조직 변화를 위한 전략을 선택하는 방법

15호 (2008년 8월 Issue 2)

존 P. 코터, 레오나르드 A. 슐레진저
 
새로운 질서를 만들어내는 것보다 실행하기 어렵고 성공을 가늠하기 힘들며 위험한 일은 없다는 사실을 반드시 기억해야 한다.”
 
1973년 조사기관 컨퍼런스 보드(Conference Board)는 13명의 저명한 학자들에게 앞으로 20년 동안 경영과 관련해 어떤 중요한 이슈와 문제점이 등장할지 예측해 줄 것을 요청했다. 그들이 예측한 중요 문제 가운데 하나는 환경 변화에 대응하는 조직의 능력에 관한 것이었다. 한 전문가가가 제출한 보고서에는 이런 글귀가 있었다.
 
변화 속도가 빨라지면 조직 개편의 필요성이 커진다. 하지만 조직 개편은 현 상태가 흐트러진다는 것을 뜻한다. 상황이 바뀌면 기득권이 사라지고, 기존 업무 처리 방식에 혼란이 오기 때문에 사람들은 조직 개편을 두려워한다. 바로 이런 이유 때문에 필요한 조직 개편이 늦춰지고, 조직의 효율성이 저하되거나 비용이 증가하기도 한다.”
 
최근 발생하고 있는 일련의 사건들도 조직 변화에 관심을 갖는 것이 얼마나 중요한지 일깨워준다. 새로운 정부 규제, 신제품, 성장, 경쟁의 심화, 기술 개발, 인력 변화에 직면하는 관리자들은 점차 늘고 있다. 대부분의 기업이나 대기업의 각 부서들은 적어도 1년에 한 차례 이상 어느 정도 조직 변화를 감행해야 하고, 45년에 한번씩은 대규모 변화를 도모해야 한다는 사실을 알게 됐다.
 
조직 변화를 위한 노력이 완전히 수포로 돌아가는 경우는 드물지만 마찬가지로 완전히 성공하는 경우도 별로 없다. 조직 변화를 위한 노력을 기울이다 보면 문제에 부딪히게 마련이다. 예를 들어 예상한 것보다 변화를 추구하는 데 시간이 오래 걸리거나 직원들의 사기가 떨어질 때, 관리 시간이나 감정 변화로 비용이 지나치게 많이 들 때가 있다. 변화를 주도해야 하는 관리자들이 조직 변화를 성공적으로 수행하지 못할 거라는 두려움을 느껴 꼭 필요한 변화조차 시도하지 못하는 조직도 제법 있다.
 
본 연구는 변화에 대한 저항이 발생하는 이유가 무엇인지 살펴보고, 조직 변화에 대한 전략 및 구체적인 접근법을 선택하기 위한 체계적인 방법을 모색해볼 것이다. 아래 방법들은 본 연구진이 조직 변화의 성공 사례와 실패 사례를 분석한 결과를 바탕으로 한다.
 
저항 진단
조직 변화를 위해 노력하는 과정에서 구성원의 저항에 부딪히는 경우가 있다. 노련한 관리자들은 대체로 이런 사실에 대해 잘 알고 있지만 실제 조직 변화를 도모하기 전에 어떤 구성원이 어떤 이유로 변화에 저항할 것인지 체계적으로 평가하는 경우는 극히 드물다. 관리자들은 대신 과거 경험에 비춰 단순하게 단정 짓는 경우가 많다. 예를 들어 “엔지니어들은 독립적인 데다 경영진의 결정을 의심하는 경향이 크기 때문에 변화에 저항할 것”이라고 생각하는 식이다. 이런 접근방식은 심각한 문제를 야기할 수 있다. 개인이나 조직이 변화에 반응하는 방식은 무척 다양하기 때문에 올바른 평가를 내리려면 직관에 의존하지 말고 심사숙고해야 한다.
 
물론 조직 변화의 영향권 안에 있는 사람들은 누구나 어느 정도 감정의 혼란을 겪는다. 심지어 ‘긍정적’이거나 ‘합리적’으로 보이는 변화에도 불확실성이 수반된다. 각 개인이나 조직이 변화에 대응하는 방식은 매우 다양하다. 수동적으로 변화에 저항하기도 하고, 변화가 미치는 영향력을 줄이기 위해 적극적으로 노력하기도 하며, 적극적으로 변화를 수용하기도 한다.
 
어떤 형태의 저항이 나타날지 예측하고자 한다면 관리자들은 변화에 대해 저항이 발생하는 가장 보편적인 이유 네 가지를 알고 있어야 한다. 네 가지 이유는 가치 있는 무언가를 잃고 싶지 않은 욕망 변화 자체 및 변화가 의미하는 바에 대한 오해 변화가 해당 조직에 어울리지 않는다는 믿음 변화에 대한 인내심 부족이다.

   
 
편협한 이기심
사람들이 조직 변화에 저항하는 중요한 이유 가운데 하나가 바로 변화로 인해 가치 있는 무언가를 잃게 될 것이라는 생각 때문이다. 이런 경우 사람들은 조직 전체의 이익보다 자신의 이익을 더 중요시하기 때문에 조직 변화에 대한 저항이 ‘정치’ 또는 ‘정치적인 행동’으로 나타난다. 다음의 두 사례를 살펴보자.
 
- 수년간 가파른 성장을 이어온 기업이 있었다. 이 회사 사장은 기업 규모가 커진 만큼 신제품 기획·개발 부서를 새로 만들어 새로운 부사장 아래 두겠다는 결정을 내렸다. 조직적인 측면에서 볼 때 이러한 변화가 진행되면 신제품 개발과 관련해 마케팅, 엔니지어링, 생산부서에서 갖고 있던 의사 결정권 대부분이 사라진다. 또 이 부서와 관련된 기존 부사장들의 의사결정 권한도 줄어든다.
 
신제품 개발 업무를 담당할 새로운 부사장을 뽑겠다고 공식 발표한 이후 두 달간 기존 부사장들은 하나같이 새로운 방식이 쓸모없는 이유 예닐곱 가지를 갖고 사장을 찾아왔다. 부사장들이 반대하는 목소리는 갈수록 커져갔고, 사장은 결국 새로운 아이디어를 포기하고 말았다.
 
- 한 제조업체는 오래전부터 생산직 직원들을 위한 카운슬러이자 속사정을 털어놓을 수 있는 역할을 맡은 인사 담당 직원들을 채용해왔다. 상담을 담당하는 직원들은 다른 직원에게 도움을 주는 관계를 형성했고 업무 만족도가 높았으며, 의욕도 컸다.
 
그러던 중 이들에게 다른 직원의 감정적인 성숙도, 승진 가능성에 대한 평가 자료를 6개월마다 해당 직원의 상사에게 제출하라는 지시가 떨어졌다. 이렇게 된다면 상담 담당 직원들은 다른 직원들의 동료나 조력자라기보다는 상사나 평가 담당자의 역할을 해야 했다. 상담 전문가들은 당연히 변화에 반발했다. 공식적으로는 새로운 시스템이 예전 시스템만큼 좋지 않다고 얘기했고, 비공식적으로는 인사담당 부사장이 새 시스템을 변경할 때까지 압력을 가했다.
 
특정한 개인이나 그룹의 이해관계가 조직 전체나 다른 개인 및 그룹의 이해관계와 일치하지 않을 때 조직 변화를 위한 노력이 진행되기 전이나 진행되는 단계에서 정치적인 행동이 나타나기도 한다.
 
정치적인 행동은 공개적으로 원하는 것을 쟁취할 때까지 싸우는 형태로 나타날 때도 있지만, 대부분 겉으로 드러나지 않고 미묘할 때가 많다. 대부분 정치적인 행동은 공식적인 대화로 나타나지 않을 때가 많다. 물론 교활하고 냉정한 일부 사람들은 권력 투쟁을 벌이기도 하지만 대부분은 조직에서 추구하는 변화로 자신에게 손해가 닥칠 수도 있다는 것을 곧 해당 조직과 자신이 맺은 계약이 암묵적으로나 심리적으로 침해당하는 일이라고 인식한다.
 
오해와 신뢰 부족
변화가 뜻하는 바를 이해할 수 없고 변화로 인해 얻는 것보다 잃는 것이 많다고 생각하면 변화에 저항하기도 한다. 변화를 도입하려는 당사자와 직원들 간에 신뢰가 부족할 때 이런 상황이 종종 발생한다. 다음 사례를 살펴보자.
 
- 미 중서부에 위치한 중소기업의 사장은 직원들이 반발할 수 있다는 생각을 전혀 하지 못한 채 탄력 근무제를 실시하겠다고 발표했다. 경영 세미나에서 탄력 근무제의 개념을 접한 사장은 업무 환경을 개선하기 위해 이 제도를 도입하기로 마음을 먹었다. 사장은 사무직 및 생산직 근로자들에게 탄력 근무제가 도움이 될 것이라고 생각했다.
 
발표 직후 공장 직원들 사이에 소문이 떠돌기 시작했다. 밤이든 주말이든 상사가 요구할 때면 언제든 일을 하는 것이 탄력 근무제라는 소문도 돌았다. 직원들은 탄력 근무제가 무엇인지 전혀 알지 못했으며 공장 직원은 대부분 생산 담당 부사장을 불신하고 있었다. 직원협회는 서둘러 회의를 소집해 경영진에게 탄력 근무제를 취소해줄 것을 요청했으며, 협상은 없다고 선언했다. 직원들의 반응에 너무도 놀란 사장은 그 뜻에 따르고 말았다.
 
직원과 관리자 간에 신뢰도가 높은 경우는 드물다. 이 때문에 변화를 시도하고자 할 때 오해가 빚어질 때가 많다. 관리자들이 오해가 생겼다는 사실을 인정하고 재빨리 수습하지 않으면 오해가 저항으로 이어질 수도 있다. 이렇게 되면 변화를 주도하는 당사자는 직원들의 저항에 놀란다. 특히 변화가 직원 개개인의 이해관계에 부합하지 않을 때에만 저항이 발생한다고 생각하는 관리자라면 예기치 못한 저항에 더 놀라게 될 것이다.
   
 
서로 다른 평가
직원들이 조직의 변화에 저항하는 또 다른 이유는 관리자나 변화를 주도하는 이들과 다른 방식으로 상황을 평가하는 데다 자기 자신뿐만 아니라 회사 전체 입장에서 보더라도 변화로 인한 이익보다는 비용이 클 것이라고 생각하기 때문이다. 다음 사례를 살펴보자.
 
- 한 중소은행의 사장은 자사의 부동산 투자신탁 대출에 관한 분석 결과를 보고 깜짝 놀랐다. 분석 보고서는 은행이 최대 1000만 달러의 손실을 볼 수 있으며 잠재 손실 금액이 매달 20%씩 증가한다고 밝혔다. 사장은 보고서를 받아본 지 1주일 내에 부동산 투자신탁 관리 부서를 개편하겠다는 계획을 세웠다. 사장은 이 소식이 외부에 알려지면 은행의 주가가 떨어질지도 모른다고 판단해 부동산 투자신탁 부문 관리자 외에는 아무에게도 보고서를 공개하지 않았다.
 
조직 개편 소식이 알려지자 관련자들이 모두 거세게 저항하기 시작했다. “우리 사장의 정신이 나간 거 아냐? 도대체 왜 이 부서를 쪼개려는 거야? 이 때문에 괜찮은 직원 셋이나 회사를 그만뒀고, 부채 손실을 줄이기 위해 도입하려던 새 프로그램(사장은 미처 알지 못했던)은 쓸모가 없게 됐잖아.” 직원들은 이렇게 말했다.
 
변화를 시도하는 관리자들은 흔히 다음의 두 가지 가정을 기정사실화해버리는 경향이 있다. 첫째, 그들은 적합한 조직을 분석하는 데 필요한 모든 정보를 갖고 있다. 둘째, 변화의 영향을 받는 사람들도 그 정보를 갖고 있다. 하지만 이 두 가지 가정은 모두 옳지 않다. 어떤 경우든 손에 쥐고 있는 정보가 무엇인지에 따라 분석 결과는 달라지며 이로 인해 저항이 발생하기도 한다. 게다가 변화를 주도하는 당사자보다 당사자가 아닌 사람의 분석이 더 정확할 때 저항은 조직 입장에서 바람직하다. 하지만 저항을 무조건 나쁘다고 여기고 저항에 맞서려고만 한다면 이런 가능성을 보지 못할 수도 있다.
 
변화에 대한 인내심 부족
직원들은 새롭게 요구되는 기술이나 행동을 익히지 못할 것이라는 두려움 때문에 저항하기도 한다. 사람은 누구나 변화 능력에 한계가 있기 마련이고, 때로는 다른 사람들보다 변화에 적응하는 능력이 특히 떨어지기도 한다. 또 의도와 달리 조직 변화는 직원들에게 단기간에 너무 많은 것을 바꾸도록 요구할 때도 있다.
 
피터 드러커는 관리자가 조직에서 요구하는 것만큼 빨리 태도와 행동을 변화시키지 못하는 것이 조직의 성장에 큰 걸림돌이 된다고 주장한다. 관리자들은 운영 방식에 변화를 줄 필요가 있다는 사실을 머리로 이해하면서도 감정적으로는 이를 받아들이지 못할 때가 종종 있다.
 
왜냐하면 변화를 받아들일 수 있는 사람의 능력에 한계가 있기 때문이다. 바로 이런 이유 때문에 변화가 좋다는 사실을 알면서도 변화에 저항하는 일이 생긴다. 예를 들어 조직 변화로 인해 훨씬 더 중요한 업무를 담당하는 사람은 변화를 환영할 가능성이 크다. 하지만 이런 상황에 처한 사람이라도 변화를 불편하게 느끼고, 현재의 상황을 포기하지 않으려고 저항할 수도 있다. 새로운 일을 하려면 현재 자신에게 주어진 활동이나 관계를 일부 포기하고 새롭고 다른 행동과 관계를 받아들여야 한다. 예상되는 변화는 큰데 변화에 대한 인내심이 약하다면 변화에 처한 당사자는 스스로도 이성적으로 이해하기 힘든 이유를 대며 변화에 저항할 수 있다.
 
체면을 세우고 싶어서 조직 변화에 저항하는 사람들도 있다. 이런 부류의 사람들은 변화를 따르는 것이 곧 과거의 일부 결정이나 믿음이 잘못됐다고 인정하는 것이라고 생각한다. 주변 사람의 압력이나 상사의 태도 때문에 저항을 할 수도 있다. 사실 변화에 저항하는 이유는 셀 수 없이 많을 것이다. 변화의 영향을 받는 당사자가 이 수많은 가능성 가운데 어떤 것의 영향을 받고 있는지 평가하는 것은 매우 중요하다. 변화에 저항하는 이유를 알아야 저항을 극복하기 위한 방법도 찾을 수 있기 때문이다. 저항 가능성에 대한 진단을 정확하게 내리지 못한 채 변화를 추진하면 쉽게 큰 수렁에 빠질 수도 있다.
   
 
저항을 해결하는 방법
관리자들은 사람들이 조직 변화에 다양하게 반응한다는 사실뿐만 아니라 변화가 진행되는 과정에서 특정 개인과 그룹에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 방법이 있다는 점을 잘 알지 못한다. 게다가 과거의 경험 때문에 자신이 익숙하게 생각하는 방법과 관련해 어떤 장단점이 있는지도 정확하게 이해하지 못한다.
 
교육과 의사소통
변화에 대한 저항을 극복하기 위해 가장 자주 사용되는 방법 가운데 하나가 바로 사전에 변화에 대한 교육을 하는 것이다. 서로 의견을 나누면 직원들이 변화가 필요한 이유와 논리를 받아들이는 게 도움이 된다. 일대일 토론, 프레젠테이션, 메모, 보고서 등 다양한 방식을 교육에 활용할 수 있다. 사례를 살펴보자.
 
- 부서의 구조와 측정, 보상 시스템을 변화시키기 위해 한 관리자는 직원들을 모아놓고 1시간 동안 시청각 자료를 동원해 프레젠테이션을 진행하며 변화의 이유 및 논리를 설명했다. 이 관리자는 4개월 동안 사내 관리자 2030명씩을 모아서 10차례 이상 프레젠테이션을 했다.
 
정보가 부족하거나 정확하지 않아서 저항이 발생할 때는 교육 및 의사소통을 위한 프로그램을 활용하는 것이 가장 이상적이다. 특히 변화를 주도하는 당사자가 저항세력의 도움이 필요하다면 교육 프로그램을 적극적으로 활용할 필요가 있다. 하지만 일부 관리자들은 이런 종류의 프로그램을 진행하려면 변화를 주도하는 세력과 저항세력 간에 우호적인 관계가 형성돼 있어야 하며, 그렇지 않을 경우 저항세력이 프로그램 내용을 신뢰하지 않을 거라는 사실을 간과하곤 한다. 또 이 방법은 시간과 비용이 많이 든다. 저항이 클수록 시간과 비용은 늘어난다.
 
참여와 개입
변화에 저항할 것으로 예상되는 구성원들을 변화 설계 및 시행 과정에 참여시키면 저항을 막을 수 있다. 변화에 저항할 가능성이 큰 직원을 변화를 위한 노력에 참여시키면 변화의 영향을 받는 다른 사람들의 의견에 귀를 기울이고 조언을 얻을 수 있다. 다음 사례를 보자.
 
- 중소 금융 서비스업체 사장은 회사 보상 체계를 바꾸기 위해 각 부서에서 2, 3단계 관리자로 몸담고 있는 직원 8명을 뽑아 특별팀을 만들었다. 사장은 특별팀 구성원들에게 직원 복지를 어떻게 변화시키면 좋을지 추천해달라고 요구했다. 6개월의 시간이 주어졌고, 이들은 매달 진행 사항에 대한 간략한 보고서를 사장에게 제출했다. 사장은 특별팀에서 제안한 내용을 거의 받아들였고, 6개월 후 그들에게 다시 인사 담당 이사가 변화를 추진하는 일을 돕도록 요구했다.
 
본 연구진이 살펴본 결과 관리자들은 변화 과정에 직접 참여한다는 사실에 매우 강렬한 느낌을 받았다. 물론 그 느낌이 긍정적인 경우도, 부정적일 때도 있었다. 일부 관리자는 변화를 추구할 때 직원 참여를 유도하는 것이 좋다고 인식한 반면 다른 관리자들은 직원의 참여를 유도하는 것이 사실상 실수나 다름없다고 생각하고 있었다.
 
변화를 주도하는 세력이 변화 설계 및 시행에 필요한 모든 정보를 갖고 있지 못하다고 판단하거나 다른 직원의 노력이 더해지기를 바란다면 직원을 변화 과정에 참여시키는 것이 좋다. 여러 연구 결과에 따르면 대체적으로 직원 참여를 유도하면 단순히 변화에 순응하는 것보다 직원들이 변화를 위해 적극적으로 노력한다고 밝혀졌다. 그럼에도 불구하고 직원을 변화 과정에 참여시키는 방법에는 몇 가지 문제가 있다. 변화 과정을 세심하게 관리하지 못하면 좋지 않은 해결책이 발생할 수 있으며, 참여를 유도하는 과정에서 시간이 많이 소모될 수도 있다. 지금 당장 변화가 필요하다면 다른 직원들을 변화 과정에 참여시키기엔 시간이 너무 오래 걸린다.

   
 
격려와 지지
변화에 대한 저항 가능성을 해결하기 위한 또 다른 방법은 격려와 지지를 보내는 것이다. 예를 들어 새로운 기술을 익힐 수 있는 교육 프로그램을 제공하거나 어려운 시기가 지난 후에 휴가를 줄 수 있다. 단순히 직원들의 이야기에 귀를 기울이거나 감정적인 지지를 보내는 방법도 있다. 사례를 살펴보자.
 
- 가파른 성장세를 보이고 있는 한 전자회사의 경영진은 직원들이 잦은 조직 변화에 적응하는 데 도움이 될만한 방법을 고안했다. 회사 경영진은 인사부서에 상담 전문 직원 4명을 배치해 기력이 소진됐다는 느낌을 받거나 새로운 업무에 적응하는 데 어려움을 느끼는 직원들과 대화를 나누도록 했다. 일부 직원에게는 4주간의 안식휴가를 제공해 업무를 쉬고 교육을 받거나 묵상의 시간을 가질 수 있도록 했다. 또 사내 교육 및 훈련 프로그램에 많은 투자를 했다.
 
두려움과 걱정이 저항의 근본 원인이라면 격려와 지지가 가장 도움이 된다. 경험이 많고 터프한 관리자들은 이런 저항이 존재한다는 사실뿐만 아니라 격려와 지지가 저항을 해결하는데 효율적이라는 사실을 간과하기 쉽다. 이 접근법의 단점은 시간과 비용이 많이 소요되며, 그럼에도 여전히 실패할 가능성이 있다는 것이다. 시간, 돈, 인내심이 없다면 이 방법은 그리 실용적인 대안이 될 수 없다.
 
협상과 합의
저항을 해결하는 또 다른 방법은 현재 저항하는 구성원이나 앞으로 저항을 할 것으로 예상되는 구성원에게 인센티브를 제공하는 것이다. 업무 수칙을 바꾸는 대신 노동조합원들에게 임금을 더 많이 지급할 수 있고, 조기 퇴직에 대한 대가로 개인에게 더 많은 연금을 지급할 수도 있다.
 
- 규모가 큰 한 제조업체의 각 부서들은 서로 의존하는 관계였다. 한 부서의 관리자는 자신이 관리하는 부서 내에서 다소 큰 변화를 꾀하고자 했다. 하지만 각 부서들이 서로 얽혀있다 보니 변화를 추진하는 과정에서 다른 부서도 불편함과 변화를 감수해야하는 상황이었다. 다른 부서의 최고 관리자들이 변화를 원하는 자신의 노력을 방해하지 못하도록 이 관리자는 각 부서 최고 관리자와 협상한 내용을 서류로 남겨뒀다. 서류에 다른 부서 관리자들이 언제, 어떤 결과를 얻게 될 것인지, 그 대가로 변화 과정을 진행하는 동안 어떤 도움을 주어야 할 것인지 등을 기록했다. 이 덕분에 다른 부서 관리자들이 조직의 변화나 변화 과정 자체에 대해 불평할 때 협상 내용을 언급하며 무마할 수 있었다.
 
변화의 결과로 인해 누군가가 손해를 볼 것이 분명하지만 상대의 저항력이 아주 크다면 협상이 특히 좋다. 다른 방법들처럼 비용이 많이 들긴 하지만 협상을 통해 합의를 도출하면 큰 저항에 부딪히는 일은 피할 수 있다. 하지만, 거대한 저항을 피하기 위해 협상을 할 뜻이 있음을 분명히 밝히면 협박을 받을 수도 있다.
 
속임수와 설득
어떤 상황에서는 관리자들이 다른 사람들에게 영향력을 행사하기 위해 은밀한 방법을 시도할 때도 있다. 여기서 속임수는 일반적으로 매우 선별적으로 정보를 활용하고 일부러 상황을 교묘하게 조작하는 것을 뜻한다.
 
일반적인 형태의 속임수는 반대하는 이를 끌어들이는 설득이다. 한 개인을 끌어들일 때는 대체로 변화 설계 및 이행 과정에서 그 사람이 원하는 자리를 내준다. 한 그룹을 끌어들일 때는 그 그룹의 리더 가운데 한명이나 그룹 구성원들이 존경하는 누군가에게 변화 설계 및 이행 과정과 관련된 핵심적인 자리를 내주면 효과적이다. 하지만 이는 설득의 대상이 되는 인물에게서 조언을 구하는 것이 아니라 그저 저항하지 않고 변화를 승인해 줄 것을 요구하는 것이기 때문에 참여의 한 형태로 보기는 어렵다.
 
- 다양한 사업부문을 보유하고 있는 대기업에서 한 부서를 맡고 있는 관리자는 자신이 지휘하고 있는 부서의 문제점을 진단하는 데 도움을 받고자 사장의 측근인 본사 인사 담당 부사장에게 도움을 요청했다. 부사장은 워낙 업무가 많다보니 실제로 정보 수집을 별로 하지 못했을 뿐더러 별다른 분석도 하지 못했고, 결국 이 부서의 문제점을 진단하는데 충분히 영향을 미칠 수가 없었다. 하지만 부사장은 중요한 회의에는 빠지지 않고 참석했고 부서 관계자들이 내놓은 진단 내용과 해결책을 지지했다. 부사장이 이 과정에 참여한 것은 결과적으로 큰 도움이 되었다. 이 부서에서 제안한 내용을 마음에 들어 하지 않던 사장이 인사담당 부사장과 의견을 나눈 뒤 마음을 바꾸고 더 이상 반대하지 않았기 때문이다.
 
특정한 상황에서는 설득이 개인이나 그룹의 지지를 얻기 위한 저렴하고 손쉬운 방법이다.(가령 협상보다 저렴하고 참여보다 진행 속도가 빠르다.) 그럼에도 불구하고 이 방법에도 문제는 있다. 저항을 피하기 위해 상대가 속임수를 썼다거나 동등한 대우를 받지 못한다거나 상대가 거짓말을 했다고 느낄 때 상당히 부정적인 결과를 초래한다. 일부 관리자들은 설득을 통해 부하 직원들의 참여를 이끌어냈더니 차라리 아무것도 하지 않았을 때보다 오히려 저항이 거세지는 경험을 하기도 했다. 게다가 설득을 당한 사람들이 조직의 이해관계에 부합하지 않는 방식으로 변화를 위한 설계 및 이행 과정에 영향력을 행사한다면 설득이 또 다른 종류의 문제를 야기할 수도 있다.
 
다른 형태의 속임수도 문제가 된다. 대부분의 사람들은 감춰진 속셈이 있거나 상대가 거짓말을 한다고 생각하면 부정적인 반응을 보인다. 게다가 속임수를 자주 쓰는 것으로 악명이 높아지면 교육과 의사소통, 참여와 개입과 같이 필요한 접근방식을 활용하는 관리자의 능력도 훼손시킬 수 있다. 극단적으로 경력 자체가 위협받을 수도 있다.
 
그럼에도 불구하고 성공적으로 상대를 속이는 사람들이 많다. 특히 방법도 전혀 없거나 다른 방법들이 실패했을 때 그런 경우가 많다. 대안이 전혀 없을 때, 교육을 시키거나 직원들의 참여를 유도하거나 격려할 만한 시간이 없을 때, 협상이나 강압, 설득을 할 만한 권력이나 다른 자원이 없을 때, 관리자들은 변화만이 위기를 피해갈 수 있는 방법이라는 생각을 심어주기 위해 정보를 조작하는 쪽을 택한다.
   
 
노골적인 강압과 암묵적인 강압
마지막으로 관리자들은 강압적인 방법으로 저항을 해결하기도 한다. 노골적이거나 암묵적으로 해고하거나 승진의 기회를 박탈하겠다고 협박하거나 실제로 해고하거나 다른 부서로 발령을 내는 등의 강압적인 방식으로 변화를 수용하도록 요구하는 것이다. 속임수와 마찬가지로 강압의 방법을 사용하면 강제적인 변화에 대한 조직원들의 불만이 커지기 때문에 자칫 위험한 상황을 초래할 수 있다. 하지만 무엇보다 신속하게 일을 처리하는 것이 중요하고, 어떤 방식으로 변화가 진행되든 많은 사람의 지지를 받을 수 없는 상황이라면 강압적인 방법이 유일한 해결책일 수도 있다.
 
성공적인 조직 변화를 원한다면 위에서 언급한 접근방법 가운데 일부를 요령 있게 활용해야 한다. 물론 위에서 설명한 것과 또 다른 조합을 만들어내야 할 때도 있다. 하지만 성공적으로 조직 변화를 이뤄내는 경우를 살펴보면 두 가지 공통점을 갖고 있다. 하나는 관리자들이 강점과 한계를 감안해 접근방법을 택한다는 것이고, 둘째는 상황을 현실적으로 평가한다는 점이다.(표 ‘변화에 대한 저항을 해결하는 방법’ 참조)
 
관리자들이 가장 흔히 저지르는 실수는 바로 실제 직면한 상황과 무관하게 한 가지 방법만 사용하거나 제한된 방법 몇 가지만을 사용하는 것이다. 놀랍게도 수많은 관리자들이 이러한 문제점을 안고 있다. 종종 직원에게 강요하는 비정한 상사, 끊임없이 부하 직원들의 참여를 유도하고 도움을 주려는 사람 중심의 관리자, 항상 사실을 조작하고 상대를 설득하려고 드는 냉소적인 상사, 교육과 의사소통에 전적으로 의존하는 지적인 관리자, 항상 협상을 하려 드는 변호사 같은 관리자 등을 예로 들 수 있다. 관리자들이 흔히 저지르는 또 다른 실수는 하나의 뚜렷한 전략과 연계되지 않고, 일관성 없는 방식으로 변화에 접근하는 것이다.
 
전략 선택
조직적인 변화를 추구해야 하는 상황이 되면 관리자들은 노골적이거나 암묵적으로 노력의 속도와 사전 계획의 정도, 다른 사람들의 개입 여부, 다른 접근 방식과 비교해 어느 정도로 변화를 강조해야 하는지 등에 대해 전략적 결정을 내린다. 변화를 위한 노력이 성공적이려면 이런 선택이 내부적으로도 일관성 있고, 주요한 상황적 변수와도 맞아 떨어져야 한다.
 
관리자들이 선택할 수 있는 전략이 하나의 연속체 위에 놓여 있다고 생각하면 한결 이해가 쉽다.(표 ‘전략의 연속체’ 참조) 연속체의 왼쪽 끝에 있는 전략에는 신속한 이행, 뚜렷한 계획 등이 필요하며, 다른 사람의 개입이 그다지 필요치 않다. 이런 종류의 전략은 어떤 저항도 극복하며 극단적인 경우 전략이 기정사실화 된다. 반대편 오른쪽 끝에 있는 전략은 진행 속도가 훨씬 느리고, 계획도 상대적으로 덜 뚜렷하며 변화를 주도하는 세력 이외에 많은 사람의 개입을 필요로 한다. 이런 종류의 전략은 저항을 최소한으로 줄이기 위해 만들어졌다. 표 <전략의 연속체>의 연속체 상에서 왼쪽으로 치우칠수록 강압적인 특성을 띄며 다른 방법, 특히 ‘참여’를 활용하지 않는 경향이 있다.
 
일관성 없는 전략을 바탕으로 조직을 변화시키려는 노력을 하다보면 몇 가지 문제점이 발생할 수 있다. 예를 들어 사전에 명료하게 계획을 세우지 않은 상황에서 신속하게 변화를 진행하다보면 예기치 못한 문제가 발생해 계획이 수포로 돌아갈 수 있다. 또 많은 사람이 개입된 상황에서 빠른 속도로 변화를 진행하려다보면 변화가 정체되거나 참여가 줄어들 수 있다.
 
상황적인 요소
변화를 위한 노력을 할 때 도표 2의 연속체 상에서 전략적으로 어디쯤에 서있어야 할지 결정하려면 다음의 네 가지 요소를 고려해야 한다.
 
1. 예상되는 저항의 정도 및 종류 다른 요소들이 모두 동일하다면 예상되는 저항이 크고 극복하기가 어려울수록 관리자는 저항을 줄일 방법을 찾기 위해 연속체 상에서 오른쪽으로 옮겨가야 한다.
 
2. 변화를 주도하는 세력의 지위 및 저항 세력의 지위(권력을 중심으로) 변화를 주도하는 관리자의 권력이 변화의 영향을 받는 사람들보다 적을 때, 관리자는 연속체 상에서 오른쪽으로 옮겨가야 한다. 반대로 변화를 주도하는 관리자의 입지가 강할수록 왼쪽으로 옮겨갈 수 있다.
 
3. 변화 설계에 필요한 정보 및 변화 시행 역량을 보유하고 있는 사람 변화를 주도하는 관리자가 변화 설계 및 이행을 위해 다른 직원들로부터 받아야 하는 정보와 도움이 많을수록 연속체 상에서 오른쪽으로 옮겨가야 한다. 유용한 정보와 도움을 얻으려면 다른 사람들의 참여가 필요하다.
 
4. 관련 이해관계 현재 상황은 변하지 않고 단기적으로 조직의 성과가 위험에 직면할 가능성이 크다면 연속체 상에서 좀 더 왼쪽으로 옮겨가야 한다.
 
이런 요소를 고려하지 않고 조직 변화를 위해 노력한다면 문제가 발생하기 마련이다. 일부 관리자들이 흔히 저지르는 실수 가운데 하나는 올바른 방식으로 변화를 설계하기 위해 필요한 정보를 모두 갖고 있지 않는데도 불구하고 지나치게 신속하게 움직이거나 극소수 구성원만을 변화 과정에 참여시키는 경우다.
 
이를 감안했을 때 연속체 상에서 어디 지점에 설 지를 선택할 수 있다면 경제적, 사회적 이유를 모두 고려해 가능한 한 오른쪽에서 멀어지는 것이 좋을 방법일 수 있다. 하지만 변화를 강요하면 장단기적으로 수많은 부작용이 발생하게 마련이다. 연속체 상의 오른쪽에 있는 전략을 이용해 변화를 시도하면 유용한 방식으로 조직 및 직원을 개발하는 데 도움이 되기도 한다.
 
하지만 위에서 언급한 네 가지 요소를 잘 파악하고 있다고 해도 관리자는 만족스럽고 분명한 선택을 하지 못할지도 모른다. 예를 들어 관리자가 생각하기에 변화가 필요한 사람들에 비해 본인의 입지가 약한 데다 당장 변화를 시행하지 않으면 심각한 결과를 초래할 수 있는 상황을 생각해보자. 이런 상황이라면 관리자는 곤경에 처한 것이다. 이런 상황에서 힘을 키울 수 없다면 타협적인 전략을 선택해 어려운 시간을 헤쳐 나가는 것 말고는 다른 방법이 없다. 

   
 
관리자를 위한 제언
관리자가 조직 변화를 추구할 때 성공 가능성을 높일 수 있는 방법은 다음과 같다.
 
1. 현재 상황과 문제점, 문제의 원인일 수 있는 세력을 파악하기 위한 조직 분석. 분석을 통해 문제의 실질적인 중요성과 또 다른 문제를 피하기 위해 문제를 해결해야 하는 속도, 그리고 일반적으로 필요한 변화의 종류 등을 구체적으로 알아내야 한다.
 
2. 필요한 변화를 만들어내는 것과 관련 있는 요인 분석. 분석 과정에서 ‘누가 변화에 저항할 가능성이 있는가’, ‘그 이유는 무엇이며 예상되는 저항의 강도는 어느 정도인가’, ‘필요한 변화를 설계하기 위해 정보를 갖고 있는 사람이 누구인가’, ‘변화를 도입하기 위해 누구의 협조가 중요한가’, ‘권력, 신뢰, 일반적인 대화 방식 등의 측면에서 변화를 주도하는 관리자의 입지는 어느 수준인가’ 등의 질문에 대한 답을 찾는데 주력해야 한다.
 
3. 과거 분석 결과를 토대로 변화의 속도, 사전 계획, 다른 관계자들의 개입 정도를 구체적으로 열거하고, 다양한 개인 및 그룹과 함께 구체적인 전술을 선택해 내부적으로 일관성 있는 변화 전략을 선택해야 한다.
 
4. 이행 과정 점검. 초기에 얼마나 훌륭한 전략과 전술을 선택했든 간에 변화를 이행하는 과정에서 예기치 못한 문제가 발생하게 마련이다. 변화 이행 과정을 꼼꼼하게 점검해야 예기치 못한 문제를 적시에 찾아내고 합리적으로 대응할 수 있다.
 
물론 이 분석을 활용할 때는 무엇보다 대인 관계의 기술이 중요하다. 하지만 설령 가장 뛰어난 대인 관계의 기술을 갖고 있다 하더라도 잘못된 전략과 전술을 선택하면 모든 것이 수포로 돌아간다. 갈수록 역동적으로 변해가고 있는 비즈니스 세상에서 잘못된 방법을 선택한 결과는 한층 더 혹독해질 것이다.
 
[HBR TIP] 독자를 위한 조언
 
성공적인 변화를 바라는 이들에게 본 연구진은 다음과 같은 조언을 한다.
 
1. 상황 요인을 분석하라 얼마나 극심한 형태의 저항이, 어떤 형태로 나타날지 분석하라. 저항을 주도하는 세력과 자신의 힘을 비교하라. 변화 프로그램을 설계하기 위해 가장 정확한 정보를 가진 사람이 누구인지 파악하라. 그리고 변화가 얼마나 급한 상황인지 파악하라.
 
2. 가장 적합한 변화 속도를 결정하라 극심한 저항이 예상되거나 저항을 주도하는 세력보다 변화를 주도하는 세력의 힘이 약하거나 변화를 달성하기 위해 다른 사람들에게 정보를 얻어야 한다면 변화의 속도를 늦춰야 한다.
 
3. 저항 관리를 위한 방법을 생각하라 정보가 부족해서 직원들이 저항한다면 변화가 필요한 이유를 설명하기 위해 교육을 실시해야 한다. 해당 직원들이 많다면 시간이 많이 걸리겠지만 일단 교육을 받고 나면 변화를 지지하는 직원들이 늘 수 있다.
 
변화에 반대하는 직원들이 찬성으로 돌아서길 바란다면 변화를 준비하고 시행하는 과정에 좀 더 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 이때 직원들의 지지도가 높아진다는 장점이 있지만 변화 과정에 참여하는 직원에게 효율적인 방안을 제시할 만한 전문성이 없다면 오히려 문제가 커질 수 있다.
 
직원들이 변화에 적응하지 못할까봐 걱정된다면 기술 훈련을 받을 수 있는 기회를 제공하고, 감정적인 지원을 하면 된다. 적응과 관련한 문제를 해결하는 데 이보다 좋은 방법은 없다. 하지만 이 방법은 시간이나 비용이 많이 소요된다.
 
영향력이 있는 개인이나 그룹이 변화로 인해 무언가를 잃게 될까봐 저항을 한다면 협상을 활용해야 한다. 즉, 변화를 받아들이는 대가로 인센티브를 제공해야 한다. 돈이 좀 들긴 하지만 손쉽게 저항을 없앨 수 있다.
 
신속한 변화를 원한다면 강압도 방법이 될 수 있다. 예를 들어 해고나 전근을 시키겠다거나 승진 기회를 박탈하겠다고 협박할 수도 있다. 이 방법은 신속하게 저항을 뿌리 뽑을 수 있지만 동시에 직원들의 극렬한 분노를 살 수 있다.
 
번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
존 P. 코터는 하버드 경영대학원에서 리더십을 가르치는 명예교수이며, 레오나르드 A. 슐레진저는 매사추세츠 주의 밥슨대학 총장이다.
 
편집자 주 이 기사가 처음 발표된 1979년 이후 경영의 세계는 엄청난 변화를 겪었다. 하지만 한 가지 변하지 않는 것이 있다면 그것은 바로 이 세상 모든 기업들이 변화해야 한다는 사실이다. 코터와 슐레진저는 이런 변화를 관리하는 방법에 대해 실용적이고 검증된 방법을 알려준다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기