퍼실리테이티브 리더십

예측하고 코칭하고 변화를 이끌어내라 리더는 ‘촉진자’여야 한다

152호 (2014년 5월 Issue 1)

Article at a Glance -  HR

퍼실리테이티브 리더가 갖춰야 할 역량

① 구성원들의 참여를 유도해서 예상 결과를 도출할 수 있어야 한다.

② 전문지식 등을 활용해 구성원들이 기대 이상의 성과를 내도록 코칭해야 한다.

③ 혁신적인 사고와 동기부여 능력으로 변화촉진자의 역할을 맡아야 한다.

 

퍼실리테이션(facilitation)용이하게 하다, 쉽게 하다, 촉진하다라는 뜻의 라틴어 ‘facile’에서 유래됐다. 중립적인 위치에서 집단의 활동에 관여해 팀의 목적을 효율적으로 달성할 수 있도록 촉진하고 지원하는 행동을 의미한다. 퍼실리테이션은 20세기 후반부터 경영, 교육, 의료 등 다양한 분야에서 사용되기 시작했다. 경영에서는 1970년대 중반부터 미국을 중심으로 사용되기 시작했으며 주로 효율적인 미팅을 진행하기 위한 방법으로 활용됐다. GE, HP, IBM, Dupont 등 글로벌 기업에서는 퍼실리테이션을 활용해서 회의를 진행하는 방법이 널리 사용되고 있다. 리더들은 크고 작은 회의에서 퍼실리테이터로 참여한다.

 

이제 리더들은 조직의 상황과 목적에 따라 인력개발 담당자, 강사, 변화관리자, 컨설턴트 등으로 역할을 바꿔야 한다. 또 구성원의 협업을 촉진하고 효율적인 의사결정을 통해 조직의 성과를 높일 수 있는 퍼실리테이터의 역할도 해야 한다. 일반적으로 퍼실리테이터는 팀의 활동을 촉진하는 과정에서 참여자들이 창의적인 의견을 제시할 수 있도록 분위기를 조성하고 효율적인 의사결정을 통해 조직의 목적을 달성할 수 있도록 돕는 사람이다. 이미 글로벌 기업들은 전문 퍼실리테이터를 다양한 분야에서 활용하고 있고 리더들을 퍼실리테이터로 양성하고 있다.

 

이런 분위기에서 참여형 조직문화를 만들고 조직의 지속적인 변화를 촉진할 수 있는 퍼실리테이티브 리더십이 크게 주목을 받고 있다. 퍼실리테이티브 리더십은 일방적으로 지시하고 결과를 보고받는 방식에서 벗어나 팀 전체가 협력해서 함께 방향을 설정하고 지식과 경험을 공유한다. 리더들은 신중한 방법(deliberate method)과 협업적 혁신(co-operative Innovation)을 통해 업무를 개선하고 구체적인 성과를 거둬서 결과적으로 구성원의 성장을 이끌어낸다. 퍼실리테이티브 리더십은 진정성(authenticity)에 기반을 두고 있다. 리더가 진정성을 갖추게 되면 구성원들이 리더를 믿고 따르며 정서적 몰입도가 높아지고 헌신한다. 퍼실리테이티브 리더십은 구성원의 헌신과 참여를 높이고 자기변화를 유도해서 업무에 더 몰입하게 한다. 또 구성원에게 권한을 대폭 위임해서(empowerment) 조직의 변화와 성장을 도모할 수 있다.

 

퍼실리테이티브 리더십의 가장 큰 특징은 구성원의 참여를 촉진하는 것이다. 리더 혼자 구성원들이 행동하도록 자극한다는 생각에서 벗어나동료 집단의 사회적 압력(Peer Pressure)’으로 선의의 경쟁을 유도한다. 구성원들이 자율적으로 건전한 지적 자극을 받으면 도전의식이 생기고 결과적으로 좋은 성과를 내고 혁신을 추구하는 것이다. 퍼실리테이티브 리더십은 이런 조직 문화를 강화시키는 것이다. 로버트 서튼(Robert Sutton) 미국 스탠퍼드대 교수는 협업적 혁신을 강조하면서천재 한 명이 혁신을 지속적으로 추진하는 것은 아니다모든 직원이 창의적인 아이디어를 지속적으로 제안하고 이를 과감하게 실천할 수 있는 제도와 시스템 등이 갖춰질 때 진정으로 창의적인 기업이 될 수 있다고 강조했다.

 

1 퍼실리테이터 역할 유형

 

출처: Roger M. Schwarz. (2002). The Skilled Facilitator : A Comprehensive Resource for Consultants,Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches. Jossey-Bass.

 

퍼실리테이티브 리더십의 성공조건

조직의 구성원들은 업무에서 자신의 가치를 증명하려는 자아실현의 욕구를 가지고 있다. 이러한 욕구는 단순하게 생존하려는 욕구가 아닌 변혁을 추구하려는 인간의 욕구다. 변혁을 추구하는 욕구는 충족된 이후에도 지속적으로 업무에 영향을 끼치는 동기요인으로 작용한다. 동기이론가와 인본주의 심리학자들은 인간이 자신의 삶과 일이 매우 가치가 있다고 믿으려는 욕구가 있으며 이러한 욕구가 충족됐을 때 업무를 추진하려는 동기가 발생된다고 주장했다. 반면 이런 욕구가 충족되지 않으면 업무에서 자신의 역량을 제대로 발휘하려고 하지 않는다. 미래학자 다니엘 핑크(Daniel Pink)는 기업들이 구성원의 몰입을 높이기 위해 다양한 동기부여 방법을 사용하고 있는데 실제로는 이런 방법들이 동기부여를 저해한다고 주장했다. 동기부여를 적절하게 하는 방법을 모색해야 하는 시점이다. 반면 맥그리거(Douglas McGregor) X, Y 이론과 매슬로(Abraham H. Maslow)의 인간 욕구 5단계론은 바람직한 조직의 모습과 자아실현의 방법을 제시한다.

 

구성원들이 업무에 몰입하고 직무에 대한 만족이 높아지려면 자아를 실현하겠다는 욕구를 자극해야 한다. 결국 성공적으로 조직을 변화시키려면 구성원의 자아실현 욕구를 업무에서 변화와 혁신을 추구하겠다는 변혁적 욕구로 승화시켜야 한다. 이를 통해 구성원 전체가 조직의 강점을 공유하고 업무에 몰입해서 업무 처리에서 시너지 효과를 이끌어낼 수 있다. 퍼실리테이티브 리더십은 구성원의 욕구가 상위 욕구로 올라갈 수 있도록 자극하는 촉매제 역할을 한다.

 

퍼실리테이티브 리더는 팀의 리더와 변화촉진자, 코치의 역할을 담당한다. 팀의 리더로 다양성을 이해하고 중립적인 태도를 유지하면서 팀을 관리한다. 또 혁신적인 사고와 동기부여 능력, 갈등관리, 문제해결능력 등을 가지고 조직의 변화를 촉진한다. 구성원을 코칭할 때는 적극적인 참여를 유도하고 구성원이 업무에서 새로운 가능성을 보여줄 수 있도록 도와준다. 성공하는 퍼실리테이티브 리더의 액션플랜을 살펴보면 다음과 같다.

 

그림 1 퍼실리테이티브 리더십의 개념

 

 

첫째, 리더는 구성원들의 참여를 유도하고 구성원들이 목표를 명확하게 이해해서 예상하는 결과를 도출할 수 있어야 한다. 이를 위해 다양성에 대한 이해, 중립적 태도 유지, 프로세스 계획, 집단의사결정 능력 등의 능력을 갖춰야 한다. 특히 리더는 실무에서 적용할 수 있는 프로세스를 구체적으로 설계할 수 있어야 한다. 브레인스토밍, 브레인라이팅, 회의진행, 의사결정프로세스, 워크아웃, 변화촉진프로그램, 액션러닝, 팀빌딩, 갈등관리 등의 역량을 상황에 맞게 적용할 수 있어야 한다. 현장에서는 일반적으로 활용되고 있는 아이디어 발상법인 브레인스토밍조차 제대로 운영할 줄 아는 리더가 의외로 많지 않다. 퍼실리테이티브 리더십의 완성 모습 가운데 하나는 프로세스 리더라고 볼 수 있다.

 

사례 1

영업본부장인 K 상무는 상반기 영업성과를 높이기 위해서 조직 분위기를 능동적으로 바꾸는 방안에 대해 골몰하고 있다. 과거에는 팀원들에게 보고서를 받고 혼자 의사결정을 했지만 획기적인 방안이 나오지 않았다. K 상무가 직접 리더십을 발휘해야 했다. 그는 파격적인 아이디어를 얻기 위해서는 먼저 마음을 열어야 한다고 봤다. 그래서 브레인스토밍(brainstorming) 방식의 워크숍을 진행했다. K 상무는 직접 사회를 보면서 프로세스를 알려주고 중립을 지키며 회의를 이끌었다. 워크숍에서는 참가자들이 공유해야 할 원칙을 제시했다. 누구든지 제시한 아이디어는 비판하지 않고 아이디어는 양보다는 질을 기준으로 판단하며 다른 사람의 아이디어에 편승해도 좋다는 룰을 제시했다. K 상무는 2시간의 워크숍을 통해 획기적이고 다양한 아이디어를 얻을 수 있었다. 여러 아이디어 중에서 영향력, 비용 등을 고려해서 최종적으로 조직분위기를 활성화할 수 있는 방안을 결정했다. K 상무는 권위적인 리더에서 벗어나 퍼실리테이터의 역할을 통해 조직의 문제를 해결한 것이다.

 

둘째, 리더는 코치의 역할도 해야 한다. 자신이 가지고 있는 전문적 지식과 경험을 활용해서 구성원들이 기대 이상의 결과를 도출할 수 있도록 도와야 한다. 구성원들을 코칭하기 위해서는 발견적인 질문, 적극적 경청, 긍정적 피드백, 정리 스킬 등이 필요하다. 현업에서 리더들은 직원들과 소통하는 대신 호통을 치기 일쑤다. 또 사람을 육성하는 코칭 대신 지시와 통제 중심의티칭이 난무하기 마련이다. 퍼실리테이티브 리더십의 완성된 모습 중 하나는 권한위임(empowerment)을 통한 인재육성이다. 답을 바로 주지 않고 답을 찾아가는 프로세스를 알려주고 수평적인 소통을 통해 조직 구성원의 다양성과 잠재력을 끌어내고 핵심인재로 육성해야 한다.

 

그림 2 동기부여와 욕구단계

출처: 송영수(2014). 리더가 답이다.

 

2 퍼실리테이티브 리더의 역할과 역량

 

사례 2

기획본부장이 새로 부임했다. K 차장은 보고를 하려고 결재서류를 들고 왔다. 기획본부장은 서류를 덮으라고 말하고 K 차장에게 질문했다. 이 프로젝트의 목적이 무엇인가? 현 수준은 어떠한가? 대안은 무엇인가? 예상되는 결과는 무엇인가? 애로사항은 무엇인가? 본부장의 계속되는 질문에 K 차장은 당혹스러웠다. K 차장은 본부장실을 나온 다음 전 팀원을 모아 조금 전 본부장의 질문사항을 소개했다. 질문에 대답하지 못하면 결재하지 않겠다는 본부장의 의지까지 전했다. 상황을 전해들은 구성원들은 질문과 답을 준비하기 시작했다. 코칭 형태의 결재를 몇 차례 거치면서 구성원들은 업무의 목적과 현재 수준, 대안, 예상결과 등 업무와 관련된 프로세스를 습득하게 됐다. 업무 몰입도와 성과가 향상됐다.

 

셋째, 리더는 변화촉진자의 역할을 해야 한다. 혁신적인 사고와 동기부여 능력으로 조직의 지속적인 개선을 촉진해야 한다. 또 구성원들이 변화를 함께 촉진할 수 있도록 팀 내 갈등을 원만하게 처리할 수 있어야 한다. 이런 능력을 갖추려면 리더에게 혁신적이고 전략적인 사고, 동기부여 스킬, 갈등관리, 문제해결 능력 등이 능력이 요구된다.

 

사례 3

글로벌 전자기업인 S기업의 연구소에는 DR(Design Review)미팅이라는 제도가 있다. 연구개발을 하면서 기획, 설계단계에서 주요 리더나 전문가들의 의견을 듣고 싶으면 DR미팅을 신청하고 다양한 아이디어를 수집할 수 있다. 그들에게 연구개발과 관련해서 객관적인 의견을 듣는 것이다. DR미팅에서는 리더들이 미팅을 진행하기도 하고, 담당자가 진행하기도 한다. 조직 구성원 모두가 DR미팅을 통해 퍼실리테이터의 역할을 담당하고 있는 것이다.

 

송영수 한양대 교육공학과 교수 young2020@hanyang.ac.kr

필자는 미국 플로리다주립대에서 교육공학(HRD) 박사 학위 받았다. 23년간 삼성그룹에서 인력개발 및 리더십 전문가로 활동했다. 삼성그룹의 리더십 파이프라인 모델구축 및 핵심가치 개발을 주도했고 삼성인력개발원 리더십팀장(상무)을 거쳐 2006년부터 한양대 리더십센터장 겸 교육공학과 교수로 재직하고 있다. 대한리더십학회장 및 한국산업교육학회장을 역임했다. 저서로는 <리더웨이> <리더가 답이다> 등이 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기