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중간관리자의 성과관리 코칭

“이렇게 해” “저래왔잖아요” 소통 안되는 팀, 역할분담부터 확실히

김성완 | 148호 (2014년 3월 Issue 1)

 

 

 

 

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 

왜 내가 이 일을 합니까?

 

“어이 이 사원, 이거 신규 매뉴얼 10부만 복사해 와.”

 

이 사원과 김 과장의 자리는 약간 떨어져 있다. 사무실 입구 쪽에 앉은 이 사원은 열심히 컴퓨터 자판기를 두드리며 신규 사무실 배치도를 끙끙거리며 그리고 있었다.

 

“이 사원, 내 말 안 들려? 이것 복사해서 제본해 오라니까.”

 

“과장님, 저도 바빠요. 팀장님이 내일까지 사무실 레이아웃 그려 내라고 지시했는데 급하지 않으면 내일 오후에 하면 안 될까요?”

 

“내 말은 지시가 아니고 팀장님 말만 지시야?”

 

“무슨 소리를 그렇게 하세요. 제가 지금 일이 있어서 내일 하면 어떨지 요청한 거잖아요.”

 

“그 말하는 태도가 요청하는 거야? 지시하는 거지.”

 

“아니, 제가 무슨 복사하러 회사 왔어요? 왜 제게만 맨날 복사 심부름을 시키는 거예요. 저도 이제 3년 차 라고요. 개인적인 용무는 자신들이 알아서 하는 것 아닌가요?”

 

“이게 오늘 밥 잘못 먹었나? 어디서 따지고 난리야!”

 

“제가 어떻게 김 과장님께 따지겠습니까? 까마득한 후배의 귀여운 푸념으로 들어주셔야죠.”

 

“하여튼 잔소리 말고 빨리 복사해서 오후 3시까지 내 책상 위에 올려놔.”

 

김 과장은 묵직한 서류 더미를 이 사원의 책상 위에 던져놓고 사무실 밖으로 나갔다. 이 사원은 김 과장의 뒷모습을 물끄러미 바라볼 뿐이다. 옆에서 듣고 있던 박 대리가 이 사원의 어깨를 치며 한마디 거든다.

 

“열심히 해 봐야 소용없어. 시키는 일 대충하고 너 살 길이나 찾아! 이 회사는 비전 없어.”

 

올해도 진급에서 누락된 박 대리는 요즘 일을 거의 하지 않고 있다. 승진철이 지나고 나면 일어나는 한파와 같다. 경영회의에서 돌아온 최 팀장이 이 사원을 부른다.

 

“이 사원, 사무실 레이아웃 다 됐어?”

 

“예, 팀장님, 아직 100%는 안 됐지만 초안을 보고드리겠습니다.”

 

“내가 언제까지 완료하라고 했는데 아직도 초안 타령이야?”

 

“내일까지 완료하라고 하셔서….”

 

“그럼 오늘쯤에는 완료해서 보고해야지. 내일까지 완료하라고 내일까지 하면 어떻게 해? 그렇게 눈치가 없어서. 오늘 퇴근 전까지 완료해서 보고해!”

 

“알겠습니다.”

 

최 팀장은 시선을 노트북으로 돌렸다. 이 사원은 보고도 못한 채 힘없이 자리로 돌아갔다.

 

우리 팀에 무슨 문제가 있는 것일까?

 

문제를 제대로 파악해야 효과적인 해결방법을 찾을 수 있다. 앞의 팀 사례에서 나타난 문제점을 토대로 직원들의 열정과 몰입을 떨어뜨리는 요인이 무엇인지 살펴보기로 한다.

 

먼저, 구성원이 제대로 소통하지 않고 있다.모두 자기 말만 주장할 뿐이다. 그리고 팀 내의 의사소통은 상명하달의 일방적 통행만 있을 뿐이다. 팀원의 이야기에 귀를 기울이기보다는 일단 시키는 일을 하라는 식이다. 특히 김 과장과 최 팀장의 대화를 보면 상호 대화를 통한 올바른 업무방향의 제시보다는 일방적 지시와 명령이 횡행할 뿐이다. 이러한 소통방식은 업무에 대한 열정을 불러 넣기보다는 오히려 열정을 빼앗아 간다. 이 사원은 자신의 업무수행 과정에서 다른 업무가 들어올 때, 일정 조정을 요청했지만 받아들여지지 않았다. 또한 선배인 박 대리의 표현도 업무에 대한 열정을 떨어뜨리는 악성 바이러스와 같다. 이런 과정에서 최 팀장마저 이 사원의 의사를 수용하기보다는 일방적 지시를 내려 그의 열정과 몰입을 사라지게 하고 있다.

 

둘째, 역할 분담이나 책임이 명확하지 않다.앞의 사례에서 이 사원은 자신에게 주어진 본연의 업무 이외에 추가 업무가 수시로 주어지고 있다. 물론 복사 업무를 잡무나 공통의 업무로도 볼 수 있다. 그러나 기본적인 것은 자신의 업무가 어디서 어디까지인가에 대해 팀 내부에서 합의가 필요하다. 특히 공통 업무에 대해서는 팀 후배 사원들의 업무처럼 인식하는 경우가 많다. 선배 사원들에 대한 배려 차원이라고 할 수 있지만 자신이 수행해야 할 업무가 명확히 설정돼 있고 권한과 책임까지 위임돼 있다면 그 기준에 따라 업무가 할당되고 수행돼야 한다. 이제는 후배 사원이라는 이유로 무조건 상명하복을 해야 하는 시대는 지나갔다.

 

셋째, 목표와 평가, 보상의 연계성이 떨어진다.특히 박 대리의 대화에서열심히 해 봐야 소용없어…. 너 살길이나 찾아라는 말은 회사 생활에 대한 비전과 목표를 상실하고 있다. 거듭된 진급누락과 업무태만은 팀에 부정적인 업무 분위기를 조장한다. 이처럼 업무 목표가 상실되고 목표와 평가보상의 연계성이 떨어질 때 구성원들의 사기 저하는 뚜렷하게 나타난다.

 

끝으로, 잘하려는 마음가짐과 태도를 가지고 있지 않다.사람마다 업무에 대한 선호도는 다를 수 있다. 또한 업무 분장에 따라 업무가 정해질 수 있다. 그러나 모든 업무에 대해 방침을 정해 둘 수는 없다. 수시로 떨어지거나 업무 분장에 없는 과제를 수행하는 경우는 종종 발생한다. 리더들이 비정기적 혹은 업무 외적 과업을 지시할 때, 부하들이 힘들어 할 때가 종종 발생한다. 팀원들이 해당 업무에 대해 성과를 내기 어렵다고 판단하는 등 시작에 앞서 부정적 인식과 태도가 먼저 나올 수 있다. 팀원들도 어렵고 힘든 일은 꺼리고 편한 업무만 하려는 태도는 조직 갈등을 일으키고 성과를 저해하는 등 성장에 장애요소가 될 수 있다. 리더는 이러한 팀원들의 사고와 태도에 대한 문제를 제대로 인식하고 대처하지 못한다면 개인의 조직 만족, 열정과 몰입은 더 어려워 질 뿐이다.

 

 

직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지

 

어떻게 하면 직원들이 업무에 대해 열정을 느끼고 몰입하도록 만들 수 있을까? 몰입(Flow)의 대가 미하이 칙센트미하이는 <몰입의 경영(Good Business)>에서 조직 몰입을 구축하는 3가지 요인으로분명한 목표, 적절한 피드백, 구체적 과제를 제시했다. 필자는 칙센트마하이의 3가지 요인을 바탕으로 직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지를 제안한다. (그림 1)

 

1) 목표와 평가-보상이 연계된 시스템 경영

 

열정과 몰입을 이끌어 내는 첫째 방법은 물질적 보상이다. 연말 성과가 좋은 기업들은 앞을 다투며 성과급 잔치를 발표한다. 사실 돈만큼 사람의 이목을 집중시키는 것은 없다. 사람들이 일을 하는 이유도 돈을 벌기 위해서다. 그러나 물질적 보상만으로 열정과 몰입을 이끌어 낼 수 있을까? 동기이론의 전문가 프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg) 교수는 위생요인(불만족 요인)에서 물질적 보상은 불만을 최대한 줄여줄 뿐이지 만족이나 동기를 최대한으로 늘려주는 것은 아니라고 증명했다. 보상은 평가 결과에 따라 주어진다. 그렇다면 평가는 어떠한 기준에 따라 이뤄지는 것일까? 조직에서 평가는 목표를 수행한 결과다. 목표가 명확하지 않고 합의되지 않았다면 평가와 보상 역시 만족스런 결과가 나오기 어렵다.

 

구성원이 보상을 만족스럽게 받아들이고 새로운 동기를 부여하려면 먼저 목표가 명확하고 업무와 관련된 상호 합의가 이뤄져야 한다. 조직에서 목표가 명확하지 못한 이유는 무엇 때문일까? 미하이 칙센트미하이는 저서 <몰입의 경영>에서 기업에서 목표가 명확하지 않은 이유는기업, , 개인의 사명이 최고경영진을 비롯한 모든 사람에게 불명확하기 때문이라고 말했다. 칙센트미하이 교수가 전한 사명과 목표의 관계는 목표를 수립하는 일반적인 과정을 설명한 것이다. 그렇다면 개인의 목표가 불명확한 또 다른 이유는 무엇 때문일까? 개인의 관점에서 볼 때 목표를 높게 잡으면 결과에 대한 두려움이 생길 수 있다. 목표를 달성했을 때는 보상이 따르지만 달성하지 못했을 때는 벌이 따른다. 모두 결과를 두려워하기에 추상적인 목표를 말할 때가 많다. 그러나 추상적인 목표는 두리뭉실한 결과를 이끌 뿐이다.

 

 

다음으로 목표와 평가-보상의 연계성에 대해 살펴보자. 업무에 대한 목표가 명확하게 제시될 때도 이와 관련해서 평가와 보상이 뒤따르지 않거나 따로 움직이는 경향이 많다. 이런 일이 발생하는 가장 큰 이유는 목표를 설정하는 부서와 평가와 보상을 담당하는 부서가 서로 다르게 움직이기 때문이다. 대부분의 기업에서는 업무와 관련된 목표는 기획팀이 제시하고, 성과평가는 인사팀이 담당하며, 보상은 재무회계팀에서 이뤄진다. 하지만 여러 부서들이 유기적으로 결합한다면 목표-평가-보상을 하나의 시스템에 따라 처리할 수 있다. 리더들이 명확한 목표를 제시하고 여기에 평가와 보상을 연계해서 실시할 때 목표와 평가 보상의 연계성은 구성원에게 신뢰를 얻을 수 있다. 이런 상황에서 구성원들은 자신의 업무에 열정을 발휘하고 몰입하게 될 것이다.

 

2) 진심 어린 피드백 제공

 

피드백은 목표와 평가-보상의 업무시스템을 작동시키는 윤활유와 같다. 즉 피드백은 구성원들이 업무의 목표를 달성하는 과정에서 커뮤니케이션을 하는 것이다. 커뮤니케이션은 때로는 효과적인 통제수단이기보다는 문제나 불란을 일으키는 요인이 되기도 한다. 아직도 많은 조직에서는 구성원들이 서로의 의견을 존중하고 효과적인 대안을 찾는 수평적인 의사소통의 구조를 가졌다기보다는 상명하달식의 수직적인 대화가 이뤄지는 것이 대부분이다. 이런 상황에서는 피드백이 효과를 내기가 어렵다.

 

피드백의 사전적 정의는진행된 행동이나 반응의 결과를 본인에게 알려 주는 일이다. 피드백은 일반적으로 인정, 칭찬, 격려 등 긍정적 피드백과 야단, 질책, 비난 등 부정적 피드백, 행동교정이 목적인 교정적 피드백 등 3가지가 있다. 이 사원의 사례에서 나타난 최 팀장의 피드백은 어디에 해당될까? 그의 피드백은 질책에 가까우며 부정적 피드백이 주를 이루고 있다. 김 과장도 복사 요구를 당장 들어주지 않는 이 사원의 행동에 비난이나 질책에 가까운 부정적 피드백을 하고 있다. 이런 대화 방식은 이 사원이 업무에 열정을 가지고 몰입하도록 이끌기보다는 오히려 열정을 사라지게 하는 결과를 만들었다.

 

그렇다면 어떻게 피드백을 해야 할까? 피드백을 잘하려면 피드백을 하기 전에 상대방의 말을 경청하고 행동과 결과를 관찰하는 것이 중요하다. 이런 과정이 제대로 이뤄지지 않을 때는 피드백을 제대로 못해줄 수도 있다. 앞의 사례에서 김 과장이내 말은 말이 아니고 팀장님 말만 지시야라고 말한 것처럼 상대방을 오해할 수 있는 것이다. 이런 말과 행동이 나오는 이유는 상대방의 말과 행동에 대한 관찰과 경청이 부족하고 자기 중심적으로 판단했기 때문이다. 여기에다 상대방의 열정과 몰입을 얻기 위해서는진정성이 추가돼야 한다. 진정성(眞情性)은 사전적으로참되고 애틋한 정이나 마음을 뜻한다. 결국 상대방에게 피드백을 하는 사람의 진실된 마음이 느껴지도록 해야 한다.한국의 기업문화에서는 인정이나 칭찬에 옹색하다. 흔히 잘한 행동이나 결과에 대해수고했어라고 짤막하게 말할 때가 많다. 긍정적인 피드백도진정성을 바탕으로 하지 않으면 형식적인 피드백에 그친다. 피드백에는 진심을 담아야 상대방이 진정성을 느낄 수 있다.

 

3) 개인의 역할과 업무 분장의 명확화

 

조직이 구성원의 열정과 몰입을 최대로 끌어낼 수 있는 방법은 개인의 역할과 업무를 명확하게 정하는 것이다. 또 업무 분장이 효과적으로 작동되려면 개인의 역할을 구체적으로 부여해야 한다. 많은 리더들은 바쁘다는 이유로 개인별 역할을 제대로 부여하지 않고 업무만 할당할 때가 많다. 이렇게 할당된 업무는 해야 할 과제로 인식될 뿐 내가 왜 해야 하는지를 정확하게 받아들이지 못하고 업무를 처리할 때가 많다. 어떻게 하면 구성원들이 열정을 가지고 업무를 처리하게 만들 수 있을까? 핵심은업무가 아니라역할을 지정해주는 것이다. 역할 인식은 매우 중요하다. 왜냐하면 아무리 구성원들에게 세부적으로 업무를 할당해도 모든 업무를 정확하게 나누는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 또 갑작스럽게 업무가 생기거나 상부의 지시로 기존의 역할과 범위에서 벗어난 업무가 할당될 수도 있다. 모든 일들을 세세하게 분류하고 배분하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 또 개인별 역할을 명확하게 정하는 게 사안에 따라 업무 분장을 하는 것보다 더 빠르고 효율적이다. 미국 노드스트롬백화점의 직원업무수칙은모든 상황에서 스스로 최선의 판단을 내릴 것! 그 외의 다른 규칙은 없음이다. 이 백화점은 매장 직원에게 권한과 책임을 위임했다. 현장 담당자가 자신의 판단에 따라 업무를 처리하는 것은 사장의 눈으로 일을 처리할 수 있도록 만든다. 돌발 상황이 발생하더라도 재량권을 가진 담당자가 효율적으로 대처할 수 있기 때문이다.개인의 역할을 명확하게 지정할 때 구성원들은 자신의 업무에 대해 애착을 가지고 열정을 가지고 몰입하게 된다.

 

4) 개인의 생각과 태도 변화

 

여기까지 살펴본 직원의 열정과 몰입을 이끌어 내는 방법은 업무, 대인관계, 조직구조 등 외부 환경에서 고려한 요소들이다. 그러나 외적 요인만으로 직원의 열정과 몰입을 모두 이끌어 낼 수 있을까? 열정과 몰입을 하는 주체는 바로 구성원 자신이다. 구성원들이 일에 대한 사고와 태도의 변화가 생겨야 외부 요인의 효과가 일어날 수 있다. 그렇다면 일에 대한 생각과 행동의 변화는 무엇을 의미하는가? 이기적이고 자기중심적인 태도의 변화를 뜻한다. 자신의 업무가 아니면 배척하거나 전혀 관심을 보이지 않는 이기적인 사고와 태도는 업무 성과에 부정적인 영향을 끼친다. 동료의 성과를 가로채거나 비난하는 태도도 마찬가지다. 태업하면서 선후배의 성과에 무임승차하려는 태도도 문제다. 공금 횡령, 업체 갈취, 부정 행위 등은 조직의 이름을 팔아서 개인의 부와 성과를 챙기려는 행동이다. 자기중심적 태도는 보상에 대한 불만, 낮은 인사고과 혹은 승진 누락에 대한 불만 등이다. 이러한 불만족스러운 태도들이 행동으로 나타난 것이 사고, 태업 혹은 이직으로 이어진다. 이러한 자기중심적이며 이기적인 태도와 행동은 개인과 조직을 파괴시키는 핵심 원인이다.

 

모든 인간은 이기적인 마음을 가지고 있다. 이기적인 욕구는 부를 창출하는 강력한 동인이 되기도 한다. 문제는 이기적 욕구의 극대화가 개인뿐만 아니라 조직과 타인에게 심각하게 해를 끼칠 때다. 구성원들이 이기적으로 사고하거나 행동하지 않게 하려면 어떻게 해야 할까? 심리학에서거울효과는 상대방의 행동을 무의식적으로 따라 하는 것을 말한다. 책이나 드라마에서 좋아하는 배우, 영웅의 행동을 따라서 하려는 게 바로 거울효과다. 한 사람이 눈을 닦으면 다른 사람도 따라서 눈을 닦을 때가 많다. 거울효과를 이용하면 상대방이 내 행동을 따라 하도록 유도할 수 있다. 이것이 바로 솔선수범의 거울효과다. 직장인들은 흔히 모범이 될 만한 선배의 행동이나 사고방식을 따라 하거나 이를 토대로 더 좋은 행동, 사고방식을 가지려고 한다. 이러한 행동이 전사적으로 일어나면 이것은 조직의 문화가 되기도 한다. 사람의 생각과 태도를 바꾸는 것은 어려운 일이지만 아예 불가능한 것은 아니다. 조직의 리더들은 솔선수범하는 모습을 보여서 직원들이 올바른 사고와 태도를 가지도록 유도해야 할 것이다.조직은 갑자기 변화하지 않는다. 구성원의 사고, 태도, 행동이 바뀌는 게 먼저다. 하나하나의 변화가 모여 조직 전체의 변화를 만든다. 결국 현재 기업들이 직면한 위기를 돌파하고 급변하는 경영환경에서 살아남으려면 리더가 먼저 변화하며 구성원들의 열정과 몰입을 이끌어낼 수 있어야 한다는 말이다.

 

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

 

  • 김성완 김성완 | - (현) 통코칭 대표
    - (현) 중소기업진흥공단 자문교수
    -LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장

    coach@tongcoaching.com
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