보고서 작성에서 보고까지… 오너십 육성의 기회다

Article at a Glance

 

보고서 작성의 기본 원칙

1) 문제의 본질을 파악하라:

위에서 지시한 내용만 채워 넣는 데 급급하지 말고 보고서 작성을 하게 된 근본 이유와 이를 통해 해결하고자 하는 문제의 본질이 무엇인지를 늘 기억.

2) 작성 완료 전 주기적으로 보고서를 검토하라:

당장 눈가림만을 위해 임시방편 성격의 보고서를 작성하는 건 아닌지 주기적으로 검토. 지엽적 내용에 사로잡히지 말고 큰 그림을 그려가고 있는지 여부를 파악하는 데 집중.

3) 보고서 작성자에게 직접 발표할 기회를 줘라:

일방적 지시만 내리기보다 보고서 작성을 담당한 실무자에게 발표할 기회를 줌으로써 스스로 문제점이 무엇인지에 대해 오너십을 가지고 일할 수 있도록 유도.

국내 모 대기업의 신사업 담당인 송 전무는 요즘 하루하루가 좌불안석이다. 신사업 담당으로 일했던 지난 3년간 추진했던 거의 모든 사업들이 3년이 다 돼 가도록 전혀 성과를 못 이루고 있고, 이 중 일부는 공식적으로 사업을 접지는 않았지만 사실상 실패가 분명한 상황이었다. 기적처럼 한두 개 사업이라도 금년 내에 큰 성과를 내주지 않는다면 연말 인사에서 좋은 평가를 받기는 이미 틀렸고, 심하면 신사업 실패의 책임을 지고 물러나야 할 입장이었다.

송 전무가 지난 3년여를 돌아보니 본인은 크게 잘못한 게 없는 것 같았다. 우선 혼자서 신사업에 대한 투자 의사결정을 하는 게 타당하지 않다고 생각해 사내외 전문가를 중심으로 신사업 투자 심의위원회를 만들어 각개 전문가의 의견을 수렴했다. 송 전무가 사내에서 처음으로 시도한 일이었다. 이후 3년 동안 약 40여 개의 신사업 아이디어들이 이 위원회에 상정돼 열띤 토론을 거쳤고, 날카로운 위원들의 질의 공세를 통과한 사업들만이 신사업 투자 대상으로 선정돼 실질적인 투자가 이뤄졌다. 이전에 담당 부서와만 협의를 해서 알음알음으로 처리하던 것에 비하면 진일보한 의사결정 과정임은 틀림없어 보였다.

투자 심의위원회에 신사업 안건을 상정하기 위해 이를 추진하는 부서에서는 빈틈없는 심의보고서를 만들어서 올려야 했다. 이 과정에서도 신사업에 대한 다각적인 평가가 이뤄졌음은 물론이다. 늘 50쪽에 가까운 분석보고서들이 만들어졌고 투자 심의위원회 회의는 이 보고서를 중심으로 이뤄졌다. 그런데 지금까지도 이해가 안 가는 부분이 이렇게까지 철저히 검증을 하고 투자를 했는데 왜 하나도 성공하는 사업이 없느냐 하는 것이었다. 송 전무는 슬슬 ‘신사업=운칠기삼’이라는 사람들의 말이 피부에 와 닿았다.

그러던 중 드디어 올 것이 왔다. 경영감사팀에서 신사업 성과가 왜 이렇게까지 부진한가에 대한 업무 감사를 시작한다는 소식이 들려온 것. 한편으로는 걱정도 많이 됐지만 한편으로 최선을 다했기 때문에 사실대로 당당하게 임하면 본인에게 큰 귀책사유는 없을 것이라고 생각했다. 월요일이 되자 경영감사팀이 도착했고, 이들은 신사업을 어떻게 심의하고 투자 의사결정을 했으며, 이후 어떻게 추진해왔는지에 대해 하나하나 날카로운 질문을 던졌다.

송 전무는 본인이 새로 만든 투자 심의위원회에 대해 설명했다. 경영감사팀도 위원회를 만들어서 체계적으로 많은 사람들이 공동 심의를 한 부분에 대해서는 타당성을 인정했다. 그리고는 “그러면 그간 진행했던 50건의 심의보고서를 다 제출해 주십시오”라고 말했다. 각 보고서의 분량은 참고 자료를 포함해 대략 80쪽 정도였다. 그렇게 50건을 다 모아놓고 나니까 보고서가 산더미처럼 높이 쌓였다. 감사팀은 약 일주일에 걸쳐 그 보고서들을 하나씩 꼼꼼히 읽어보는 것 같았다. 다음 주, 감사팀의 1차 감사 의견이 나왔다. 시작부터 매우 부정적이었다. ‘투자 심의위원회의 심의는 매우 효과적이지 못했고, 잘못된 투자 의사결정은 기본적으로 심의보고서 작성 및 투자 심의 방법에 그 원인이 있다’는 내용이었다.

송 전무는 억울하고 당혹스럽기도 했지만 우선 왜 그렇게 판단했는지 이유부터 물었다. 감사팀의 지적은 이랬다. 지난 3년간 올라온 50건의 심사보고서를 보면 보고서별로 분석한 내용이 매우 편향적이라는 것이다. 예를 들어 자동차에 들어가는 신소재 사업의 경우에는 시장 성장성이 매우 좋은 것은 틀림이 없었지만 이 회사가 이 사업을 잘할 수 있는 역량이 있느냐 하는 부분은 의문점이 많은 상황이었다. 이 사업을 추진하고자 했던 사업부는 전체 50쪽 분량의 심사보고서 중에서 약 40쪽을 ‘시장 전망이 매우 밝다’는 내용을 나열하는 데 할애했고, 남은 분량 중 약 2∼3쪽에 걸쳐서 이 사업에 필요한 핵심 역량은 차차 확보하고 필요하다면 역량을 갖춘 기존 업체의 인수합병이나 해외 업체와 제휴를 추진하겠다는 정도로 간략하게 언급을 하고 말았다. 반면, 현재 원재료 형태로 판매하던 제품을 한 번 더 가공해 반제품 상태로 판매하는 신사업을 기획한 경우에는 전체 50쪽의 심사보고서 중에서 약 40쪽에 걸쳐서 ‘이 사업은 우리가 20년 이상 해온 사업에서 한 단계 추가 가공만 필요함으로 그 어느 회사보다 낮은 원가에 높은 수율을 낼 수 있다’는 역량 측면만 강조를 하고, 정작 이 새로운 반제품의 수요 시장 성장성이 어느 정도이며 경쟁 강도를 고려할 때 이익은 어느 정도 낼 수 있는지 등에 대한 시장 전망 부분은 ‘향후 주요 수요 업체와 면담을 통해 추가 확인하겠다’는 정도로 얼버무려 놓았던 것이다.

이처럼 각 보고서는 시장 전망이나 필요 역량, 경쟁 강도, 수익성 등 각 사업의 유리한 부분에 대해서는 많은 분량을 할애해 자세히 설명을 해놓고, 정작 신사업 투자에서 가장 핵심적으로 짚어야 할 투자 리스크에 대해서는 가능하면 논쟁을 피하는 방식으로 평이하고 짧게 서술해 심의 중심에서 슬쩍 벗어나 버렸던 것이다. 50건을 분석해보니 거의 예외 없이 이런 식이었다. 그러다보니 심의위원들도 보고서 앞부분 분량이 많은 쪽에서 많은 토의를 하다가 뒷부분은 늘 자세히 볼 시간도 없이 투자 승인 의사결정을 하게 된 것이다. 사정이 이렇다보니 신사업 투자의 결과가 지금처럼 형편없어진 것도 다 이유가 있었다.