DBR 259호를 읽고

261호 (2018년 11월 Issue 2)

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‘애자일 하게 합시다.’ 어느 순간에 우리 주변에서 많이 들리는 외래어가 있다. 도대체 애자일 한 게 뭐란 말인가.

이번 DBR 259호 스페셜 리포트 ‘Agile Transformation’을 통해 애자일이 무엇인지 심도 있게 이해할 수 있었다. 애자일의 말 그대로의 정의는 ‘기민한’ ‘재빠른’ ‘민첩한’이다. 업무와 조직을 민첩하고 유연하게 운영하겠다는 의미로 이해된다. 궁극적으로 애자일은 고객과 직원의 만족, 회사의 이익을 모두 다 기대해 볼 수 있는 방법론이다.

하지만 애자일을 조직에 도입한다는 가정을 해본다면 대기업일수록 애자일이 어렵다는 생각이 든다. 왜냐하면 애자일의 가치는 ‘성장’에 주안점을 두고 있지만 큰 조직은 ‘책임’에 주안점을 두고, 실패했을 경우 누가 책임지고 어떻게 마무리해야 할지 먼저 고민하는 경우가 많기 때문이다. 이런 식의 관점은 일과 일 사이, 사람과 사람 사이에 ‘선’을 만든다. 일하기 전에 R&R을 명확하게 정하고 시작할 때가 많다. 그리고 그 선들이 계속 생겨서 거미줄처럼 촘촘해지면 서로 의견을 교환하거나 협업하기 어렵게 된다.

수직적인 구조도 문제가 된다. 팀장과 팀원으로 구성된 팀제가 확산되고 있지만 대다수 한국 기업의 팀원은 직급이 정해져 있으며 이 직급과 나이에 따른 역할이 정해져 있다. 그렇다 보니 사원의 일을 차장급이 한다는 것이 익숙지 않다. 수직적으로나, 수평적으로나 명확한 역할과 책임을 먼저 요구하고 있는 상황이기 때문이다.

그렇기 때문에 조직원들의 근본적인 생각과 조직문화의 변화가 있어야 애자일이 적용될 수 있다. 단순히 경영층에서 애자일을 정의해 놓고 어떤 행동방식을 요구한다면 쉽게 정착되기 어려울 것이다.

이번 스페셜 리포트에서는 애자일의 개념과 조직에서 운영하는 방법론뿐만 아니라 스타트업과 대기업에서 직접적으로 애자일을 활용하는 사례를 보여줬다. 내용을 읽을수록 애자일은 단순한 ‘민첩함’이 아니라 훨씬 다양한 인간의 행동양식인 것 같다는 생각이 든다. 아직까지는 폭넓게 적용해 큰 성공을 이뤄낸 사례를 찾기 어렵지만 이런 분위기가 지속된다면 곧 보수적인 제조업에서도 적용되는 날을 기대한다.


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우제성
독자패널 15기 (현대제철)

DBR 다음 호(262호, 2018년 12월 1호, 11월 다섯째 주 발간 예정)에는 스페셜 리포트로 ‘멘토링/코칭 스킬’을 다룰 예정입니다.
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