약점을 이해하라. 자기계발 도서를 읽고 사고를 개선하거나 개인 경력 코치를 고용하라.(코치를 고용하기 이전에 평판을 조사하고 비용에 대해 합의해야 한다)
 
또 정리해고를 당할 때까지 기다리지 말고 미리 이력서를 손봐 둬라. 지금 당장 새롭게 고쳐 써서 헤드 헌터에게 접근할 때 사용할 수 있도록 준비해 두고, 전 직장의 상사와 동료 및 업계의 지인들을 참고인과 추천인으로 확보해야 한다. 지금부터라도 그들과 연락하기 시작하는 게 좋다. 거기서 멈추지 말고 주변에 성공적인 회사의 CFO가 누구인지를 알아내 당신과 친분이 있는지를 확인한 다음 당신의 지원자 목록에 그들을 포함시켜라
 
마지막으로 당신의 미래에 대해 창의적으로 생각하라. 학교로 돌아갈 수도 있고, 자영업을 시작할 수도 있으며, 더 작은 회사로 이직하거나 공무원이 될 수도 있다. 이는 약간의 다운사이징이 필요할 수 있지만 이에 대해 컨설턴트인 엘런은 말한다. “아이들이 다 자라고, 남편은 집이 둘이 살기엔 너무 크다고 말합니다. 그래서 규모를 줄이려고 합니다. 우리는 이제까지와 다르게 살려고 합니다.” 누가 알겠는가. 최후의 계획이 원래 계획보다 더 매력적일지.
 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
 
재닛 뱅크스(janet.e.banks@gamil.com)는 플릿보스턴금융(FleetBoston Financial)의 관리이사였으며, 체이스 맨해튼은행의 부사장으로 리더십 개발과 승계 계획을 담당했다. 중역들의 코치, 조직운영 컨설턴트, 헤드헌팅을 담당해 왔다. 현재 보스턴에 살고 있으며 비영리의 소규모 그룹 혁신 업무를 하고 있다. 다이안 코투(dcoutu@harvardbusiness.org)는 맥킨지컴퍼니의 커뮤니케이션 전문가였으며, 보스턴 심리분석연구소 연구원을 역임했다. 현재 HBR 수석 편집자이며, 미국 정신의학연구소의 20082009년 특별연구원이다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기